值得信赖的顾问:成为客户心中无可替代的人

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本书的作者提供了一系列构建、管理客户信任关系的方法,以此启发商业人士重新思考与客户的关系。 P29

徐沪初普华永道思略特管理咨询公司大中华区总裁信任是客户关系的基础,也是实现双赢的必经之路。 P30

宁宣凤金杜律师事务所资深合伙人《值得信赖的顾问》原书于2000年首次出版,正值我出国多年回国定居执业,并于数年后成为事务所最早的一批本土合伙人。 P31

本书理论和实践结合,通俗易懂,很多例子和场景让我颇有共鸣,茅塞顿开。 P32

韦莱集团(Willis Group Ltd)执行主席约翰·里夫(John Reeve)本书将帮助各行各业的专业顾问学习如何将他们与客户的关系推向新的高度。 P33

作者分享了他们在这一重要领域的丰富经验和见解,令人赞赏。 P34

我希望我的同事们都能够读到这本书。 P35

大卫生于英国,拥有伯明翰大学、伦敦政治经济学院和哈佛大学的学位,并在哈佛大学担任教授7年。 P36

他目前的研究重点关注组织中基于信任的关系,以及专业服务机构的管理。 P37

罗伯特在哥伦比亚大学商学院和西北大学凯洛格管理学院教授高管课程多年,同时为专业服务机构、科技公司及金融机构担任顾问。 P38

1988年毕业于对外经济贸易大学,获经济学硕士学位。 P40

我推荐引进并一道翻译了这本经典著作,希望在中国的专业服务人士和他们的公司管理者能够吸收到梅斯特、格林和加弗德关于专业服务人士自我提升思想的营养。 P41

《值得信赖的顾问》这本书的建议适合个人,也适合公司。 P42

一方面,不断提高自己的专业技术水平;另一方面,提升自己提供专业服务的服务水平。 P43

在两个市场中,梅斯特认为人才市场更加重要。 P44

如果这本书中隐藏着些许智慧,那都是我们三人通过艰辛的亲身经历学习到的。 P46

本书试图呈现这样一个主题,即专业顾问成功的关键,不仅是在自己精通的领域掌握高超的专业技能(当然,这是成功的基本条件),他们更要有能力与客户一起共事,通过与客户的合作赢得信任,增加他们对于合作的信心。 P47

但是,却很少有人花足够的心思去思考如何与客户建立信任关系,他们所在的机构也很少提供相关的指导。 P48

我们深信,赢得信任是一个可被管理的过程,并且能够被不断改善,但这并不意味着我们需要对顾问关系进行盲目的机械化分解。 P50

这本书的结构就像一个沙漏,第一部分和第三部分开放而多样,而第二部分则紧扣主题。 P51

为了方便读者,我们把所有书中提到的清单都放在了附录里。 P52

然后,我们探讨对成为一名值得信赖的专业顾问至关重要的态度和思维习惯。 P53

2.倾向于采用你的建议并开始行动。 P54

10.相信你是正确的。 P55

2.始终如一,让我们可以依赖他们。 P56

6.不会用他们的判断来取代我们自己对事物的判断。 P57

16.在我们面前是个有血有肉的人,而非只是扮演他们的工作角色。 P58

所以,如果你希望客户把你当作他们可以信任的专业顾问,那你就应当尽可能多地达到这份清单中的要求。 P59

在这个过程中,我们也许会有出色表现,充分展现我们的专业能力,但我们的工作范围受到限制。 P60

客户亦越发重视我们在这方面的能力,并开始在更广泛的问题上,或者在问题呈现之初就向我们寻求专业协助。 P61

而个人关系的深度则是指在何种程度上客户允许我们去解决他们在问题当中的个人诉求。 P62

人们通常认为以双方关系为基础的关系是最好的、最成熟的赢得客户的方式。 P63

建立在信任基础上的成熟关系体现为广泛的商业问题和深入的个人关系。 P64

福克帮助乔丹缔造了世界上最为成功的“品牌”之一。 P65

下面这段比尔·盖茨(Bill Gates)与沃伦·巴菲特(Warren Buffett)两人之间的访谈摘录发人深思。 P66

”那么,从顾问的角度又是怎样看待这种关系的呢?曾经担任凯捷咨询公司(Gemini Consulting)执行总监和联合主席,现在是一名自由撰稿人和独立顾问的詹姆士·凯利(James Kelly),透露了真正被信任的专业顾问对他们的客户的看法:“你必须对你所服务的客户秉持一种信念。 P67

