战略推演:获取竞争优势的思维与方法

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新一轮科技革命与产业变革正在为中国企业开启新的机会窗口。 P10

·2003年,长江商学院的曾鸣加盟阿里巴巴担任参谋长。 P11

如果像某些企业那样不停地游走于几个学派之间,你最终也只会落入拆东墙补西墙的窘境,永远都无法抽身走向自己所选择的道路。 P12

几年后,我心中不断萌生全面改版的念头。 P13

“学中干,干中学”不再是空洞乏味的概念、理论说教,而是突出实践经验和深层次的领会与感悟。 P14

”该口诀涵盖了战略推演的三大要素、九个要点,使得战略推演的核心内容简洁清晰,让大家易学、易记。 P15

为了方便战略推演的学习,我们特此建立了新媒体学习矩阵:·我们精心录制了在线教学视频,学员们可以上中国大学MOOC(https://www.icourse163.org)、超星尔雅在线免费学习。 P16

因此,非常乐意听到各方的声音。 P17

未战之时,先料将之贤愚,敌之强弱,兵之众寡,地之险易,粮之虚实。 P19

[1]我们在中学都学过《隆中对》,它取自《三国志·蜀书·诸葛亮传》,描述的是刘备屡战屡败,退守于新野。 P20

学习战略推演,同样需要心法的指引,这样才会事半功倍。 P21

路线行动配资源。 P22

这两种基本思维模式适用于不同的发展情景、行业类型,甚至企业的不同发展阶段。 P23

·行业技术稳定。 P24

特别是企业选择的细分市场具有一定规模,如果企业能有效针对消费者痛点提供独特价值的产品,就能化解竞争对手的低价侵扰。 P25

这使得宝洁公司每次推出新品都能很快被市场认可。 P26

[2]当新技术让新商业模式得以实现,消费者习惯会被迅速改变。 P27

现在的支付宝不仅是一个支付工具,更是融合了理财、购物、外卖、缴费、查询等更贴近百姓生活服务的综合平台,已经成为大家生活中的一部分了。 P28

塑造型战略思维强调按照“机会—设想—构建”的逻辑,以终为始,围绕新愿景或新设想,层层构建充分条件。 P29

另一个典型案例是金山网络(现改名猎豹移动)边缘市场的创新。 P30

因此,塑造型战略思维也越来越被人们青睐。 P31

为便于记忆和操作,总结出“三三”口诀,即三大要素,每个要素紧抓三个要点:·机会洞察“察三侧”:环境侧、需求侧、供给侧。 P32

路线设计。 P33

他说:“我们受惠于原来中国商业基础设施的不完备,才有了今天。 P34

为实现新的战略部署,马云决定将美国上市融资到的250亿美元,重点投入跨境电子商务、农村电子商务、大数据及云计算三大领域。 P35

战略的本质就是选择不做哪些事情。 P36

由此,我们按照“形势研判—基本矛盾—战略响应”的逻辑,可将企业战略分成以下四大基本类型(见表1-1),进而可以分主题来推演。 P37

如被外国友人誉为“新四大发明”之一的网约车市场,从2012年滴滴、快的先后成立,到2014年优步进入中国,不过四年时间布局与厮杀,2016年滴滴就胜出,一统市场,形成相对垄断的竞争格局。 P38

这一时期的市场高速增长;用户特点已比较明朗;技术加速发展;产品逐步从单一、低质、高价向多样、优质和低价方向发展;企业进入壁垒提高,竞争者数量增多;产业主流模式开始出现;产能快速增长,并给消费者和供应商带来空前的价值;市场出现洗牌,领先者开始脱颖而出,低效企业逐渐退出。 P39

江南春在上海成立了分众传媒,创造出楼宇视频广告的新商业模式。 P40

领先者的市场占有率在15%以上,可以对市场变化产生重大影响;参与者的市场占有率介于5%~15%的企业,尽管不能对市场产生重大影响,但它们是市场竞争的有效参与者;生存者的市场份额通常小于5%,一般是局部细分市场填补者。 P41

通过前期的快速成长,领先的龙头企业基本完成了原始积累,但依然缺乏核心能力,没有掌握核心技术,关键部件依赖进口。 P42

如曾经的空调霸主春兰集团进军汽车、电子、海外投资等七大类产业,不仅没有在多元化业务上分到一杯羹,反而错过了空调业发展的蓝海时期。 P43

面对冗余资源与资源约束的战略悖论,转型企业必须进行双元性创新。 P44

它主要有以下五项价值:建立战略语言。 P46

20世纪30年代,美国心理学家埃尔顿·梅奥(Elton Mayo)在霍桑实验后提出了“社会人”假设。 P47

战略推演注重过程参与,集思广益,旨在明确战略意图,达成战略共识。 P48

第二,敢于跟随这一线微光前进的勇气。 P49

十多年过去了,诺基亚的行业领先者地位没有遇到太大的挑战。 P50

尽管到2007年末,诺基亚的全球市场占有率达49%,仍是全球最有价值的品牌之一,而苹果的市场份额还不到3%。 P51

例如,乔布斯认为,移动互联网时代手机即服务。 P52

·中心任务:因势利导捕捉机会,或突破瓶颈弥补短板,标定企业发展新方位。 P54

图2-2 形势研判结构图1987年,54岁的张忠谋回到台湾创立台积电,首创半导体晶圆代工服务,让半导体公司专注于设计,把制造交给台积电。 P56

·从企业内部看,主要通过收集公司文件、领导讲话、年度工作报告、发展规划、工作计划、财务报表、宣传画册、内部刊物、企业志、大事记等来获取资料信息,从中梳理出企业的发展脉络,掌握企业的基本情况、发展战略、经营状况等重要信息。 P57

