重新定义人才评价

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本书提出的3Do模型(能做、愿做、适做)不仅在理论上很好地解决了对人才的评价问题,而且书中基于3Do模型所做的大量案例也提供了切实可行的操作指南!——郑晓明 清华大学经济管理学院长聘教授、中国工商管理案例中心主任试玉要烧三日满,辨材须待七年期;路遥知马力,日久见人心。 P6

这个作者团队,一边是学院派的深度研究,一边始终在商业实践的第一线,既有向下的深刻洞察,又有横向多维的敏锐发现,既有心法,又有干法,对企业领导者和人力资源专业人士来说既有启发,又有具体指导。 P7

当感叹“知人知面不知心”时,我们似乎认识到了“人”的表现的多样性、可变性和复杂性。 P8

心理测量在企事业中的作用也早已远远超出了人员选拔招聘的工作范畴,已经深入到人员培训提升、团队建设、领导力发展、人力资源管理战略等各个领域。 P9

如何做到这一点?需要依靠系统全面的调研、科学的评价,由此得出清晰、简单的结论。 P10

然而,对我个人来说,这是见证国家发展奇迹的40年,也是亲历心理学从社会上少有人问津的冷门到现如今趋之若鹜大热的40年,更是有幸置身心理测评与人才评价事业不断升级发展的40年。 P11

真诚感谢我的同事和亲密战友张昕女士与高喜乐先生,正是你们的奋笔疾书和深入企业一线的实战总结,让抽象的理论变得简明易懂,案例翔实而清晰。 P12

人才管理工作包括人才的识别、吸引、使用、培养和评估等环节。 P13

此时要非常明确企业需要什么样素质的人才,有哪些能力要求,即有哪些胜任素质要求。 P14

前者让被评价者清楚正在进行人才评价的工作的目的与目标,周围的同事保持开放的心态,积极响应和参与评价工作,公平、公正、客观地评价被评价人。 P15

所以,优秀的企业家都对人才选、用、育和留给予最高等级的重视,并在人才问题上花费更多的心血。 P16

这个问题如果解决不了,人才测评这个行业就不可能得到健康稳定的发展。 P17

最近一个典型案例是,美国总统特朗普上台之后,由于其做事情颠三倒四,言语混乱,美国很多人都怀疑他的认知能力有些问题,因此,在对其进行身体检查的时候,同时对其认知能力进行了评估。 P18

之后随着我们参与更多的国际交流,在国外深入学习的学者越来越多,推动了中国心理测量学的发展与进步,进入人才评价领域的人才也越来越多。 P19

第一节 重新定义人才 毫无疑问,人才评价始于我们对人才的定义。 P20

(1)与岗位要求匹配。 P21

有些企业通过建立胜任力模型,详尽地描绘了企业对人才的素质要求。 P22

通过能力、潜力和绩效相结合的评价方法,我们可以更精细地对现有人才进行盘点定位,这有利于我们对处于不同位置的人才采取不同的管理方案,提升人才培养发展工作的成效。 P23

近年来,随着英特尔、谷歌、领英、Twitter等高科技公司的倡导,绩效管理领域兴起了一种新的方法:OKR(Objective and Key Results)。 P24

能力的评价通常基于岗位胜任“素质”的要求,而不仅是岗位胜任“能力”的要求。 P25

重新定义潜力评价,首先要重新定义潜力,潜力定义的是未来的可发展性,是面向未来的。 P26

“能做”方面决定了个体的工作效率和效果。 P27

比如,销售岗位一般需要宜人性好、较易与人接触、开朗大方的性格特质;与之相反,研发岗位一般要求性格比较安静、沉得下来、善于钻研的性格特质。 P28

进入21世纪,尽管科技取得了飞速发展,我们对人的身体、大脑、精神活动等方面有了更深的认识,在人工智能领域也不断取得新的突破,但我们仍然很难说我们可以明确而系统地解释人的心理和行为,当然预测和控制就更难了。 P29

组织行为学的研究表明,个体的能力和动机水平更多地影响到其任务绩效,个体的动机水平、价值观与组织文化的匹配及个体间的互动会更多地影响到其周边绩效(例如组织氛围、员工敬业度、组织公民行为等方面)。 P30