对于他最终选择与我合作的原因,我想了很久。 P68

我希望你能像曾经如何对待我一样对她。 P69

·种瓜得瓜,种豆得豆。 P70

根据前面提到的这些事例,以及我们这些年遇到的众多被客户所信任的专业顾问,我们相信被信任的专业顾问身上具有下面这些特质。 P71

6.工作的动力来自内心把事情做好的愿望,而非外部的奖励。 P72

[此书分享V信 getvip365]这种关系也往往可以减少那些纯粹浪费时间的流程,如准备竞标方案、投标陈述、调研活动、工作活动报告等走形式的程序。 P73

现在,他只需要制作一份两三页的简报来描述他的基本构想以推销一档新节目。 P74

他们互通有无,在对方面前感到放松,并且分享着对方的情绪和灵感。 P75

而要使自己获得赢得信任的能力,第一步就是必须诚实地评价自己现有的水平。 P76

可见,要建立信任,有很多工作等着我们去做。 P77

这时你不得不求老天保佑,希望他们能将你的事情处理妥当。 P78

关键在于信任是需要去争取的,而且你要对别人的信任当之无愧。 P79

通过向大卫展示他知道哪些信息对大卫最有用,他在大卫心目中建立起与其合作的信心,即便他提供的有些信息与他的工作毫不相干。 P80

同许多咨询公司一样,查理的公司对能够赢得新客户的员工都更加赏识,因此他很希望自己能有所作为。 P82

“我们没有直接的经验,”他准备回答,“但是,我们开展过很多的营销调研活动,其中有一些产品跟工业耗材相当类似。 P83

”在那一刻,查理学到了关于建立信任十分重要的两件事情。 P84

他的母亲是这家家族式地产企业的合伙人之一。 P85

随后,他决定终止诉讼。 P86

就如加拿大法铭德律师事务所(Fasken Martineau Domoulin)的阿兰·施瓦茨(Alan Schwartz)所说:“客户是非常忙碌的。 P87

2.信任的一半是理智,一半是情感。 P88

比如,当我们跟某人第一次见面后马上就能说出我们是喜欢还是讨厌这个人。 P89

很多业务的完成似乎都是理性在发挥作用。 P90

信任关系建立在两个人之间,而且是非常个人的体验。 P91

前者关乎这位总裁的职业命运。 P92

也就是说,信任别人的能力,是成为可信之人必要但是不充分的条件。 P93

实际上,“生意是生意,但也关乎个人感情。 P94

但实际上,它从来都不是一个完全可以通过逻辑进行理性推断的行为。 P95

证明某人的错误也许能够获得智力上的满足,但无论对客户还是顾问都不是最有成效的结果。 P96

在这个过程中,客户往往要承担诸多个人风险:名誉、晋升、奖金,甚至是他的整个职业前途。 P97

可以想见,客户常常因为这种对陌生人的依赖和丧失自己的掌控权而产生不快的情绪。 P98

我的客户似乎连我的话里最基本的逻辑都无法理解,我简直想要跟他们说,‘闭嘴,我说什么你们照着做就是了,我是专家!’”这位律师的话之所以可以理解,是因为在很多顾问关系中,客户并没有经受过专业领域的培训,因此理解问题会显得吃力。 P99

说服我,而不只是告诉我该怎么做!虽然同客户讲话有时感觉像是在跟小孩子讲道理,但成为优秀顾问的秘诀却与此正好相反。 P100

你能不能帮她减轻一些压力?有什么我们能够帮上忙的地方?”同样的话说给客户听也许可以是这样的:“这个决定有道理。 P101

“你得做这件事”这种话即使说得没错,也很可能引起对方情绪上的抵触。 P102

不妨替换成,“哪里是最需要改进的地方?”一个简单的经验是,用提问的方式表达比直接下结论要好。 P103

以上这些例子表明,在跟客户沟通时,我们并不总是清楚地了解对方怎样理解我们所说的话。 P104

假如一个教授只会站在学生面前说“B点是正确答案”,这就不是好的教学。 P105

我们可以做些什么来避免这种情况的发生?·如果我们尝试这种方法,可能会有什么好处?苏格拉底演绎法需要极大的耐心。 P106

达到这个目的的一个方法是同客户一起全面深入地探讨各种不同选择间的利弊、风险和成本,以帮助他们理解这些选择。 P108

有些客户可能希望你来帮他们做出选择,但这也是他们的选择。 P109

因此,所有顾问都必须懂得如何照顾各方的利益。 P110

我们大多数人需要在职业过程中通过不断地试错来学习这一艺术。 P112

这常常会把我们跟客户分离开来。 P113

3.发现不同,而非相似点。 P114

你试图影响的那个人必须能清楚地看出你愿意为建立关系率先投入。 P116

凯西并没有许诺,或向大卫声称与她一起旅行会多有趣,而是用行动向大卫证明。 P117

不是只靠嘴说,要用行动证明。 P119

但是想象一下,如果你在某个并无特殊意义的日子带回家一份礼物送给你的爱人,并且对他/她说,“这份礼物没有任何理由,我只是想到自己有多么爱你、感谢你,希望能用这个小小的行动对你为我做的一切说声‘谢谢’。 P120

我们大多数人倾向于相反的做法:我们喜欢注意那些我们有印象或曾经遇见过的事情,因为这样我们就可以利用以前的经验,使用我们熟知的语言、方法和工具解决问题。 P121

在任何沟通中,最危险的一句开场白是,“客户们需要的是……”无论你之后说了什么,这句话都是错的,因为最重要的是,客户是(也希望被看作是)独一无二的个体。 P122

在这一点上,美满婚姻中的秘密同样值得借鉴。 P123

为了使你的客户愿意倾听并接受你的建议,你需要锻炼自己的技巧和行为方式,在向客户提供建议的同时,也给予他们肯定、赞成、支持和认可。 P124

就好像有些举动在第一次约会时会显得不合时宜,而等到第五次约会后就变得习以为常一样,商业关系中的行为也要按照这样的次序进行。 P125

当你的爱人问你,“你今晚想吃中餐吗”,这可能根本不是一个问题。 P127

”·“放弃这个想法吧,不然你可就真的变得有点让人讨厌了!”被信任的专业顾问所具有的技巧在于能够用合适的、看似不经意的后续问题来澄清这句话的真实含义,比起一句唐突的“为什么不行”,下面的反应听起来有什么不同?“嗯,我能够理解从某些方面看这个主意在这儿也许无法奏效。 P128

