增长五线:数字化时代的企业增长地图(回到企业生存的本质和市场的角度谈论增长,解决当下企业面临的现实困境 )

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王文京 用友网络董事长这本书深入地探寻了增长的逻辑,揭示了企业发展之道。 P5

陈威如 《平台战略》作者价值驱动成长!王赛博士介绍的五种企业增长战略与路径,引人入胜,发人深省!邓学勤 正中投资集团董事长《增长五线:数字化时代的企业增长地图》为企业描绘出一张实现业务增长的蓝图,“增长五线”向企业的管理者揭示出带领企业迈向持续成长的增长路径。 P6

蒋青云 复旦大学教授、营销系主任王赛先生用“增长五线”将德鲁克关于企业两大基本职能“营销”和“创新”的结合状态刻画出来,在我看来,也可以理解为企业的“营创五态”。 P7

作为国内首屈一指的营销战略思想者和实践者,王赛博士的增长五线可以帮助企业在不同阶段制定出更有效且实用的增长战略。 P8

我们都更愿意把菲利普·科特勒的营销,看成一种市场导向型战略,而这种战略的核心就是市场增长。 P9

这个区间由企业的愿景、战略意图、营销手段、客户价值的计算以及公司战略的设计等路径来实现,所有这些路径,都被王赛博士融合进一个称为“增长五线”的新领地之中。 P10

我长期旅居美国圣迭戈,十年过去了,王赛博士成了今天数字化时代中国最好的市场增长顾问之一,而我则见证了新一代咨询顾问在中国的成长。 P11

20多年后,万物生长,直冲天际,时势造英雄,英雄顺时势,万类霜天竞自由。 P12

一流的企业靠“使命驱动”,二流的企业靠“愿景驱动”,三流的企业靠“目标激励驱动”,四流的企业才靠“薪酬驱动”。 P13

巴曙松教授称,如果说此届两位诺奖得主背后有统一的主题,那应是“增长”。 P14

在今天这个满大街谈“增长”的时代,什么是真正的增长,什么是好的增长,什么是企业家们需要的增长,对这些问题的回答变得急迫,答案也显得弥足珍贵。 P15

而更重要的是回答“什么是好的增长”。 P16

第四根线叫作“爆发线”,指的是增长路径中可以让你的业务在短期内呈现指数级增长的线。 P17

我还要感谢本书的顶级策划团队王留全先生、余燕龙先生以及李静媛女士,他们的不断鞭策与信任,支持我不断前行。 P18

他们能够抓住机遇,更加苦干、巧干。 P19

比如,最有名的趋势专家、《大趋势》(Mega Trends)的作者约翰·奈斯比特,他看待事情就是典型的格局导向,擅长用碎片化的信息拼出未来世界20年后的云图:未来会怎样变化,世界会如何纵深发展,不确定时代应该拥有哪些“定见”;再比如,经济学家去企业一线做调研,总喜欢用一种范式(比如中国模式或中国式管理),试图去解释中国过去40年的经济奇迹及中国企业大批进入世界500强的战略逻辑。 P20

原本我非常介意别人对咨询服务内容的定义,比如是做出战略规划,还是制定竞争战略;是市场营销战略,抑或是品牌战略。 P21

巴菲特有一个双目标清单系统(Two-List System)思维,大意是应该像躲避瘟疫一样躲避不重要的目标,把时间和注意力集中在最重要的事项上。 P22

”今天之所以反复提到增长这个核心问题,与低迷的经济有关。 P23

”在这次高层的封闭式会议中,这位企业家问我:“如何在今天数字化颠覆的背景下,设计组织框架,梳理企业的管控模式?比如应该怎么调整组织架构,哪些地方应该授权,哪些岗位应该集中,企业应该如何重组?”我用《爱丽丝梦游仙境》中那句脍炙人口的话回答他:“当你没想清楚目的地时,走哪条路都对,也都错。 P24

中央政府的宏观管理也就有确切可靠的数据为依据。 P25

首席增长官这一职位的出现,具有里程碑式的意义,这是因为率先做出这一改变的主角可口可乐,是一家以品牌营销见长,乃至将营销作为核心经营能力的公司。 P26

现在回到德鲁克的思想。 P27

但CEO们目前面临的问题是,如何以市场竞争为中心来获得战略性的增长。 P28

”华为对营销不一样的理解,不一样的实施方式,使其成为中国改革开放40年来最成功的市场化企业之一,2017年的收入达到6 036亿元,也是中国市场化企业中标杆里的标杆。 P29