第四节 重新定义人才评价原则 理解每个人本身已经是一件复杂的事情,在组织和工作背景下理解人更加复杂。 P31

在人才管理中,选人和育人是两个必不可少的重要工作,如果要问选人和育人哪个更重要,可能不同的公司会给出不同的答案。 P32

同样一个人,放对了位置可能是人才,放错了位置可能是庸才。 P33

我们建议恰到好处地解决评价问题,达成评价目标即可。 P34

(3)评价对象: 由己及人。 P35

(2)互动性强。 P36

(二)心理测验法 心理测验法是近几十年来开始应用的人才评价方法。 P37

(3)多维评价。 P38

评价中心法包括多种不同形式的方法,但是情景模拟活动是其中必不可少的部分。 P39

(2)效度较高。 P40

要验证每一种或者每一个评价中心活动的效度,首先在评价结束后汇总各个方面反馈意见,总结评价中心的评价效果,记录问题并提出改进意见和改进措施。 P41

同时也是保证客观性的方法,不经过任何人员处理的数据,保密性好。 P42

(2)发展导向。 P43

(2)专业性强。 P44

多人评价也是保证公平公正的必要手段。 P45

在人才管理“选”的方面可以应用于校园招聘、社会招聘、晋升选拔等项目;在“用”的方面可应用于人才合理配置、人才评价、人才盘点、个性化激励等项目;在“育”的方面可应用于高潜人才培养项目、领导力发展项目、中高层管理培养项目、后备人才培养项目和继任计划等;在“留”的方面可以应用于职业规划项目和团队建设等项目。 P46

潜能之所以重要,是因为它反映了个体调用心理能量的方式。 P47

领导潜能的6个潜能项: 影响他人、精神导向、识人用人、组织协调、资源整合和激励推动。 P48

5.报告 (1)个人报告。 P49

简而言之,成就动机和亲和动机分别对应于人们追求成就和建立亲密友好关系的内在驱动力。 P50

在工作环境下,人们的动机水平可能会因目标设定及激励方案、工作氛围与人际互动、制度及文化等因素的影响而发生变化,了解这些变化对于管理干预及绩效改进具有参考意义,因此社会动机测验(SMS)共包括两个部分:一个是生活部分,测量个体在生活中的各项动机水平;另一个是工作部分,测量个体在工作中的各项动机水平,通过两部分动机水平的比较,可以更细致地反映个体在工作中的内在动力变化。 P51

对于成就动机普遍需要达到较高的水平。 P52

PDP除了反应特质风格以外,还有其他丰富的测评指标。 P53

在“自然本我”部分有特质强度、决策类型、能量风格和能量水平;在“工作中的我”方面,有特质调整、工作满意度、能量耗损等丰富的指标。 P54

(1)领导力提升培训。 P55

(2)团队报告: TeamScan。 P56

社会能力测验更侧重考察一个人从事职业活动所需要的重要社会行为能力。 P57

社会能力概念的提出始于20世纪20年代,桑代克提出了社会智力的概念,他认为社会智力是人在人际互动中做出明智反应的能力。 P58

3.应用 (1)协助招聘选拔决策。 P59

其创新包括题目设计的创新、选项方法的创新、算法的创新、报告形式的创新、中国人大数据的分析与应用的创新。 P60

价值观测验可以帮我们了解受试对象在重大决策时的心理准则。 P61

在招聘员工时,可以通过个人价值观量表的工具价值观部分,看看测试者在相应条目上的重视度和履行度得分,如果分值较为理想,意味着测试者将来的行为更有可能符合组织的期望。 P62

另外,测验与其他评价方法结合使用,有协同效果,对评价的准确性帮助更大。 P63

人才盘点的技术难点除了对个体准确的多维度评价之外,还因为涉及人与人的相对比较,要将被盘点对象放到一个盘子(九宫格或七宫格)里定位,其公正性、公平性和客观性要求均更高,既要考虑个体评价的准确性,又要考虑到相对比较后定位的差异。 P64

评价潜力的方法,一种是采用人才测评工具,比如用潜能情境测验(SJTP)、社会动机测验(SMS)、特质动态系统(PDP)、社会能力测验(SCS)和价值观测验(PVI)等工具综合考察,另一种是采用五度模型评价法,考察高度——全局思维,深度——业务精深,宽度——行业视野,温度——视野激情,远度——未来思考;评价的数据来源于采用行为观察、访谈、360度调查或工作现场观察等。 P65