沟通失败最常见的原因是对双方所说的话产生误解,这也是失去信任的主要原因。 P130

我们真的不希望发生这样的事情,除非您想要我们这样做。 P131

那些标榜自己无所不能,对任何问题都有答案的人,更可能适得其反。 P132

”她接着说,“我估计了一下完成每一项工作需要花费的时间,看起来在朋友们到达之前,我一个人有可能没法把这些任务都妥当地完成。 P133

恰恰相反,通过这种方式,你可以真正深入地了解一个人,从而找到正确的方式同他交谈,让他也愿意听你要讲些什么。 P134

他们的反应会是,“天啊!他一定对我非常在意!”表现出礼貌跟表现出兴趣有很大的差别,而这种差别在观察者眼里一览无遗。 P135

而对忽略根据、刻意奉承的人,意大利人管他们叫falsi cortesi(即虚情假意的人)。 P136

但不可否认的是,无论是在婚姻还是在生意场上,这样的事情时有发生。 P137

(适当地)对客户(或我们爱的人)表达感激对巩固关系大有帮助。 P138

除了这些技能之外,专业顾问还需要拥有正确的心态。 P139

另一些人则可能觉得它代表着共产主义的信念:宣扬他人的利益先于自己的利益。 P140

自始至终,提莫在会议中都展现出他精湛的技艺、冷静的头脑和过人的智慧。 P141

但是就如三角洲咨询公司(Delta Consulting)的总裁大卫·莱得勒(David Nadler)所说:“事实上,解决专业内容上的问题比解决商业合作中的问题要容易得多。 P143

通常,专业人士是事业心很强的群体,他们通过不断地运用职业技能和勤奋努力掌握专业技术,以此不断克服内心的恐惧。 P144

在专业服务机构里有所成就的人,表现出来的通常是进取心强、思维理性、崇贤尚能,十分渴望有所作为。 P145

当查理随后与引荐这位客户的咨询师讨论这次会议时,她告诉查理她已经跟这位总裁交换过看法。 P146

在听取顾问的建议前希望顾问理解自己的处境,对客户来讲是人之常情。 P147

有一句老话说得好,“当不在乎功劳归属时,你便能取得更大的成就。 P148

我情绪激动,无法排解,几乎就要压抑不住自己的怒火。 P149

“这句话背后的含义是什么?”“为什么是这样?”“这件事为什么被认为是合理的?”不停对这些问题发问,就构成了好奇心。 P150

很多专业服务机构努力创造一种专业人士区别于普通商业人士并要与客户保持距离的氛围。 P151

我们知道一些律师事务所对于客户可以看到哪些“工作成果”有严格的限制,一开始就将实质上的“敌对”关系暴露无遗。 P152

建立信任是否只是使用正确的手段或策略?还是说,要有效地使用这些手段或策略,你还要欣赏客户,在乎他们,或对他们充满兴趣?更具挑战的问题是:如果你并不真的在乎客户,使用这些技巧是否合适?有没有可能在看上去不摆布别人的前提下影响别人的情绪?我们认为答案是肯定的。 P153

到下一堂课时,每个学生都到场想要看看他到底能不能履行他对班级做出的承诺。 P154

真诚,就我们通常所指,关乎一个人的意图;我们总是假定真诚必须发自内心。 P155

“身随心动,莫若心随身往”,或者“弄假直到成真”,有时这两种说法都没错。 P156

这时你该怎么做?考虑下面的选择:1.继续服务客户,但是不再努力与之建立关系。 P157

”对客户来说,假如我们是蠢货,这句话同样适用!你跟客户之间缺少化学反应,你可能跟客户都负有责任。 P158

你也许会觉得财务上的压力将使你不得不继续服务这类客户,但是这样的想法是很短视的。 P159

如果他让你认识到你的想法是错的,那你至少可以安心。 P160

问问自己在工作中遇到的人里有多大比例会真的吸引你的注意力,让你兴奋不已,或者让你想要与他们一起共事。 P161

你能做的是把对方当作一个鲜活的个人,避免只把对方看作扮演某个职位的角色,也不用假装对方是你的知心好友。 P162

他因此从这家客户得到了更多的工作邀约,但他无法像从前一样全身心地投入其中。 P163

另一方面,如果另一半的目的完全放在另外的事情上(地位、欲望、金钱、舒适),我们则会极其消极地应对。 P164

这个公式虽然看上去很简单,但我们希望它对本书的主题和其后的讨论有所启发。 P166

图8-1 信任等式我们认为信任关系中存在四个基本要素,可以用一个等式来表示,如图8-1所示。 P167

客户可能相信你的专业水平,但是他们极其怀疑你的动机(比如,自我导向)。 P169

手术很复杂,是一个非常有趣的手术。 P170

可信度不仅仅是在专业内容上展示优秀技能。 P171

可信度的概念同时包含准确性与完整性两方面。 P172

然而,过分强调可信度在信任等式中的作用是一种诱惑,而且过分强调理性成分在可信度中的作用也是一个让人欲罢不能的陷阱。 P173

你觉得有没有可能这对你来说也是需要有所考虑的?”这样巧妙地提出观察心得和建议,能够帮助客户感受到不仅我们对所讲的内容十分精通,而且我们有能力为解决他的问题带来新的视角。 P174