美国施乐公司曾长期垄断全球复印机市场,但随着20世纪80年代理光、佳能等日本企业的崛起,施乐公司的市场受到重创。 P58

形势研判帮助我们发现机会窗口,如果没有可靠的情报信息做支撑,形势研判就成了无本之木、无源之水,所做出的研判也就成了雾里看花。 P59

受此影响,比亚迪、宇通等龙头企业利润大幅下滑,股价应声大跌,部分靠补贴生存的新能源汽车企业面临出局的境地。 P60

技术环境。 P61

结果绿城大量商品房积压,资金急速减少,资金链面临断裂。 P62

企业资源的有限性与市场的成熟程度决定了企业很难多线作战,一般选择单点突破,集中资源聚焦细分市场。 P64

当前,我国已告别温饱、小康阶段,消费需求从生存型向享受型、品质型转变(见图2-4)。 P65

例如,中文虚拟歌手洛天依,诞生于2012年3月22日,被设定为穿着一身女学生装和超短裙,有一双大长腿的15岁美少女。 P66

准确洞察需求的热点和市场发展的趋势,是企业必做的日常功课。 P67

产业特征。 P68

捕捉行业变革的信号,判断行业变革的趋势。 P69

图2-6 五力模型处于产业链“龙头”和“七寸”环节的企业,因掌握终端市场和核心技术,在竞争格局中占据优势地位,有着强大的利润攫取能力。 P70

2018年4月16日,美国商务部宣布对中兴通讯禁运7年。 P71

40岁时,雷军功成名就,宣布退休了。 P73

研究任何过程(只要是存在两个以上矛盾的复杂过程)都要用全力去找出它的主要矛盾(见图2-7)。 P75

因此,企业内部条件与外部环境之间的匹配关系,是我们进行矛盾推演的首要任务,主要表现形式有以下两种。 P76

好在顺利从美国拿到了风险投资,资源瓶颈才顺利突破。 P77

·可学性。 P78

企业对外部环境的种种不适应性,追根溯源还是能力不足的问题。 P80

2005年,由于对彩电技术市场转型的决策性误判以及核心技术能力的缺失,TCL集团并购汤姆逊彩电业务步履维艰,国际化的失利几乎将TCL集团拖入亏损泥沼。 P81

联通在三大运营商中业绩最低,用户数最少,盈利常年只是移动的零头。 P82

·形势基本研判:对企业的发展阶段和所面临的市场机会及行业变革趋势的总体判断。 P85

现实商业环境中,前者更适合于新经济,它们往往难以与现有生态系统对接,开创新的商业生态系统成为必然;后者更适合传统企业,外部环境没有出现颠覆性变化,重点还是通过解决企业自身内在矛盾,改善管理,提升能力,保持竞争优势。 P86

变局一:经济进入新常态改革开放40多年来,中国经济保持年均近10%的高速增长,并已成为世界第二大经济体。 P88

随着经济结构不断优化调整,经济增长放缓并没有对就业造成重大冲击。 P89

到2025年,这些技术每一个对全球经济的价值贡献均超过1万亿美元。 P90

IBM研究称,在整个人类文明所获得的全部数据中,有90%是过去两年内产生的。 P91

大数据就像水和电一样,成为新的生产要素驱动所有产业进行革命。 P92

阿里靠数据驱动为新经济提供新商业基础设施服务。 P93

海尔发起了一场“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的组织变革,把员工从雇用者、执行者转变成创业者、合伙人,不再是企业付薪,而是变成用户付薪,在创业过程中他们利益与风险共担。 P94

随着前期刺激政策的消退,2013年我国不少传统产业出现严重产能过剩、供需错配,供给侧面临结构性改革。 P95

变局七:共享经济创造资源配置新方式随着互联网的发展,共享经济作为一种消费模式正在兴起,借助互联网技术迅速整合碎片化分散的闲置资源,实现供需双方的精准匹配,满足消费者个性化需求,大幅度降低交易成本。 P96

中国正掀起一股“共享经济”的热潮,共享经济图谱涵盖共享交通、共享单车、共享房屋、共享餐饮、共享物流、共享金融、共享充电宝等,创造出新的万亿市场机会。 P97

制定战略的目标是增长成功概率,而非完全消除风险。 P99

特斯拉计划把特斯拉能源与SolarCity整合到一起,提供整体的、美观的太阳能板和电池的集成产品。 P100

此外,也解放了用户,他们可以在途中睡觉、阅读及做任何事情。 P101

路线设计把机会洞察转化为可操作的战略路线图,并指导资源配置。 P102

[1]好的战略凝聚在总体路线中,60秒就能介绍完毕。 P103

·行动路线图:针对的是职能层战略,回答怎么干、如何竞争等问题,确定战略实现路径和策略,好似施工图。 P104

·主题:确定企业发展基调。 P105

因此,需求对具体的内容进行高度的总结和精炼。 P106

如中车株洲所提出的同心圆战略。 P107

华为的使命是“聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务,持续为客户创造最大价值”。 P108

没有内部的资源能力做坚实后盾,战略定位就成了无本之木。 P109

·使命愿景驱动型定位。 P110

这种定位旗帜鲜明地表明自己所担负的责任和使命,或者谋求占据行业优势地位。 P111

主线则指企业发展的主轴,贯穿一系列战略任务的主要线索。 P112

这就要求战略任务围绕这条主线来展开部署。 P113

2008年,时代电气决定抓住全球金融危机的时机,低价并购英国Dynex公司。 P114

下面以湘鄂情为例,它由湖北人孟凯于20世纪90年代初创办,专做高档餐饮,瞄准公务宴请市场,并于2009年成为我国第一家在国内A股上市的民营餐饮企业,一时风光无限。 P115