所以,在选择评价方法上要格外慎重,恰到好处,达到评价目标和目的即可,使投入与产出最大化,为客户节省时间和费用。 P66

如果人才盘点项目是委托给咨询机构设计与执行的,还有一个关键点是与客户高管信任的建立,没有信任关系,再好的技术都没有用武之地,项目一定不会成功。 P67

但是从项目的收益来看,无论是从培训的角度,还是从人员评价的角度看都是值得的。 P68

请参考第一节的案例,分享使用沙盘模拟做人才盘点的心得和体会。 P69

有些企业目的非常明确,就是为了测评或者人才盘点才组织该项活动,这种情况比较好办,以人才盘点的名义组织活动就行;有些企业不希望让被评价人知道是为了人才盘点,这样,用什么名义组织活动就特别重要。 P70

(2)中管级别: 可以考虑采用3~4个测验,3Do中的3个维度上各选1~2个。 P71

时间维度: 由远及近。 P72

(2)测评工具。 P73

图4-3 个人评价报告(2)团队评价报告。 P74

在接下来的两年时间里,集团按照盘点后与董事长商讨决定的人才培养方法,逐一落实,潜力高的大部分被评价人在两年的时间里或得到晋升,或被扩大负责范围,或轮岗和进修等。 P75

(1)责任重大。 P77

大区总经理们工作压力巨大,一边是要求每年业绩的增长,一边是各种限制,同时行业内企业竞争异常激烈。 P78

图4-5是同一位大区总经理的比对报告,其领导潜能与抗压潜能的变化比较明显,经过三年的历练,更加结果导向,可以带领团队在逆境中取得成功。 P79

图4-6 个人综合定位(2)团队总结报告。 P81

大区的销售业绩与大区总经理本人有直接的关系,领导风格、价值取向、团队士气与风气、用人之道、激励与表彰、资源的倾斜、责任田的划分等均与大区总经理密切相关。 P82

本项目的重点盘点对象是中高层管理者,但企业经营决策层也希望可以发现自己的不足,因此积极参与了全部的评价活动。 P83

对评价方法与工具进行客户界面的深度内化,帮助管理者全面掌握人才评价的方法和工具,以利于企业未来在内部持续开展人才盘点工作。 P84

重新定义人才评价 心理学电子书 第2张

调研围绕关注结果(结果导向,设定挑战性目标)、引领变革(战略思维,推动变革)、人际互动(有效沟通,激励他人,发展他人)、个人能力(问题解决能力,创新与发展)等方面展开,邀请上级、下级、同级、自我等多维人群对被评估人的日常行为展开评价。 P85

本项目向经营决策层管理者汇报后,得到一致的高度评价。 P86

八、项目贡献 (1)对建立高绩效文化起到推动作用。 P87

他们亲自参加线上评价中心的活动和线下评价活动。 P88

“言”指“劝说”“说教”。 P89

其基本逻辑是企业战略-人才战略-人才盘点-人才培养。 P90

比如,企业发展战略业务未来两年高速发展,扩大销售,所以,最紧急的是培养销售人才,而且是销售中层管理人员,希望通过两年的时间将目前的一线经理加速培养为销售中层管理人员,即培养目标为销售中层后备人员,为建立更完整的销售人才梯队提供支撑。 P91

第四步:确定选拔方法。 P92

培养项目历时时间长,一般为1~2年,虎头蛇尾的情况很常见,如何在这么长的时间内,让学员保持高度的投入并达成高质量的学习效果,往往是培养项目最难的,也是项目经理们最头疼的事情。 P93

人才培养项目需要的费用比较高,特别是中高层培养项目有一些个性化的问题需要解决,相比之下,集中培训是比较节省费用的培养方法。 P94

5)小组: 行动学习一般以5~6人小组的形式进行,小组成员太多,会有人无事可做,小组太小,任务会太重。 P95

汇报的内容主要包括但不限于:行动学习项目成果的汇报,学员前、后测的个人对比报告,团队分析报告,学员代表分享心得与收获,结业庆祝等,是学员展示他们才能的机会。 P96

(5)寓测于行动学习。 P97

最后需要特别说明的是,第一,测评不是目的,只是手段,最终的目的是敦促被培养人长期积极地投入,学习的收获更大,成长得更快;第二,用科学的手段评价项目的最终培养成果,随着科学、精细的管理方法、大数据和AI技术不断进入管理领域,每一项工作都要说清楚其对组织的贡献,不断加强用数据说话的管理能力,何况培养项目花费高昂,应该抱着为企业负责的精神将培养项目评价的工作做好;第三,对被培养人的每一项目任务的评价和培养效果的最终评价都要有数据可依,要客观公正,不能根据某个人的感觉对学员做出武断的评价,要严肃对待,因为该结论对学员日后的成长与进步有很大的影响。 P98