比如我的咨询客户之一中纺集团,2001年中国加入WTO(世界贸易组织)后,中纺规划的重点是围绕纺织贸易构建整体产业链,可是谁能想到,10年后中纺在纺织领域不断衰落,竟然成为中国四大油脂生产企业,2016年7月又整体并入中粮。 P30

对于大型企业来说,它们今天面临的核心问题有两个:一是面对新经济,应该如何找到新的机会增长点,如何找到自己的“第二曲线”;二是这类企业的业务一扩张就会出现成本线迅速超过收益线的情况,难免使企业陷入规模经济效应递减的状态之中。 P31

成功变成了卓越的天敌,曲线的逻辑在新周期下已经发生了变化。 P32

创新型企业的创业者们的问题非常集中:第一,如何找到迅速做大的“风口”;第二,如何把流量增长、用户增长转化成利润增长。 P33

问题是药方最好的催化剂。 P34

企业要想实现增长就必须同时管好增长的三层面。 P35

生态系统、基于生态系统的产品以及未来的底层互联网技术,是脸书的增长阶梯(见图1–2)。 P36

而乐视的困境,根本上就是一个多元化经营失控的老话题。 P37

这是一种“以客户为中心的扩张”。 P38

借助增长矩阵,四类各具特色的公司浮现出来。 P39

所谓增长期权,是指某业务与其他有价值的业务之间构成了一个价值链,因此该业务的实施可能为企业今后的发展创造更加广阔的空间和机会。 P40

在战略的宏观叙事让渡于微观洞察后,基于市场的增长战略变成了企业增长的第一要务。 P41

有个关于企业增长的笑话引人深思。 P42

最后一个要素是企业运营增长的红利,简单讲就是同一产业内不同的企业由于竞争能力的不同,获取的市场溢价也会存在差距,比如过去15年的快速消费品行业,一批企业绕过跨国企业强势品牌的壁垒,通过深度分销、精耕细作的市场操盘方式攻城略地。 P43

亨廷顿生前一边在哈佛大学政治系教书,一边为政府做政策咨询顾问。 P44

企业在何种情况下收缩,在何种情况下要卖掉,怎么卖出一个最好的价钱,或者在某个关键点对某些业务进行收缩,这叫作撤退。 P45

前文说到,很多B2B领域的公司制订增长目标的方法,就是把当年的业务规模乘以一个增长系数,就简单得到第二年的增长目标,这种计算方式完全不科学。 P46

第四根线叫作爆发线。 P47

所以,不是腾讯没有梦想,是此评论者仅以一个产品经理的角色去看一个战略家的布局而已。 P48

业务增长后还有利润区如何增长,有很多公司有稳定的客户群和完整的业务布局,但就是陷入了利润黑洞,没有可以很好盈利的利润区。 P49

而增长似乎是在做加法或乘法,可以不断增加新产品,进入新的市场或者通过数字化连接,实现平台生态化,好像只有多到无以复加才能战胜一切。 P53

撤退不等于溃败,在很多时候反而是明智之举。 P54

此外,如果英国军队当时没有在敦刻尔克撤出,更重大的打击在于士气与人心,以丘吉尔为首的主战内阁将会直接面临被弹劾的命运,而内阁“鸽派”外交大臣哈利法克斯勋爵极有可能接任英国的首相和统帅。 P55

我请杨博士回顾近20年的关键性谈判案例,他告诉我几乎所有的谈判都设计了“撤退线”,也就是桌面下的最后筹码。 P56

当OPEC(石油输出国组织)宣布石油禁运政策时,壳牌已经做好了充分的准备,并有充足的石油储备。 P57

前面给出的撤退线的定义是“企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除、转进的价值点,进行撤退”,现在,我把这三个环节分开,一个一个来谈。 P58

由于这两笔成功的交易,网龙成为福建省最大的互联网公司之一。 P59

第一,继续做91助手。 P60

综合考虑以上因素,上市也不是91无线的明智选择。 P61

而百度相较于阿里巴巴和腾讯来说,布局略微迟缓。 P62

2016年7月,阿里最终以两亿美元的价格收购了豌豆荚的核心产品——应用分发市场,至此,豌豆荚被一分为四。 P63

脸书可以借鉴微信等模式的“免费使用+社交游戏付费”的方式,基于用户做进一步的细分和深挖。 P64

2006年,卡夫食品公司正面临着增长黑洞的威胁,其在中国市场的营业收入每年不到两亿美元,和其世界500强的品牌势能毫不相符。 P65

这次会议的主题是找出当时正在盈利以及未来三年可能盈利的业务,其他部分业务停止盲目扩张,资源全部倾斜到增长快、利润高的业务上,也就是波士顿矩阵[6]里提到的“明星业务”。 P66