·第三层面是创造有生命力的未来业务。 P116

如果从单个行业的盈利成长率看,最低的是-50%,而最高的是200%;但从整个业务组合的盈利成长率来看,最低是-5%,最高是20%,盈利波幅足足减少了10倍。 P117

例如,现今排在全球Top5的华为手机业务,一度被视为问题业务差点被出售。 P118

即使在吸引力很高的产业中,也有经营状况不佳的企业。 P119

核心业务的相邻扩展主要有六个方向(见图3-8):·第一个代表可能扩展的客户部分(新客户)。 P120

业务组合规划不再只是考虑业务之间的接替关系、现金流的协保效应,核心能力的驱动成为业务扩展的新动力。 P121

战略着力点是放在精力和资源集中使用效力的关节点或支点。 P122

2016年的赢利破天荒达到42亿美元,可还是不到Facebook利润的一半、不到谷歌的1/6。 P123

立足于公司层面的总体路线设计,讨论企业如何“活得久”“活得好”的问题,思考企业怎样形成持久的竞争优势。 P124

我们归纳出以下五种竞争优势。 P125

这种优势包含市场的知名度、市场新规则设立的优先权、人们对新事物的偏爱以及先行者在行动过程中得到的市场经验等。 P126

规模壁垒。 P127

关系锁定。 P128

转换成本的形成既有经济因素,也有时间、精力和情感因素。 P129

[5]其中,智能部件能强化物理部件功能与价值,连接部件则是实现万物互联的技术基础,它让智能产品成为流量入口,具有产生数据的新能力,从而赋予企业跨边界整合提供整体解决方案的服务能力。 P130

这种变化已经在电商、智能家居、共享汽车等行业中显现。 P131

事实上,这一幕已经在诸多新经济领域上演。 P132

战略规划期越长,战略目标就越难以量化,主观描述性就会越多,通常需要设置阶段性目标来完善。 P134

·当行业进入成长期,企业面临市场重组洗牌的压力,不占据有利的市场地位就有可能被淘汰。 P135

下面以华星光电为例,它是TCL集团2009年投资新建的新世代面板生产企业。 P136

让你一边做事情的时候,一边不受影响地获取信息,可以填补移动碎片化场景。 P138

在下游,结合手机、车和智能硬件做内容的分发,通过成立“喜马拉雅INSIDE”开放平台,专攻智能硬件市场。 P139

本章的业务路线推演则是进一步解决以什么样的商业逻辑来实现战略意图的问题:企业需要根据对市场机会的判断,结合自身的资源能力,选择什么样的客户?做什么样的业务?以及如何建立起稳定的利润池?[1] 本文根据中国管理案例共享中心丁栋虹和王辰《喜马拉雅FM:随时听我想听,引领新“声”活》、李海涛和米楠《耳朵经济的唤醒者:喜马拉雅FM》及相关新闻报道等整理编写。 P140