他们会向对方学习,你也会因此得到回报。 P175

我们倾向于信任那些我们熟识的人,对那些我们不太打交道的人则较少托付我们的信赖。 P177

我们根据对方在多大程度上能够预计我们的习惯、期望、惯例甚至怪癖,在潜意识中形成对对方可靠度的意见。 P178

·他们统一涂装的快递货运车。 P179

在会议开始前发送会议资料是一个例子,随时了解客户的最新动态是另一个例子。 P180

5.在会议、电话沟通和讨论会前,与客户一起商讨会议议程。 P181

人们信任那些他们能与之谈论棘手问题的人(亲近感),也信任那些能够证明他们真正在乎的人(弱自我导向)。 P182

亲近感越强,与客户忌讳的话题越少。 P183

因此,亲近感比之信任关系的其他方面,更多的是要认识我们自己。 P184

这对客户是舒畅开心的体验,对我们来说也充满了服务他人的愉悦。 P185

亲近感的增进需要一方先冒着个人风险,与对方分享自己的所见、所思。 P186

想象一下如果客户从来没有向罗伯特袒露心扉,他们的生意关系会是多么孱弱。 P187

自我导向最极端的形式当然是不加遮掩的自私行径,也就是所谓的“唯利是图”。 P188

9.总想被看作是正确的。 P189

6.不愿承认自己的无知。 P190

2.向客户询问问题背后的隐情。 P191

10.倾听客户时排除一切干扰——关上门,关掉手机和邮件提醒,不时用眼神交流。 P192

试着把他们的生意当成你的生意。 P193

也许当时她并没有意识到,正是那次交谈给罗伯特带来前所未有的帮助,对他来说意义深远。 P194

信任等式可以用来理清客户关系中的经济利益,我们为四个因素分别赋值,这一等式就可以用来评估信任关系的等级。 P195

计算本身很简单。 P196

新老客户之间的这一信任比率,与高利润公司和低利润公司之间比率接近。 P197

我们认为信任关系的建立分为五个阶段。 P198

我们都有过这样的遭遇,虽然客户愿意与我们进行讨论,但却不肯承认所讨论的问题对他们很重要。 P200

有效地倾听必须积极、敏锐、警觉、活跃并且充满互动,但这些只是有效倾听的开始。 P201

界定问题阶段必须始终围绕客户的核心利益展开,建立对问题的描述,提出假说,并树立观点。 P202

任何问题,根据客户希望达成的目标或状态,都可以有多种解决方案,而选择的多样常常容易引起不同各方的误解。 P203

但有些时候,构想环节也需要专业顾问根据自己对结果的预判适当降低客户的期望值。 P204

立下承诺之后便要求客户和顾问一同采取行动。 P205

“我一直在考虑你们的竞争对手,我觉得……”“你的同事一直在跟我说……”2.倾听:使用表示理解和同情的语言。 P206

2.倾听要求顾问能够理解他人。 P208

但实际上,没有任何一个单独的阶段是“最为”关键的。 P209

这既可以发生在新客户身上,也可以发生在现有客户身上。 P210

试想一下你的个人经历,你愿意向谁倾诉衷肠?谁可以让人大倒苦水?我们如何让客户愿意与我们打交道?心里的触动或令人惊讶的奉劝可以用来改变在一段关系中的现有认知和已经成为习惯的固有期望。 P211