(3)文化认同感。 P99

企业花了很多精力和费用培养了人才,特别是优秀的和高潜力的人才,但工作了几年以后他们离开了企业,人才流失了,这个问题困扰着很多企业,也是企业不愿意花大力气培养人才的症结所在。 P100

所以,不能因噎废食,一朝被蛇咬十年怕井绳,进攻总比一味防守要更好,应采用更加积极进取的方法提升优秀员工的保留率。 P101

短期评价包括项目的前测与后测的比较,项目过程中行为和态度的评价,可以按质量和提交的按时性完成学习任务情况等,由始至终、持续不断地评价,综合汇总,统计分析形成项目的短期评价,衡量项目短期是否成功。 P102

每一项任务评价都有标准、有证据、有结果,争取客观、公正,正面评价为主,辅助明确需要改进之处。 P103

最后还要提交高潜人员名单,为干部的任用与培养提供依据。 P104

3)述职: 每一位候选人在4位评委面前讲述自己过往的工作成绩、工作中遇到的挑战以及对自己未来工作的计划等。 P105

最后总结的情况如图5-5所示。 P106

主要有以下培养方法。 P107

1)征集选题: 向全体学员征集行动学习的选题,要求每一位学员结合公司的管理实际,超越自己具体的工作岗位,站在公司宏观的角度提出一个改进管理的研究课题,以有效提升企业管理水平。 P108

比如我们采用沙盘模拟训练,为提升“全局思维”特别定制的户外拓展活动等,让学员亲身体验,自己感受,总结成为他们自己的东西。 P109

管理团队的年轻化是企业人才战略,该项目结束时,对学员的潜力有了比较充分的认知,为不同岗位的继任提供了比较合适的人选。 P110

2007年正式进入中国,并上市了一系列治疗脑部疾病的药品。 P111

第二期调整为以外部教练为主,内部教练为辅,加上行动学习和培训为辅。 P112

项目之初在自我认知模块,有前测报告;项目结束时,实施后测,并对比前测报告,了解学员的进步与发展。 P113

有几个方法在本项目中得到有效的实践。 P114

在项目总结中我们发现了选拔过程中的这一步骤缺陷,希望大家可以汲取教训。 P115

四、创新亮点 本工作坊与一般的培训课程不同,有很多设计和创新。 P116

(7)培训方法转移内化。 P117

活动后每个团队分享成功的经验和失败的教训,培训师及时给予有价值的点评与反馈,让大家体力和脑力齐动员,多种任务不断转换,调动不同器官,深度加工,加深理解,并用于解决实际工作中的问题。 P118

这个环节给大家的印象最为深刻,培训的内容是否深入人心,是否能真正用于解决管理中的问题,就看大家最后的分享。 P119

八、项目跟踪 该项目还在进行中,尚没有结束。 P120

对于同一个问题,有的人理解特别到位,有的人根本没有听明白,对测评工具的理解程度差异也非常大。 P121

(2)拓展活动对准目标。 P122

学员们总结得很深刻,并进行了反思与复盘。 P124

(2)学员导向。 P125

3)发现并撰写一位同事依据其性格特点,采用个性化管理方法成功的案例。 P126

最近几年,人才评价技术在企业得到越来越广泛和深入的应用,企业的需求也推动了人才评价工具与方法的不断更新和迭代,需求与开发相互促进。 P127

学生们大部分不用为保障生活而工作,他们更看重工作与生活的意义,更看重工作是否可以帮助他人,是否对社会有价值,是否对改变世界有贡献,是否对改善环境有意义,是否对社会进步有帮助,是否尽了自己的社会责任与义务等。 P128

一些企业还只用传统面试的方法做校招生的选拔,甄选的效率比较低,而且风险比较大。 P129

勇于参加公开报名的候选人,一般有比较丰富的管理经验,自信可以驾驭管理的盘子,见多识广,所以,对选拔提出比较大的挑战,既要有所区分,识别度高,又要符合高管管理工作的特点,还不能搞疲劳战术。 P130