乔布斯也是通过减法扩张来运作苹果的。 P67

美的最主要的措施是聚焦。 P68

撤退人员会预先选定适合埋伏的战场,而且在撤退到安全地带时,全军的士气反而高涨,作战能力大大增强。 P69

美团创始人兼CEO王兴曾多次撤退,他的撤退都是为了留住其“团队”。 P70

但是,如果这个故事你只听到这里,就把这种“减法”战略简单地复制到自己的公司,那么在战略落地时一定会出现问题。 P71

如果高于10%,CEO们需要重新界定一个细分市场。 P72

[1] 此处指德勤有限公司,它的德勤会计师事务所是世界四大会计师事务所之一。 P73

我每年至少会参加一百多家企业的高管会议。 P76

但是重要的不是结果,而是发展的逻辑,一家没有成长底线的公司,何谈升到天际线?没有一座座坚固的城池,扩张再迅速也形成不了帝国。 P77

亚马逊一直强调客户体验,因为只有良好的客户体验才能保障导入的流量有效并变成自己的客户池。 P78

很多公司也在学习亚马逊是如何实现客户价值的。 P79

可是客户每次购物所发生的物流配送成本,并不会因为购物频率高而产生折扣,因此,为了节约配送费,一些客户会把需要的商品积累到一定量后集中购买。 P80

”什么是亚马逊的成长底线?这1亿个高频率交易的“锁定”客户和近100亿美元的Prime会员费就是亚马逊的成长底线!亚马逊2017年会员费收入为97亿美元,从实际效果看,数据显示亚马逊Prime用户年消费额为人均1 300美元,非Prime会员人均为700美元,差额达到600美元,也就是说会员体系帮助亚马逊多获得了近600亿美元的收入。 P81

很多企业家发现,投入更高的资源刺激增长,所能得到的增长效率却不如以前,可是他们不敢停下来,因为停下来增长就会停止。 P82

换句话讲,哪怕进入新的市场失败,只要底线还在,公司的价值就不会受到影响。 P83

但是一旦被“锁销”,这个战场就从终端的红海移到了客户经营上。 P84

这个留存的现金超过了绝大多数银行,占到了美国版的支付宝Paypal留存现金的1/9。 P85

找到战略咽喉是构建成长底线的第一条原则。 P86

在前互联网时代,商业的战略咽喉主要体现在对线下的控制上,最典型的就是零售流通巨头,它们以客户流量来“挟持”供应商,沃尔玛、苏宁、国美都是这个时代的产物。 P87

目前已有公司能让互联网冰箱依据冰箱内的食物情况帮助人们来购买新的食物,对过期食物进行报警。 P88

/ 图3–2 TalkingData 1.0模式许多移动应用开发者没有开发移动分析SDK(Software Development Kit,即软件开发工具包)的能力,导致无法通过自己的渠道获取有关移动应用的数据信息,从而无法判断App的运营情况,并及时改善产品。 P89

这种移动数据源的积累,帮助TalkingData进入产业下游的数据咨询、DMP(数据管理平台)服务、移动广告监测、游戏运营分析等多个领域。 P90

善于挖出好公司的人,首推沃伦·巴菲特。 P91

诺基亚曾经为自己在移动手机行业长期拥有巨大的市场份额而沾沾自喜,然而2007年苹果推出iPhone手机后,诺基亚的手机帝国几乎瞬间就分崩离析了。 P92

”这条护城河包括垄断牌照、新建线路需要投入的巨大成本,这些保证了此公司的高收益率。 P93

比如在2018年的一部国产影片《我不是药神》中,药物“格列宁”就是受到专利保护的,所以生产它的企业有定价权,存在竞争壁垒。 P94

苹果公司也是成功设置转换成本的典型公司。 P95

如果你拥有一条或多条护城河,成长底线当然也就坚固无比。 P96

有一次开高管会议之前,我让助理把这家公司近3年的合同,按照金额、客户类别以及其他特点做了一个统计分析,得到的结论让该公司CEO震惊:原来这家以大客户解决方案著称的公司,与其持续交易3年的客户不到19%,而且随着时间的推移,客户黏性指数呈阶梯状下降趋势。 P97