业务设计并不是独立的模块,它以捕捉市场机会为导向,以实现战略定位为目标,以资源能力为支撑,如图4-1所示。 P141

客户选择:客户是业务设计的逻辑起点,他们是企业所提供产品与服务的最终使用者。 P143

价值获取方式的变化、交易结构的调整将影响整个业务系统乃至商业模式的变革。 P144

例如,传音是称霸非洲的中国手机公司,一年出口了1亿多部手机,远远把三星、华为、小米等大品牌甩在后面。 P145

最后是企业与竞争对手关系。 P146

三星尽管属于开放性操作系统的安卓阵营,但它已掌握主板、芯片、闪存等手机重要元器件的核心技术,并成为苹果等多家电子巨头的芯片供应商。 P147

由于顾客的需求总是潜在的,企业的功能就是通过产品和服务的提供激发顾客的需求。 P149

消费品主要面向终端消费者,通过对消费者人口统计学、心理、行为和地理等因素的调查分析,进行客户细分,如表4-3所示。 P150

这部分顾客是企业的宝贵资产,能够为企业提供大量的、有价值的隐藏信息。 P152

在银行业,一般30%的客户群创造130%的利润,另外30%持平,而最后的40%造成银行运营利润30%的损失。 P153

2002年3月,华为联合NEC、松下合资成立上海宇梦通信,专门从事3G手机研发和技术转让。 P154

然而华为是做运营商起家的,擅长制造“傻大黑粗”的设备。 P155

价值定位对应的就是客户的痛点和需求。 P156

京东为了迎合消费者从追求便宜转向讲究品质生活的新趋势,将价值定位的重点转向品质和体验。 P157

·减少:查看现有产品或服务是不是在功能上设计过头,超出了顾客的需求。 P158

在同质化产品竞争中,诉求于低价格是常见的做法,相比竞争对手以更低的价格提供产品或服务来满足价格敏感客户的需求。 P159

2015年,OPPO率先推出了快充技术VOOC闪充,解决智能手机电量短板。 P160

品质也是产品和服务差异化的重要来源,高品质会给企业带来更高的产品溢价。 P161

那些以“新颖性、便利化、品质、品牌和体验”为价值主张的企业,偏好选择差异化战略。 P162

所以,我们要非常清楚——我们想让人们铭记我们什么,并非常清楚地把它传达出来。 P163

“Got Milk”广告没有提过产品指标,它甚至特意削弱产品的存在感。 P164

我们一直有机会和这样的人合作,和软件开发者,和用户,和你们,或多或少地在改变这个世界。 P165

它阐述了我们是谁,我们代表什么,为什么在这个世界上,这很重要。 P166

为企业构建持续获利的来源和能力,是有效业务设计的核心任务。 P167

谁能找到进货价格更低的市场畅销货源,谁就更有竞争力。 P168

资产增值。 P169

当竞争对手能够复制出产品,它就迅速把价格迅速降下来,压制竞争对手成长。 P170

以下是一些可以获取收入的方式:产品销售。 P171

出租方依然拥有对资产的所有权,租赁方则具有合同期限内的使用权,并为此付费。 P172

这些成本费用通常包括产品生产成本、管理费用、销售费用和财务费用等。 P173

成本结构反映了业务的特点,是由业务设计的主导逻辑决定的。 P174

价值定位、客户选择和企业资源整合能力是影响业务活动设计的关键因素,它决定了企业价值链的选择以及企业与市场的边界。 P176

以IBM为例,早期IBM的关键业务是电脑硬件制造。 P177

关键业务可以分以下几类:·制造产品。 P178

咨询公司、医院和其他服务机构的关键业务是解决问题。 P179

每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。 P180

重要伙伴的选择与合作的过程,其实就是特定价值网络的形成过程。 P181

下面以卤制品业的双雄周黑鸭和绝味为例对此进行说明(见表4-5)。 P182

例如,喜利得是一家总部位于列支敦士登的高端电动工具制造公司,它认识到建筑承包商通过完成工程项目来获利,然而拥有电动工具并不能赚钱。 P183

这些控制手段如下(见表4-6):生态圈。 P185

拥有成功品牌的企业,能享有高的市场知名度、顾客信任度与忠诚度。 P186

低价格。 P187

“买商品上淘宝,买服务上猪八戒网”,这是猪八戒网曾经主打的宣传语。 P189

以LOGO设计为例,单价为500元的交易,猪八戒网可以抽佣100元。 P190

2015年,猪八戒网启动第七次腾云行动,壮士断腕推行“零佣金制”,从撮合买卖双方交易的平台模式,彻底转型为“海洋大数据+钻井平台服务”模式。 P191

——查理德·鲁梅尔特败走乐视:再好的战略都离不开有序的行动商人贾跃亭酷好穿着“黑T恤、蓝牛仔裤”,喜欢像乔布斯那样开着让人激情澎湃的产品发布会,人称“贾布斯”。 P193

贾跃亭的大战略思路并没有错,然而乐视网未在其所在行业处于领先地位,也没能形成支撑生态发展的核心利润源,因此难以为其他子生态提供足够的资金支持。 P194

2017年7月6日,乐视网的一则公告宣告了贾跃亭的离别。 P195

再好的战略都离不开有效的行动路线来实现。 P196

如果说总体路线、业务路线推演的主要任务是确定“什么是正确的事”,那么行动路线推演则是要回答“如何正确做事”的问题。 P197

·第三招是构建研发、设计、企划一体的功能体系。 P198

从问题出发,得出改善方向。 P199

原因在于李书福寄望于在新能源、电动化、智能化、无人驾驶与共享出行等技术领域与戴姆勒-奔驰公司携手合作,实现吉利“2020年新能源汽车销量占吉利整体销量90%以上”的战略目标。 P200

行动主题指重大行动的基调,指引企业的行为方式。 P202

图5-4 行动领域行动策略。 P203

企业的资源储备和可能出现的风险,决定了各个行动任务需要进一步按照内在逻辑关系、轻重缓急和难易程度,确定行动的次序和扩展的速度。 P205

一旦战略主题确定,行动的主线和方针就清晰了,由此来确定关键任务。 P206

由此,企业的行动路线主要有两条:·内涵式增长:着力于产品与市场的开发,通过提升管理效率、技术升级和产业链覆盖,实现规模增长。 P208

接着,借助支付宝,通过天弘基金的金融渠道开发出余额宝,后又借助保险公司通道开发出娱乐宝等一系列产品。 P209

这个时期,企业以“求快”为战略主题,以市场领先为主线,以“抢滩布点,产能扩张,资本运作”为行动方针。 P210

2010年格林美实现IPO融资7.04亿元,随后在2011年、2014年、2015年连续定向增发,融资57亿元。 P211

这个时期,企业以“做强”为战略主题,以创新赶超为主线,以“完善管理,提升技术,进军海外”为行动方针。 P212

同时,华为加大研发投入,从2012年起研发费用投入就不少于300亿元,而且只许花完,不许花不完。 P213

如何寻求新的发展机会更好地生存和发展下去,成了企业应对的头等大事。 P215

以用户体验驱动产品的智能化发展,建立“铁粉”平台实现同用户间的深层互动。 P216

仅过4年“罗辑思维”的粉丝破1000万,付费App“得到”专栏订阅收入累计近3亿元。 P218

罗辑思维也尝试过做电商实现流量变现,通过它的粉丝、会员对他的支持,卖书、卖月饼、卖大米等。 P219

”这样一批知识型行家、专家,拥有创作知识产品的潜力,可以将专业知识更通俗地讲授给用户,同时又在其专业领域内享有极高的地位,由他们与“得到”进行合作而带来的知识产品,既有实力保证,也满足了普通用户对享受高级知识产品的需求。 P220