我们所说的感染力并不仅仅针对推销服务,而是从建立信任的基础出发。 P212

如果你有充足的时间,或有研究部门的支持,你可以从行业杂志、行业协会以及互联网上了解潜在客户的很多信息,包括他们所面临的棘手问题。 P213

换句话说,我们必须迅速地对客户认为真正有意义的事情做出回应。 P214

在已经建立起来的关系中,要让客户继续袒露心声,需要专业顾问与时俱进,在言行上仍然保持新鲜和有趣。 P215

我们不想干涉不该我们操心的事情,但是如果你愿意,我们已经准备好与你分享我们的发现。 P216

“我一直在不断考虑你四周前提到的那件事。 P217

下面是我们认为有用的两条经验法则:首先,根据客户的时间介绍相应的话题(令人惊讶的是,很多人甚至连客户有多少时间都不去询问)。 P218

不对客户公司和相关个人做详细调查和搜索的人将错过最简单高效的认识客户的手段。 P219

[电子书 分享微-信getvip365] 不要在一开始就把互动的目的放在达成一笔一笔的交易上。 P220

“他是个非常优秀的顾问”,韦尔奇评价道,“他的倾听技巧比任何人都要出色。 P221

塔奇罗斯一位重要客户的总裁有着火爆脾气,对于要重新“训练”一家新的事务所接手他的业务,他表示非常不满意。 P222

为什么让客户感觉“他们的观点被听到了”如此重要?我们希望被别人听到不仅是为了对问题进行合理的解释,实际上更是源自对尊重、理解和包容的需要。 P223

实际上,这些理性的程序只是在反映实际生活中发生的情形。 P224

”但是归根结底,这样的客户(以及几乎所有客户)想要的是能够看着某人的眼睛,知道对方对他的事情像对待自己的事情一样,不会让他吃亏。 P225

我们则会在这句话的基础上说,适时地‘回应’对方不仅是个礼物,还是必不可少的要求。 P226

但是如果要传递的信息夹带着任何感性因素(大多数信息都如此),那么如果不在回应中也包含情绪上或语气上的变化,则会传递出我们没有在听的信号。 P227

我想没有任何人有这样的本事。 P228

由此可见,倾听是一个需要技巧和纪律的过程。 P229

(“天啊,那一定很难熬!”)寻找可能性的倾听向对方展示洞见,并且为客户提供解决问题的路径或办法,去帮助他们面对困境。 P230

我们会因此错失真相。 P231

律师:所以说,当你在签署死亡证明时,你不能确定此人已经死亡,是吗?法医:这么说吧,此人的大脑正泡在我桌上的瓶子里。 P232

专业顾问应该向客户询问,“还有什么其他事项我们应该在今天讨论?”或者“我们今天的会议需要达成什么目的?”给客户机会告诉我们他们在想些什么,他们的首要目标是什么。 P233

将顾问与客户分开的力量由此占了上风。 P234

3.倾听对方的故事。 P235

12.不断地询问细节以帮助自己理解。 P236

22.用点头或微笑鼓励对方。 P237

8.对你评头论足。 P238

在很多顾问咨询事务中,对问题的准确描述相当于解决了问题的一半还要多。 P239

我们长久以来作为专业顾问的训练皆是以理性为基础。 P240

尽管人类十分伟大,但是我们能够同时考虑的角度极其有限。 P241

顾问和客户之间的想法、对话和关系无法畅通无阻地进行下去,它们停滞不前,最终影响顾问工作的效果。 P242

大卫:弗莱德,我担心我们并没有把所有事情摆到桌面上来讨论。 P243

但是我需要确认管理委员会的其他成员坚定地站在我这一边。 P244

这自然不是件容易的事,但是如果你认识到,感性界定是关于如何界定客户的(而非我们自己的)情感,那它将会比你想象的要简单。 P245

那次会议没有得出任何结论。 P246

“直言不讳”有三个显著特征:1.承认提出问题的困难性。 P247

当她开始告诉客户这个坏消息的时候,她注意到“客户的脸渐渐变红,指节变得苍白”。 P249

这个故事的要点不是艾伦站在正确的一边,而是她有意识地选择不过分关注自己的感受(当时的艾伦千思万绪,每一个思绪都可能让艾伦加快语速甚至胡言乱语),而是把精力集中在客户身上。 P250

”“我们得有更好的培训。 P251

这正是问题界定是咨询顾问工作中心的原因。 P252

虽然感性界定看上去非常冒险,但是回报丰厚。 P254

在进行构想时,顾问与客户一起想象最终的结果将会是什么模样,并回答这些问题:1.我们的真正目标是什么?2.达成目标意味着什么?3.我们怎么判断已经达成目标?在建立信任的五个阶段中,构想是最容易被忽视的一环。 P255