而超级用户,由于存在“锁定效应”,一旦形成规模,就能帮助企业建立增长的成长底线。 P98

VIP会员卡的推出为西贝带来了很多好处。 P99

·成长底线是企业获得健康稳定发展的一条增长线。 P100

忠诚度管理、超级会员、锁销都是构建客户基石资产的重要策略。 P101

这张图就是当年美军攻打阿富汗的整体作战地图,它和传统的战略规划不一样。 P104

其实我也从市场战略的维度提出过三张图,我常想,企业家也应该把这三张图放在案头。 P105

可是事情的戏剧性不在这里。 P106

此时奈飞的主要业务是为消费者提供家庭影碟租赁,它采取“线上租赁+邮寄到家”模式,方便了消费者的选择。 P107

在这一时期,奈飞开始从“鼠标+水泥”模式[1]的早期互联网影片订阅服务向流媒体视频业务转型。 P108

即使渠道资源丰富,但如果内容跟不上,消费者的消费行为也很难改变,所以,2008年奈飞开始囤积版权内容,与哥伦比亚广播公司和迪士尼达成电视节目传送协议,把这些公司的客户引流到奈飞,给他们提供一种新的选择,实现了所谓的“客户资产迁移”。 P109

在深耕客户经营深度上,奈飞已将优质内容向本土化倾斜。 P111

在服务拆分上,原来用户只需支付9.99美元,就可以同时享有影碟租赁和不限时视频流点播两项服务,而分拆后用户每月只需支付7.99美元,但只可享有影碟租赁或者视频流点播服务中的一项,两项都选的话需支付15.98美元。 P112

奈飞的战略意图很清晰:争取在HBO[2]成为奈飞之前,先成为HBO。 P113

提升客户体验是互联网公司留存客户的核心手段。 P114

我们可以把奈飞的增长路径,画成如图4–5所示的棋局图,我把它叫作增长地图,增长地图就是企业关于增长线的比利牛斯地图集。 P116

2018年1月,优步(Uber)的CEO达拉·科斯罗萨西(Dara Khosrowshahi)表示,优步的下一个战略意图是成为全世界最大的外卖公司。 P117

也有人说应该深耕渠道,在消费者聚集的地方,模仿当年携程的做法,在终端拓客。 P118

战略性增长的结果在先前是不可被量化的,但是一旦决策正确,会为企业带来具备长远意义的增长。 P119

以网络外卖O2O市场为例,企业可以通过后台数据去分析用户画像,如中国哪些区域被覆盖,空白市场在什么地方,如果覆盖了一线市场,是否有可能将市场下沉去获得更多用户?所以,我们看到美团进入外卖O2O市场后,能够不断把市场下沉,三四线城市的用户数量迅速增长,就是受益于抓住了市场空白点,占领了新区域。 P120

基于此,饿了么实施了我们前面提到的“超级用户策略”。 P121

比如,要不要进入上游的供应环节,或者进入下游的配送物流环节,介入的价值链环节不同,企业自身的增长重心也会完全不同。 P122

BIAD(北京市建筑设计研究院有限公司)是中国专注建筑设计业务的最大公司之一,我在为它规划市场层面的增长战略时,也是以增长地图作为出发点的。 P123

然而,通过数据分析发现,BIAD与这些客户之间的关系并不牢固,BIAD并没有有效管理这些常年合作的深度客户,因此,我提出要把增长重点从“经营项目”转移到“经营客户”上,设立大客户管理中心,对“客户钱包份额”(即BIAD占客户相应采购额的比例)进行渗透。 P124

比如BIAD有没有可能去做外部收购来发展呢?对于建筑设计公司这种轻资产公司,客户资产是最大的资产,所以,如果有很好的模式吸纳客户,那么不用花费高额的收购代价,就能形成“杠杆性增长”。 P125

龙腾出行目前是一个全球化的智能出行服务平台,专注于机场与高铁站商圈的消费服务,通过智能场景服务与移动互联网技术全面提升用户的出行体验。 P126

B端客户采购龙腾卡,主要是为它们的高价值客户提供增值服务。 P127

虽然这项新兴业务获得了银行和保险公司的认可,它们将权益以龙腾卡的方式配置给自己的高价值客户,而且龙腾出行也因为龙腾卡得到了一定规模的预付款,形成了成长底线,但是高价值客户使用龙腾卡的频率较低,因此,龙腾出行虽然锁定了大量的客户,但是很难形成再一次的采购循环,也就是说如果这些卡的权益不能完成消费,银行和保险公司很难再次采购,因此持续交易的基础难以形成。 P128