迅雷依靠高速下载起家,2010年达到发展高峰,此后却发展平缓。 P222

第三个机会是手机的应用商店。 P223

不少企业既看不清战略方向,也不知道如何集中优势资源重点突破,导致踌躇不前。 P224

资源配置是按照战略意图,对资源进行评估、整合与分配的过程。 P225

资源配置按照“评估—整合—分配”的逻辑来推演。 P226

表6-1 战略资源保障能力评估注:可以用如下标志填写,/非常不匹配,/比较不匹配,/一般,/比较匹配,/非常匹配。 P227

人的评估。 P228

结果遇上了史无前例的宏观调控,银根收紧,不得不从保健品业务抽血,形成恶性循环,导致巨人集团倒下。 P229

配置方式人的配置方式。 P230

当前,一些企业融资创新形式也采取“债权+股权”相结合的形式。 P231

优先序安排关键资源配置与战略有密切关系。 P232

因此,一旦路线设计推演确定,组织结构也需要重新评估。 P233

·1997年至今,美国铝业不断海外扩张,在36个国家和地区有超过400个运营机构,在全球共有12.7万名雇员。 P234

随着移动互联网时代的到来,企业组织结构呈现出“组织扁平化、企业平台化、员工创客化”的新趋势。 P235

·组织绩效:评价激发组织和个人活力创造业绩的情况。 P236

在新一轮科技革命与产业变革的背景下,新技术、新业态、新模式、新产业层出不穷。 P237

考察决策者胜任能力,分析组织决策、授权、行权和问责的链条完备性、程序的规范性以及战略风险管理能力。 P238

制度表达简洁明了、通俗易懂,便于组织成员理解和运用。 P239

适用性原则。 P240

这些犯人罪不至死,却在海上的路途中大批死去,引起了英国朝野震动。 P241

本书详细介绍了战略推演的逻辑和方法论,旨在帮助读者掌握一套洞察机会、设计路线和配置资源的方法体系,以及通过团队学习达成战略共识的技能。 P244

初学者要做好战略推演,必须对战略推演的思想和逻辑方法有基本认识,才有利于在团队推演中用共同的话语体系进行交流沟通。 P246

这是战略推演的逻辑起点。 P247

牢记“三三”口诀为便于记忆和操作,我们从十四字心法中进一步派生出战略推演的“三三”口诀:机会洞察察三侧:环境侧、需求侧、供给侧。 P248

通过设三线,明确企业发展路线、发展方式和发展动力。 P249

避免正面消耗战,实现规模经济是企业战略制胜的关键。 P250

图7-2 战略推演“七步法”第一步,形势研判:察环境侧、需求侧、供给侧,发现机会窗口。 P251

第七步,资源配置:为重大行动提供组织、资源和机制保障。 P252

图7-3 战略推演逻辑示意图战略推演是一项集体参与、群策群力的活动。 P253

要求提前收集目标公司招股说明书、研报、企业报道、领导讲话等相关情况,并仔细阅读熟悉资料,为正式开展推演模拟做前期准备。 P254

其目的是,解释市场正发生什么变化,这些变化对我们将会产生什么样的冲击影响,我们如何应对。 P257

此部分推演,我们须逐一回答以下问题,并实时记录下来。 P258

表7-1 形势研判推演结论表第二步,矛盾识别矛盾推演的主要任务是,通过“两审一定”,审视内外匹配性,审视内部协调性,确定解决的主要矛盾。 P262

在此基础上,进一步深究表象下的深层次原因。 P264

推演中,须注意以下事项:·中心任务旨在解决主要矛盾,而不是次要矛盾。 P266

路线设计包括总体路线设计、业务路线设计和行动路线设计,其实质是解决“做正确的事”和“正确地做事”的问题。 P269

讲清我们是谁(业务领域)、去哪里(战略意图)和如何去(行动路线)等三个基本的战略问题。 P270

对于多元化企业,确定主攻方向就是业务组合规划,它将决定企业的成长方式,建立企业的规模经济、范围经济和协同效应;对于单元化企业主攻方向是产品组合规划,它将决定企业业务的发展重点,建立企业竞争力。 P271

·我们的战略定位是什么?·如何确定发展主题与主线?·我们的主攻方向是什么?·我们的战略着力点在哪里?·我们的战略目标是什么?采取哪些步骤来实现?根据对以上问题的回答,将得出的结论性意见填写在表7-4中。 P272

开展业务设计,需要考虑三组关系:一是客户选择与价值定位的关系。 P273

·客户的偏好是不断变化的,使得市场竞争基础从功能性到可靠性和便捷性,再到价格演变。 P274

·价值获取解决的是“凭什么赚钱”的问题,须穿透行业本质把握利润逻辑。 P275

行动路线是由关键任务、策略、路径以及顺序等组成的一系列战略举措,具有鲜明的竞争特征。 P277

表7-6 行动路线推演结论表推演检思路线设计是企业战略的灵魂,推演完成后必须进一步检思。 P278

资源配置应当遵循的准绳主要有两条:一条是资源配置前必须遵循战略重要性逻辑来配置资源;另一条是资源配置后需要按照资源占有与价值创造相匹配的逻辑来评价绩效。 P280

·资源配置推演是一个“评估—整合—分配”的过程。 P282

此时就需要进一步对战略推演全局进行检思,站在全局的角度对整个结论内容进行一次系统性梳理,完成最终的修改和纠偏。 P285

一场公司级的战略推演参与人员主要包括中高层管理人员,包括决策者以及与决策相关人员,如CEO、战略部门、市场部门、财务部门、技术部门以及分公司(子公司)负责人,也可以特邀业内专业人士参与,为推演提供专业资讯和判断等。 P289