通过对目标(和思考目标的方式)的明确表述,他们对凝聚力量、汇集共识起到了非凡的作用。 P256

很快,“改变真的有可能发生”或“至少值得一试”这样的想法开始生根发芽。 P257

尽管这个项目本身有着失败的风险,这位总裁却向马克保证,他的个人利益跟这个项目联系在一起,他会在必要时全力配合马克的工作。 P259

”尽管马克对于问题这种出于本能的反应完全可以让人理解,但无论如何却是不合适的。 P260

”根据这一修改后的界定,马克决定试着向他身为总裁的客户构想可能出现的结局。 P261

但是如果能够说“等等,我们会开始着手工作,但是在那之前,让我们花些时间讨论一下我们的最终目标,我们真正想要达到的目的”,效果将会更好。 P263

字典里对“承诺”一词的定义:①对未来将做某事的约定或保证,②感到有义务或心理上被感召的状态。 P264

因此,在承诺阶段,专业顾问要像这样去同客户沟通:“让我测试一下你要采取行动的决心。 P266

甚至更糟,当我们试图赢取合作机会的时候,我们甚至会刻意避免触碰这些话题。 P267

“你说得对”,他们会说,“我们绝对应该这样做。 P268

我们必须确保客户清楚地认识到他们能从我们这里得到什么,不能从我们这里得到什么,以及双方为此必须付出的努力。 P270

3.为我们将要做的分析工作划清边界。 P271

这些也许看上去微不足道,属于细枝末节,但是实际并非如此。 P272

它只会帮助客户看到你从一开始就把精力投入到最难解决的问题上。 P273

查理的一位客户拥有700家零售连锁店。 P274

在这个例子里,构想从抽象变得具体。 P275

在这个意义上,承诺是一件事情“现在怎样”和“将要怎样”之间的联结。 P276

在交谈或者会议行将结束时,他们之间的对话可能是这样的。 P277

我们要在28日的进度总结会前把各自的部分完成。 P278

在这个关于共同承诺的例子中,把客户的个人发展引入对话非常必要。 P279

然后我们稍微转换方式,观察一个著名(虚构)人物与形形色色的人打交道的方式。 P280

那些涉及客户情感的要求太不寻常,它让人感到难为情,甚至有点怪异。 P281

6.要把那些难以启齿的真相说出口需要很大的勇气。 P282

1.这样做要冒太多个人风险。 P283

第三点说法没错,但是不全面。 P284

要一言不发地认真倾听的确很难。 P285

根据我们的经验,专业顾问们总是夸大采取行动的风险,却低估了不作为的代价。 P286

9.这种方法听起来太教条了。 P287

成为被别人信任的顾问,还是闷头撰写项目建议书,你更愿意选择做哪一个?11.我的客户希望我把精力放在眼前的工作上,他不希望因为其他原因同我见面。 P288

盲目地回避问题和盲目地担当都存在弊端。 P289

自我认知的强大表现在一个人不会时时刻刻都在意自尊是否受到挑战。 P290

一番寒暄过后,这位潜在客户开始向你解释系统运行上出现的问题。 P291

在赢得这一权利之前,客户实际上对你的任何提议都会有所抵触。 P292

换句话说,我们对一个人了解得越多,越有可能假定我们可以信任他。 P293

根据他的这个说法,整个纽约城的成功律师不超过100人。 P294

他们不能承受信任建立初期在所难免的诸多变数。 P295

·许多专业服务机构强调人才的重要性,但是人员流动率却居高不下。 P296

只有当客户做出了合乎预期的反应,一个正常的、稍稍有些神经紧绷的顾问才能真正确定事情在顺利进行。 P297

一年之后,客户打电话给瑞贝卡,带着埋怨的语气说,“你为什么不再打电话给我们?我本以为我们的合作非常愉快,那之后有好几次我都觉得你也许可以帮上我的忙。 P298

我们大致能听到两种类型的风险规避心理:担心可信度受到影响的风险,担心亲近感受到影响的风险。 P299

3.要让自己深藏不露,毕竟深厚的知识储备往往意味着静水流深。 P300

但是在这一点上,双方都很容易自欺欺人地认为在采购活动中理性和逻辑因素始终是主导,这种误解的原因在于理性行为更容易被人理解。 P301

4.在社交上有失礼节。 P302

加上对理性的顶礼膜拜,许多顾问感到信任等式中的亲近感有些风险也就不让人惊讶了。 P303

想象你正参加客户的一次会议,在项目初期为下一步的工作做调研。 P304

我们会说,“也许我是唯一一个没有提前做好功课的人,但是……”或者说,“也许这听起来很蠢,但是能不能有人帮我理解一下……”既然我们知道应该怎么应对这种局面,但为什么实际中我们却很少这样去做呢?事实是,越是紧要关头,越难采取那些简单的、显而易见的自我纠正的低姿态。 P305

3.因为不安全感而把自己的所有资历都拿给别人看。 P306

我们经历的(很可能也包括你经历的)所有工作都揭示了客户与客户之间可以有多么不同。 P307

这位合伙人希望罗伯特能够在会议中就专业咨询公司为客户提供咨询建议的话题发表一下他的真知灼见。 P308

他连续三年被聘请主持这家集团年会上的活动。 P309

·客户希望取得一致意见。 P311

4.找到客户作为一个普通人会让你真正喜欢的地方。 P312

对很多客户来说,可信度和可靠度是信任建立初期的“入场券”。 P313

也有一类客户非常强调倾听的重要性,不是出于好奇心,而是偏爱倾听。 P314

所以如何正确地采取感性界定不仅因人而异,而且也视对方所处的情绪状态而定。 P315

这些典型特征能够帮助我们聚焦于那些公认的复杂性格上。 P317

我需要时间仔细研究研究,并且跟我的上司汇报一下。 P318

可能出于恐惧,或者怨气,甚至可能仅仅因为他这一天过得不太顺利。 P319

你能否花几分钟时间多跟我讲讲这其中的细节?”类型5.“让我们再重新梳理一遍”型客户客户:“第五次的草稿已经相当不错了,但是这里面的一些细微差别可能会很致命。 P320