(2)行为事件访谈法。 P131

(3)时间要求紧迫。 P132

3.选拔方法 应该依据不同目的和不同层级的晋升选拔,采用不同的方法,或者方法组合。 P133

我们将其定义为一个精英选拔项目。 P134

选错一个就意味着最少20%的失败率。 P135

3Do模型强调了四性原则,即系统整体性、动态发展性、内在一致性和条件依赖性,在这个项目中得到充分的体现,也运用得最充分。 P136

(2)初步筛选。 P137

要刺激出心理层面较深的价值取向,并结合该年龄段的心理特点,专门设计了商业模拟博弈活动,在你输我赢、利益冲突、你死我活的激烈对抗中发现候选人的底线和为人处世的原则,确定是否符合公司的核心价值观,如果发现明显的冲突,一票否决。 P138

综合申请人的基本信息,五个心理测验报告,两次评价中心的评价结果,加上深度访谈的内容,考虑到各种风险因素,最后提交给客户1.5:1左右的候选人名单和评价报告,供公司的高管做最后一轮的面试和复核,做出最后的选拔决定。 P139

在培养的过程中每一个轮岗的环节都有指导老师和部门领导的指导与评价,并得到及时的反馈,不论在国内,还是在国外。 P140

管培生在工作中是最勤奋的一个族群,他们既聪明又勤奋,得到同事和领导们的普遍赞誉,起到了表率的作用。 P141

公司近十年来一直高速稳步发展和增长,因为国际管培生项目培养了一批又一批有潜力的优秀管理者,源源不断补充到各级领导岗位,形成了层层有后备的人才梯队,支持了公司业务的不断扩大与发展。 P142

在选拔的时候就要对学生是否可以长期留任做出预判。 P143

公司高管团队的主要领导参与了整个评价过程。 P144

整个过程大约2个小时,高管和人力资源的同事与外部顾问一起观察、讨论和决定淘汰的学生和进入下一步选拔的学生名单。 P145

(2)创新意识与思维开始启蒙。 P146

(2)业务部门抢人。 P147

我们比较重视掌握校招生进入企业后每一个阶段的心理变化规律,只有这样才能有针对性地加以干预,协助他们调整心态,加速他们从学生到员工的转变速度,提升职业素养,成为优秀员工,由个体贡献者向管理者转变。 P148

所以,报告要写得通俗易懂,一针见血,让参加评审的高管们能看得懂、看得清、看得准。 P149

机会面前人人平等,只有申请人积极参与,才能有足够的候选人,才有可能公开选聘、公开评价,才能选聘到合适的人。 P150

第一是对晋升评委会的高管进行有效的培训,让他们能更好地理解测验的结果,并能结合候选人述职的表现,将各种信息有机地结合起来综合使用,优中选优,做出正确的判断。 P151

好的继任者可以带领企业继续上升,基业长青,如果没选好可能是灾难性的。 P152

(1)影子观察法。 P153

秉承“选料苛、用料狠、工艺精”的原则,独具匠心,一丝不苟,兢兢业业,踏踏实实。 P154

五、方案与实施 这个项目从开启到汇报完成历时8个月,分五个步骤完成。 P155

个人报告包括主要优势、重点关注、任用建议和培养建议,并附有依据。 P156

(3)高管团队的长短期激励问题。 P157

所以,我们必须对人才评价领域的未来发展趋势有深刻的洞察。 P158

最近一年更多创新企业,将新的技术用于人才评价领域。 P159

2013年,剑桥大学计量心理学中心(Cambridge Analytica)的Michal Kosinski和David Stillwell主导了一项研究。 P160

事实上,这部法律的影响范围不限于欧洲,它为未来10年的全球数据保护打下了基础。 P161

它利用计算机生成一种模拟环境,是一种多源信息融合的、交互式的三维动态视景和实体行为的系统仿真,使用户沉浸到该环境中。 P162

为了救火更有效,减少牺牲,可以采用AR技术进行模拟训练。 P163

(3)互动记录。 P164

六、面部表情分析技术 完整的面部表情分析技术,提供客观人脸表情识别的分析结果。 P165

如果有轻便的设备,戴在被试的身上,并能记录其所有的活动,导出来的是数据,就解决大问题了,方便而客观。 P166

其客观且准确的记录比观察员的观察更高效、更科学、更准确。 P167

目前AI还不能理解语境和复杂的知识,要懂人类的情绪、感情和动机,AI还有很长的路要走。 P168

四、线上与线下的结合 最近有一个研究,是依据人们玩电脑游戏的行为推测人们的心理特点和行为范式,据说非常准确。 P169

我们导航的行为,可以反映我们的工作特点和生活特点,经常到什么地方、什么单位,可以被完全地记录下来,可以了解我们的工作特性。 P170

附录A 国际测验委员会测验使用指南 2013年10月8日1.2版 本指南的适用范围 要想为“测验”或“测试”提供一个精确的定义很难,因为这很容易将一些应该包括在内的程序排除在外,而将一些应该被排除在外的程序包括在内。 P171