根据公司具体情况,将推演过程分为若干部分(见图8-2),分次举行,每次中间时间间隔一星期或更长时间。 P290

战略推演结束后,可将通过推演讨论后形成的结论与此推演前的结论进行对比,如二者没有本质区别,则可认为本轮推演并未取得良好效果,应重新进行。 P291

讲解时间不宜超过2小时。 P292

呈现阶段,每个小组将派出一名或多名代表上台分享自己小组的讨论成果,汇报战略推演结果。 P293

为了避免小组成员思维僵化,在回炉阶段可指定任意成员在小组间轮转,成员加入其他小组,共同讨论碰撞。 P294

导师把控推演全局,负责推演进程的整体流程推进及促进推演参与者共识达成。 P295

·总结小组发言,促进全体共识达成。 P296

·认真研习导师所提供汇报模板,理解模板中逻辑体系。 P297

在进行企业的业务设计时,按照导师给出的讨论流程,张明说:“请大家先在各自的便笺纸上写上我们的目标客户所有潜在需求,要尽可能多。 P298

·当组员们的讨论偏离了模块设定的方向时,及时提醒,引导讨论回到正确方向。 P299

还希望大家不要陷入产品的细节中。 P300

组员工作要求了解公司或部门运营情况,善于沟通表达,具备团队合作能力。 P301

同时,成立由公司主要领导和导师组成的战略推演评审小组,对各组的表现进行评选,选出最佳表现团队、最佳风采个人各一个。 P302

专栏8-3 研讨规则:战略推演议事规则《罗伯特议事规则》是美国会议程序中使用最广泛的手册,最早于1876年出版。 P303

3.尽可能对着组长说话,不同意见者之间避免直接面对面发言,避免成为两个人的快速诘问和反问。 P304

座椅按小组分组情况摆放,小组座位分布在会场,座位旁边摆放用以讨论的白板,如图8-5所示。 P305

推演所需其他材料战略推演还需准备如下几种材料(见图8-6)。 P306

·大白纸若干。 P307

在电商大潮中,三只松鼠是如何异军突起的?在此,我们运用战略推演七步法,帮助大家厘清三只松鼠快速成长的战略逻辑。 P310

自创立以来,公司先后获得美国IDG资本、今日资本、峰瑞资本多次融资,合计人民币4.48亿元,估值超过40亿元。 P311

(2)互联网技术的普及使得网络购物成为一种新型消费模式,庞大的用户基础为网络购物等消费的高速增长提供了强劲动力,如图9-3所示。 P313

(2)消费者对产品品质和服务的重视程度日益提升,更加注重健康、口感和便捷性。 P314

我国休闲食品整体CR10(最大的10家所占的比例)约30%,美国及英国CR10超过60%。 P315

图9-6 2016年休闲食品行业头部公司市场占有率(四舍五入)总体而言,消费升级带来的需求与产业升级共同催生了休闲食品电商模式,并呈现出良好的发展趋势。 P316

三只松鼠的主要矛盾是业务增长与资源约束、管理能力不足的矛盾(见表9-2),主要表现为:产品品类少,难以满足消费者需求。 P318

三只松鼠在社交电商、本地生活和线下门店方面的渠道布局尚不完善。 P319

而且三只松鼠的取名口语化,好记忆且传播性强,品牌形象生动有趣、辨识度高,拟人化的人物形象也符合80后、90后网购主力军的审美标准。 P322

从渠道看,天猫商城是主要销售渠道,2016年营业收入占比达63.69%;其次是京东商城、天猫超市、京东自营、1号店以及唯品会等电商平台(见图9-7)。 P323

配称系统。 P324

(3)物流伙伴:公司主要与领先的全国性物流或快递公司进行合作,并通过公司自有信息管理系统和合作物流伙伴进行对接。 P325

三只松鼠以动漫化的松鼠作为品牌形象,坚持IP化、人格化的品牌策略,改变大多数消费品品牌生硬的特点,全方位塑造鲜明的品牌形象,提升品牌辨识度和知名度。 P326

继续巩固发展碧根果、夏威夷果、松子等坚果产品,拓展干果、果干、花茶、零食以及礼盒等多种产品。 P327

三只松鼠通过自有或租赁方式,在芜湖、天津、广州、成都、沈阳、南昌、武汉、济南、无锡、西安十个城市建立配送中心或城市仓,力争实现当日下午4点前下单当日配送的高效率。 P328

机制保障决策机制。 P330

人才培养。 P331

三只松鼠抓住互联网红利期,利用坚果迅速打开休闲食品市场,建立先发优势,成立仅5年时间,就做到营收40多亿元。 P332

然而,面对应用场景的碎片化、相对零散的市场以及人工智能、大数据等新技术发展的新挑战,海康威视又该何去何从呢?在此,我们不妨运用战略推演“七步法”,一同去探寻海康威视未来的发展道路。 P334

目前,海康威视拥有视音频编解码、视频图像处理、视音频数据存储等核心技术,以及云计算、大数据、深度学习等前瞻技术,为公安、交通、司法、文教卫、金融、能源和智能楼宇等众多领域提供专业的细分产品、智能可视化管理解决方案和大数据服务(见图10-1)。 P335

(2)地方政府在建筑、公共场所推出的安防强制实施标准,推动了安防视频监控行业的发展。 P337

(3)伴随着社会不稳定因素增加,安监在交通、金融、电信、文教等多个领域发挥着巨大的作用,并不断向商用、民用市场扩展,社会群体日益重视视频监控系统的建设,并产生刚性的市场需求。 P338

(8)安全防范与社会经济、生产活动密切相关,已经成为社会公共安全体系的一个重要组成部分。 P339

根据全球安防排名,海康威视、大华股份2017年销售额分别为全球第1名、第3名(见表10-1)。 P340

具体来看,一是在技术上,海康威视要学会利用人工智能、物联网技术,研发出海量视频监控数据增长带来的储存方式、压缩技术以及大数据挖掘;二是在服务能力上,海康威视要提高定制服务能力,解决行业细分、渠道下沉以及商用业务、民用业务发展相适应的问题;三是在商业模式上,海康威视要解决适应行业软硬一体化、“平台+生态”的发展趋势问题(见表10-3)。 P343