你在这里待的时间还不够久,你还不了解情况。 P321

还有,比尔对这个提议有什么看法?”应对之道(把办公室政治纳入考量):这样的客户非常喜欢办公室政治。 P322

嗯,就是那样。 P323

你本来应该参与到那个项目中去的。 P324

此外,我还前后遇到过五次错过会议、文档或研究资料的情况。 P325

有些人可能不了解科伦坡中尉这个角色。 P326

他不屑于正统的办案方式,而是随机应变地处理各种局面。 P327

通常,客户对专业顾问所具有的远超过他本人的专业知识心存畏惧,客户会不自觉地感到“你是专家,我是笨蛋”,这种情况十分典型。 P328

他们的真实性格和面目开始呈现出来。 P329

他不是个幻术师,相反,他打破了人们眼中的幻象。 P330

他们打破了在专业服务领域的一种流行观点,那就是客户只希望那些把服务推销给他们的专业顾问为他们工作。 P331

同样的道理也适用于达成协议部门和问题诊断部门。 P332

关键不在于不能设置专业部门来分别负责营销和提供服务。 P333

还有比这更清楚的吗?但是当你试图进一步定义这两者的差别时,你会觉得要将它们区分开来十分困难。 P334

因此,完全没有必要对显而易见的事情(营销)做过多说明。 P335

很多此类技巧都行之有效。 P336

专业人士相信在客户付款前不应将核心产品“泄露”给对方,这种想法和恐惧交织在一起,往往使新的业务和客户关系付之东流。 P337

我们是否应该承认,我们的客户在任何时刻都离完美相去甚远,因此他们在许多业务和管理方面都有大量的机会进行改善?如果是这样,我们是否肩负着自己的专业义务,尽其所能地持续为客户寻找这些改善的机会?可是为什么我们很少真的这样去做?作为专业顾问,我们必须为客户指出各种可能性。 P338

要表现得更加专业,我们必须理解是什么阻碍了我们向客户指出机会所在。 P339

2.掌控感。 P340

需要注意的是,仅仅“做到”其中一点,比如尊重客户,是远远不够的。 P341

·每一份报告都请未参与项目的同事进行检查,确保易读性和易理解性后再交付客户。 P342

·提前确认参会人员名单,并了解他们的背景。 P343

但是,通过不断地采取这些技巧以及其他一些行动,我们展示出正在试图使他们的工作更容易些,正在试图在工作内容和流程两方面都满足他们的需要。 P344

这可以显示我们仍在(并且一直会)倾听他们的意见。 P345

我们还要询问客户组织中的哪些人或部门在完成既定目标的过程中会难以对付,并试着在我们的工作成果中,或在将工作成果展示给客户的过程中,设计一些能够起到“清除路障”作用的内容。 P346

当不确定时,我们应该坚持与客户共享信息。 P347

但是有些时候,项目的性质决定了很难在很短的时间内见到初步成果。 P348

能够赢得客户信任的专业顾问明白,为了留下好印象而许诺超过自己能力的事情只会使他们惹上麻烦。 P349

实际上,这种可能性非常大。 P350

3.绕过客户(或瞒着客户)去做事。 P351

通过这些访谈,大卫得以了解这些专业服务的使用者对他们与专业机构之间的关系持有怎样的一些看法。 P352

我们希望听到他们谈论我们公司所面对的机遇和挑战。 P353

3.多花些时间帮助我们思考,帮助我们制定战略。 P354

8.帮助我们跟其他企业进行比较,包括我们的同行和行业外的标杆企业。 P355

很多顾问仍然认为如果没有项目在做,无缘无故地打电话给客户,会让对方感到不舒服、被打扰。 P357

但是这并不意味着在机构层面建立关系就完全不可能实现。 P358

专业机构中的初级员工与这一群体接触最为紧密,因此常常是最先发现客户新需求的人。 P359

另外一种方式是,安排其他服务部门的同事无偿参加客户的内部会议。 P360

他们愿意无私地给予团队成员重要的客户见面机会,让他们可以开始建立与客户间的信任关系,帮助他们参与一些他们平时不常接触的、富有挑战的活动。 P361

这个任务非常艰巨,但是却可以带来十分明显的经济效益。 P362

由于交叉销售始于顾问对现有客户的服务,乍一看它应该是促进关系的最好方式。 P363

事实并非如此。 P364

类型2中的交叉销售是将现有服务介绍给客户组织中的另一成员(比如现有客户的不同区域或不同部门),客户一方的新成员是这一关系中新的参与者。 P366

让我们听听交叉销售中的各方会怎么想。 P367

艾米作为当前所提供服务的负责人,与柯尔特进行了下面这一我们称为“传递名片”的对话。 P368

柯尔特会感到艾米正在请求他的帮助(她的确是的),而没有给其任何回报。 P369

他很可能会不理会艾米的推荐,而艾米永远不会知道其中的原因。 P370

有无数种可能让艾米在项目还没有开始就为其投下了“毒药”。 P371

因此,这种时间上的投入将增进双方的亲近感。 P372

所以,我觉得现在是个好时机把我们的合作也介绍给唐纳德。 P373

同样的,我们必须考虑这种情况下涉及的另一层关系,即柯尔特(现有客户)和唐纳德(潜在客户)之间的关系。 P374

为了使客户同意帮助我们积极地向组织中的另一个客户推销,必须要解决一些关键问题。 P375

这些原因对于说服客户帮助我们开展销售是合情合理的,而且蕴含很多实际的好处。 P376

芭芭拉:我们可能是在白费力气。 P377

4.柯尔特和唐纳德。 P378

·顾问所能提供的专业能力有目共睹。 P379

考虑一下顾问艾米需要说服柯尔特去相信多少事情:·芭芭拉是专家。 P380

处在艾米情况下的专业顾问,通常倾向于尽力为新顾问(芭芭拉)在所涉及的新领域或新的商业问题上树立可信度。 P381

应对这些情绪的关键在于公开坦率地承认每一种情况中那些未曾明确说出来的问题。 P383

所以我也不会妄图要求你这样做。 P384

理解对方想要表达什么。 P385

·理解他们想法背后的动机。 P386

需要的只是细心观察和一两句发自心底的话语。 P387

学着用简单、轻松的导入语来表达自己的观点,比如,“现在让我来抛砖引玉……”或“我的想法不一定对,但是……”或“嗨,也不知道我的这个想法到底值不值得讨论,但是我突然想到……”6.冒点个人风险个人风险让我们感到我们把自己的一部分暴露在外,向别人揭露自己,在某种程度上将我们的感受裸露出来。 P388