本指南并不适用于表面上看似测验,但所有参与者都明白是用于娱乐目的的内容(例如杂志或报纸上的生活方式测试题)。 P172

1.3.5 对测验使用的任何意外后果保持警惕。 P173

2.1.4 寻找其他相关的信息资料。 P174

2.3.3 在测验中可能存在的群体差异有证据可循。 P175

2.4.2 为被测试者选择适当的测试语言或方言提供建议。 P176

2.5.6 尽可能以被测试者的母语作为指导语,即使测验内容旨在测试非母语有关的知识或技能。 P177

2.7.2 对使用的量表分数、常模群体或对照组的特征以及分数的局限性有良好的专业理解。 P178

2.8.6 使用与评价需求相适的报告形式和结构。 P179

“评价中心”(Assessment Center)这个词在以下指南中是被严格界定的。 P181

第5版  第5版的修订动议始于2004年10月在拉斯维加斯举行的第32届评价中心国际大会。 P182

g)其他的补充和扩展反映出当代科学与实践的现状。 P183

如果已经没有可借鉴的岗位,这些分析就需要根据新岗位、职位、层级或岗位序列的实际的或预期的任务和角色来完成了。 P184

刺激的方式应该尽可能与在实际工作环境接受的信息保持一致3。 P185

8.行为记录和评分 评价师必须使用一套系统程序准确地记录(或在适当情况下评定)在观察过程中所看到的特别的行为。 P186

比如一位心理学家或一位人力资源专业人士,单独使用了一个模拟练习作为对一个个体评价的一个部分。 P187

反之,诊断性的评价中心可能仅要求产生可靠的和有效的行为结构分数,从典型行为中发现优势和发展需求是特别重要的。 P188

4.数据使用 评价记录在组织内的传送流程、哪些特定的人将被容许接触报告(比如,直接上级、高层管理团队、人力资源人员)、接触信息的权限、用于研究和项目评价目的的程序和监控、对管理层和员工的反馈程序和数据存档的时间,都应该明确说明。 P189

大多数国家对弱势和被保护群体(如本土土著、新移民、种族族群、宗教族群,以及根据年龄、性别、残障人士、性取向等划分的族群)都有相应的法律提供各种法律保护。 P190

b)完全了解和理解行为结构,它们的定义,它们与工作绩效的关系,有效和无效表现的例子。 P191

iv.评价师参与评价的频率。 P192

h)如果评价师担任教练角色,在项目开始时应对评价师建立明确的期望(比如,评价师被期望应该有什么样的行为,评价对象被期望应该具有什么样的行为),激励被评价人,提供建设性和挑战性的反馈,投入教练过程、制定行动计划和设定目标。 P193

(1)评价中心管理员。 P194

应采取合理步骤,确保所有评价中心工作人员受到适当的培训,和不同参与者在评价环节中有效且一致地履行其职责。 P195

c)使用多媒体工具通过内部网络和互联网,提供模拟内容。 P196

d)浏览器的兼容性和配置。 P197

依据评价中心的目标,组织应选择在评价前告知评价对象被评价的行为结构和练习的基本特性。 P198

c)为确保测验的安全,评价中心的练习和在特定练习中表现的评价师报告可以不公开,但关于行为结构评级和最终建议的合理性和有效性数据,在被评价者要求的情况下,应该可以获取。 P199

c)取得岗位成功所需的关键行为结构上的共性。 P200

材料必须依据专业标准(例如,国际测验委员会翻译和改编测验指南)翻译、回译和进行质量检查。 P201

评价中心 (Assessment Center):运用多种评价组块和多位评价师,采用模拟练习对被评价人在选定的行为结构上展现的水平进行判断的过程。 P205

其他的组块可能包括测验,访谈及其他形式的测量/评价。 P206

该方法可能与工作分析方法相同,但会增加对更广泛的组织环境的关注,包括组织战略,文化和愿景。 P207

岗位序列 (Job Families):基于工作表现、技能、教育、培训和资质而划分的工作岗位组合。 P208

美国心理学协会,2002,《心理学家的道德规范和行为准则》(Ethical principles of psychologists and code of conduct),《美国心理学家》(American Psychologist),57:1060-1073。 P209

有一些研究已经提供证据,练习可以解释维度水平的绩效。 P212

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