/ 近几年在传统安防需求市场平稳增长的同时,电力、电信、文化教育、企业等行业的应用也越来越广,并不断向商用、民用市场扩散,商用、民用市场空间广阔。 P346

因此,海康威视必须树立集技术领先、质量领先、服务领先以及价格合理于一体的品牌形象,为用户提供功能强大、操作简便的系统解决方案,赋能各行业智能化转型,不断增加服务黏性。 P347

在安防工程领域,由于工程商门槛低,没有资质的公司占多数,工程领域总体呈现散乱的格局,业务毛利率低;在安防设备领域,其技术含量和厂商进入门槛均相对较高,行业呈现较高的集中度,业务毛利率高;安防运营包括监控维保服务、报警运营服务、产品系统集成服务、云数据服务等,业务毛利率最高。 P348

其中,原材料是主营业务成本的最主要组成部分,占主营业务成本的90%左右,产品制造过程中所产生的加工费、制造费用以及支付工资及福利占10%左右。 P349

依托AI Cloud架构,海康威视面向公安、交通、司法、文教卫、能源、金融、智能楼宇等领域,倾力打造AI资源的可调度、数据的按需汇聚、场景化的应用和一体化的运维服务等四大能力,赋能各行业智能化转型。 P350

这涉及产业的诸多方面,需要算法、算力、产品、数据、训练系统、软件平台、应用软件等各方共同参与。 P351

海康威视拥有国内安防行业一流的研发团队,专注于视频监控技术与产品的持续研发,在技术领域保持了行业的领先地位,主要产品的核心算法均为自主研发。 P352

海康威视基本做到一年推出一代新产品,引领行业发展趋势,并能保证产品有足够的竞争优势全面覆盖各个领域。 P353

海康威视按照“边缘感知、按需汇聚、多层认知、分级应用”的核心理念,构建集基础设施、数据资源、平台服务和应用软件于一体的立体化智能服务体系——AI Cloud。 P354

继续加大研发投入,持续推进技术创新。 P355

海康威视巩固提高一线城市,大力开发渗透二、三线城市;以满足市场需求为核心推进研发,根据客户需求做贴近行业的深度开发定制,保持产品与解决方案始终符合并适度引领市场需求,帮助用户创造价值。 P356

海康威视建立包括全球客户服务中心、分公司客户服务部和授权客户服务站的三级服务体系,联合数万家工程商、经销商和服务外包商等合作伙伴,为各行业各地区客户提供产品交付、工程交付、软件部署、系统运维等多维度服务;通过产品与解决方案双重牵引,加速境外产品的更新迭代,丰富面向境外市场的产品线,扩大境外渠道市场份额;聚焦重点区域和行业,推进项目市场的继续突破;合理运用市场规则,在国外通过合资合作设立控股子公司和全资子公司,完善境外销售网络;加强境外营销服务体系建设,在欧美等中心地区设立物流与技术中心,提高服务响应速度。 P357

机制保障海康威视不断完善法人治理结构和内部控制制度,提高决策水平,降低经营风险,并维护公司全体股东的利益;根据公司经营业务和规模的需求,海康威视对公司的组织结构和职能设置进行适时调整和优化,完善各项管理规章制度,深化劳动、人事、分配制度改革。 P358

传统综合安防需求继续增长,智慧业务需求不断涌现;人工智能技术的发展,打开了安防大数据隐藏的价值,拓展了产业格局,安防从硬件到数据的商业价值被挖掘;小米、华为等相邻竞争者相继涌入,安防行业的核心技术、商业模式以及产业格局正发生深刻变革。 P360

那么它究竟是如何进行战略调整,实现业绩的快速逆转的呢?在此,让我们运用战略推演七步法,帮大家厘清小米实现成功逆转背后的战略逻辑。 P362

2018年5月3日,小米正式向港交所递交招股书,创始人雷军先生持股比例为31.4%,是公司的实际控制人。 P363

(2)移动支付、数据分析技术、机器视觉技术、AR/VR等新一代信息技术的发展,应用到零售环节之中,改善零售效率和用户体验,促进线上与线下融合的新零售的发展,为企业提供一种全新的与消费者进行沟通的渠道。 P365

(2)随着80后、90后等群体逐步成长为消费主力,消费理念也有了明显的变化。 P366

根据2017年各手机厂商面向国内市场的出货量统计,TOP5合计份额达到77%,进一步扩大与二、三线手机品牌的距离。 P367

总体而言,消费升级与产业升级共同催生了智能硬件制造行业和互联网行业发展新模式,并呈现出良好的发展趋势(见表11-1)。 P369

小米在智能手机领域迅速发展,同时通过生态链投资快速扩展智能硬件品类,形成了较大的小米系,当前面临的基本矛盾不再是生存的问题,而是小米的发展方式与市场变化之间不适应的矛盾,主要表现如下(见表11-2)。 P370

第二,产品研发不足,缺乏核心技术。 P371

同时,部分客户如小米的米粉,能够融入企业价值创造活动中,通过发挥自身所拥有的知识和技能、学习和试验的欲望以及他们参与积极对话的能力,成为企业的战略资产。 P374

小米通过提供高品质、多品类、高性能和精心设计且价格厚道的爆款产品和服务获得收益,这些为小米零售渠道带来更多的客流量。 P375

图11-7 小米主营业务收入产品分布情况成本结构。 P376

硬件产品板块有手机、电视、路由器、AI音箱和外部的生态链智能硬件;互联网服务板块的业务包括了MIUI、互娱、云服务、金融、影业;新零售渠道板块是小米从单纯的网商模式向线下结合发展的产物,包含小米商城、全网电商、小米之家、米家有品等。 P377