那些愿意观察他们专业领域之外的事物,并且表现出由衷兴趣的专业顾问,会给客户留下深刻印象。 P389

这种方法有它的作用,但是你需要把它跟解决方案结合起来。 P390

她认为这是她做的事里最能建立信任的行为。 P391

·我不是宇宙的中心。 P392

去兑现你的许诺。 P394

3.不要侃侃而谈,而要不断问客户:“是吗?那接下来发生了什么?”4.同样不断重复:“天啊,这背后的原因是什么?”5.我是否在心跳加速?为什么?为什么不把这种感受大声说出来,并且解释这其中的原因?6.我是否赢得了给出答案的权利?7.我是否过于纠结于赢得这场争论?把它重新变成一场对话。 P395

11.界定问题比回答问题带来更多价值。 P396

·用这份附录找到你感兴趣的话题,直接进入相关章节。 P398

5.尊重你。 P399

16.相信你的直觉和判断,包括对你和他的同事的评价。 P400

8.帮助我们真正地思考,避免我们把情绪和理性的逻辑混淆在一起。 P401

18.不需要参考笔记也能记得我们之间谈过的每件事情。 P402

·有意愿把客户看作平等的合作伙伴一起解决问题。 P403

8.相信成功的客户关系跟不断积累高质量的客户体验密切相关。 P404

2.信任的一半是理智,一半是情感。 P405

3.发现不同,而非相似点。 P406

3.内心强大。 P407

增强可信度的建议(第8章)1.思考如何尽可能多地摆出事实,除非某些事实会伤害到别人。 P408

他们会向对方学习,你也会因此得到回报。 P409

2.在会议开始前将会议资料提前发送给客户,好让他们有时间提前审阅,这样在正式会议时就会省下一些讨论细节的时间。 P410

关于亲近感的一些想法(第8章)1.不要害怕!建立亲近感需要勇气,不仅对你来说如此,对其他人亦然。 P411

2.以自我为中心。 P412

11.因为很多不同的原因而害怕:害怕自己的无知,害怕给不出正确答案,害怕显得不聪明,害怕被拒绝。 P413

8.时时不忘提及自己的专业资质。 P414

3.使用开放式的问题。 P415

保持倾听和与客户共同定义问题的节奏。 P416

信任建立过程中需要的技能(第9章)1.委托和参与要求顾问能够(令人信服地)吸引客户的注意力。 P417

3.对某一管理问题提供解决方案。 P418

8.发现隐藏的前提假设。 P419

19.在客户讲话时看着(不是盯着)对方。 P420

4.不半路发表意见(“照我看,那个选择根本没有机会成功”)。 P421

3.对问题本身直接进行陈述。 P422

3.为我们将要做的分析工作划清边界。 P424

6.商定沟通的方式和周期。 P425

3.表现出你的热情。 P426

要改变我们业已形成的直觉和习惯可太难了。 P427

14.要始终保持这么谦卑的姿态可不容易。 P428

3.给出错误答案。 P429

3.因为不安全感而把自己的所有资历都拿给别人看。 P430

·客户希望在决策前能够进行充分的理解和分析。 P431

5.运用信任等式。 P432

类型9.“哦,对了,还有一件事”型客户。 P433

9.尊重。 P434

·每一份报告都请未参与项目的同事进行检查,确保易读性和易理解性后再交付客户。 P435

·提前确认参会人员名单,并了解他们的背景。 P436

2.我们必须始终讲真话,而非客户希望听到的话。 P437

3.多花些时间帮助我们思考,帮助我们制定战略。 P438

2.真正地感同身受。 P439

10.以不可思议的速度回复客户的电话。 P440

9.齐心协力胜过单打独斗。 P441

去兑现你的许诺。 P442

8.模仿科伦坡中尉的语气:“我可能反应有些迟钝。 P443

告诉自己:“嘿,如果连我这个专业人士都不知道答案,那这个问题可真是不容易解决;那就让咱们把它弄个水落石出吧。 P444

在成书过程中,很多人都为本书不计其数的修改给予了直接的帮助。 P445

除了上述诸位之外,以下这些在职的被信任的专业顾问也阅读了书稿并十分慷慨地提出了建议:菲奥娜·查尔内斯加(Fiona Czerniawska)、汤姆·克莱顿(Tom Colleton)、大卫·盖林(David Gaylin)、坎迪斯·哈里斯(Candace Harris)、马尔科·马特拉齐(Marco Materazzi)、乔恩·莫伊尼汉(Jon Moynihan)、斯科特·帕克(Scott Parker)、弗朗西斯·赛科尔(Frances Sacker)、克里斯·斯塔雷特(Chris Starrett)以及罗比·沃豪斯(Robbie Vorhaus)。 P446

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