②渠道伙伴:中国大陆主要与电商公司京东及苏宁等合作,直接购买公司产品后向终端用户分销。 P378

极致高效。 P379

通过投资生态链企业并与其进行深入业务合作,大力布局智能家电、健康家居、移动电源数、数码配件、出行工具等各种智能硬领域,打造空气净化器、手环、移动电源、平衡车等多个市场热销产品,形成产品矩阵,控制流量入口,满足用户的多样化需求。 P381

加强技术创新。 P382

推进国际化布局。 P383

[电子书分 享微 信getvip365] 资源保障人力资源。 P384

公司募集的资金主要用于研发核心自主产品、扩大并加强IoT及生活消费产品及移动互联网(包括人工智能)等主要行业的生态链和全球扩张。 P385

小米的创始人雷军,早已功成名就,实现了财务自由。 P386

2010~2012年,小米完成了爆品阶段。 P387

“5%目标”背后的逻辑在于,小米把硬件当作重要的用户入口,并不期望它成为利润的主要来源。 P388

2018年中美爆发贸易战,美国特朗普政府针对《中国制造2025》重点领域大打出手。 P390

打造具有国际竞争力的制造业,是我国提升综合国力、保障国家安全、建设世界强国的必由之路。 P391

国际金融危机发生后,发达国家纷纷实施“再工业化”战略,重塑制造业竞争新优势,加速推进新一轮全球贸易投资新格局。 P392

我国制造业面临发达国家和其他发展中国家“双向挤压”的严峻挑战。 P393

表12-4 《中国制造2025》总体路线发展思路坚持走中国特色新型工业化道路,以促进制造业创新发展为主题,以提质增效为中心,以加快新一代信息技术与制造业深度融合为主线,以推进智能制造为主攻方向,以满足经济社会发展和国防建设对重大技术装备的需求为目标,强化工业基础能力,提高综合集成水平,完善多层次、多类型人才培养体系,促进产业转型升级,培育有中国特色的制造文化,实现制造业由大变强的历史跨越。 P396

第一个十年,又可分为两个阶段:到2020年,信息化带动工业化,稳固全球制造业中心地位,形成一批具有自主核心技术的优势产业;到2025年,工业化、信息化融合,形成一批跨国集团和优势产业集群,在全球价值链的地位明显提升。 P397

图12-1 《中国制造2025》的业务路线实施五大工程:智能制造工程、制造业创新中心建设工程、工业强基工程、绿色制造工程、高端装备创新工程。 P398

这条战略路线与中国制造业的发展基础和现实条件是相符的。 P401

因此,中国制造业面临传统制造业转型升级和部分前沿领域领先的双重任务。 P402

形成期:20世纪六七十年代当代战略管理学的主要形成阶段大致在20世纪60年代,直接或间接地受到哈佛商学院的企业政策和一般管理(general management)学说的影响。 P403

进入20世纪70年代后,战略管理的理论研究出现了较大的突破。 P405

一味模仿竞争者的策略,企业永无可能创造独特、有价值的竞争优势。 P406

以此为基础,波特提出了赢得竞争优势的三种竞争战略:成本领先战略、差异化战略、聚焦战略。 P407

以此来解释企业的可持续性优势和相互间的差异,开启了以资源为基础的核心竞争优势的研究。 P408

核心能力理论遇到前所未有的自身发展障碍,它不能解释动态市场上企业如何获取竞争优势以及为什么某些企业具有持续竞争优势。 P409

知识基础观通过对企业的知识本质的重新思考,进一步推进了对竞争优势来源的认识。 P410

穆尔(Moore)于1996年在出版的《竞争的衰亡》一书中,最早将生物学中的生态系统引入商业研究,打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制。 P411

他们认为,智能互联产品的独特之处不在于互联,而在于“物”,正是产品产生数据的新能力将开创一个新的竞争时代。 P412

此后的研究,更多的是丰富和细化战略管理理论,没有形成波特式的革命性突破。 P413

早期的研究主要关注企业内部,分析战略的内容与过程,强调战略对其他职能的协同作用;波特竞争战略的出现,将研究的视角引向产业结构的分析,企业的竞争优势来源于产业的定位和产品的差异性;而之后出现的企业资源与能力理论,则将研究视角重新拉回企业内部,强调内在无形的核心能力才能构建持久的竞争优势;新兴的竞合理论、商业生态系统理论则再次引发人们思考,企业间的合作关系以及商业生态系统中成员企业的共生会带来生态优势。 P414

从战略刚性与弹性看,RBV理论和核心竞争力理论提供了企业战略的内部视角,但企业在打造核心能力的时候,会不自觉地强化自己原有的资源、流程和价值观,以致难以撼动并导致战略刚性。 P415

总而言之,书籍是人类进步的阶梯。 P417

表C-1 企业任务进展表二、形势研判通过“三察三看”,察环境侧看发展大势、察需求侧看市场变化、察供给侧看竞争格局,洞察市场变化趋势及其驱动因素,识别机遇与挑战,寻找应对之策(见表C-2)鞢-2)。 P422

选准客户,确定价值定位,发现价值获取的利润逻辑,构建独有的业务活动系统,最后找到战略控制点,形成竞争力(见表C-6)。 P424

我要感谢TCL集团的李东生先生、薄连明先生、黄旭斌先生、史万文先生、邵光洁女士,正是因为同你们的交流,我对战略有了新的体悟。 P427

你们在我刚萌生想法的时候,就积极参与研讨,并参与撰写了《推演手册》等部分内容以及慕课的摄制。 P428

在此,我也要感谢我的母亲、夫人和女儿,你们给我提供温暖的家,你们是我前行的动力。 P429

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