当时,PP卡的主要发卡对象为境外客户群体,PP卡当时通过网络联盟的方式,在中国进行低成本的市场推广,为吸引终端消费者,将年费打八折进行推广。 P129

方向一,龙腾出行机场贵宾服务产品不变,但是如何去刺激终端客户使用就尤为关键,依据这条增长线,我们就要展开终端市场研究,去判断这个产品对终端客户来讲是否具备吸引力。 P130

因此,我们向龙腾出行提出了很多建立壁垒的方式,例如把广州机场设置的专门VIP安检通道快速登机的权益配置进龙腾卡中。 P131

不同客户对金融产品的需求一定是有显著差异的。 P132

这些增长路径以及增长路径下的增长点,就是企业决胜竞争、不断进行业务扩张的底牌。 P133

·企业的增长地图=市场界面所有增长路径的系统集合+动态变化。 P134

[电子书分 享微 信getvip365] 有一次,我去一家金融集团拜访其董事长。 P137

我曾经在硅谷遇到雷·库兹韦尔(Ray Kurzweil),他是谷歌技术工程的负责人,也是未来学家。 P138

在所有人都以为电商的格局已经尘埃落定的时候,拼多多再次证明了增长的机会首先来自看待增长的视角。 P139

在拼多多上市后,以2018年第二季度平均月活跃用户数据看,活跃用户达到1.95亿,较2017年同期的3 280万增长495%。 P140

2017年,中国网民数量达到7.72亿,占总人口的55.5%,其中移动互联网用户7.5亿。 P141

拼多多反其道行之,锁定了三线到六线城市,锁定了价格敏感用户,它的电商价值定位就和阿里巴巴、京东形成了巨大差异,进入当时的“战略无人区”。 P142

增长策略上有个“超级流量入口”的概念,就是当你把产品导入这个流量入口上,你就会形成自己的流量池,相当于给自己的业务接了一个自来水龙头。 P143

拼多多“挟用户以令”上游,直接与制造商、品牌商合作,以C2B(消费者对企业)模式省去许多中间环节,为消费者带来低成本的商品,形成增长的良性循环。 P144

这种方法把非App用户引流至App,并不断拉来新的用户。 P145

而今天的企业面对的最大势能就是数字化,企业如果没有按下数字化的按钮,是不可能实现爆发式增长的。 P146

在这个时代,中国企业第一次拥有了弯道超车的机会。 P147

这项研究计算了不同时代下的产品的用户累积到5 000万人时所需要的时间。 P148

一条好的业务爆发线要同时兼顾这两条途径。 P149

随着物质生活水平的不断提高,新中产阶层开始追求境外旅游和境外优质商品,但信息的缺乏使他们在国外购物时遇到诸多困难。 P150

抖音是一款可以进行创意音乐短视频拍摄的社交软件。 P151

用于驱动抖音成功的技术之一是图像处理技术。 P152

与其他视频网站借助大V(粉丝众多的网络用户)转发视频以增加流量的模式不同,这种去中心化的模式让更多普通人拥有了较为公平的成名渠道,抖音因此得到了更多人的青睐。 P153

在购买高质量和低价格的产品后,用户增强了对拼多多平台的信任,并成为下次开团的发起者。 P154

此时,虽然由于O2O节省了租金,但每人每天的产量却在下降,整个行业的效率也就降低了。 P155

如果说当时硅谷还在传播克里斯·安德森[1]说的“免费”的商业模式,那么若安德森来中国看到滴滴和快的的发展会触目惊心。 P156

双方的融资就是一个“罗拉快跑”的过程,滴滴和快的合并前双方几乎每半年就有一轮融资,双方正是利用资本的助推快速点沸了这个新兴市场。 P157

拥有爆发性产品的小红书,其传播爆发线也打造得很成功。 P158

该活动规定被邀请者要么在24小时内接受挑战,要么不接受挑战选择捐赠给慈善机构100美元,并且不能反复参加活动。 P159

简单来说就是让你的产品与一件经常出现在人们视野中的东西挂钩,不断激发人的联想(增加其激活率)。 P160

P:实用价值(Practical Value)。 P161

社交货币源自社会经济学的概念,它可以衡量用户分享与品牌相关的内容的倾向,简而言之,它是利用人们愿意与他人分享的品质来塑造企业的产品或服务,从而达到口碑传播的目的。 P162

借力头部流量在这种爆发式的社交裂变中,企业还要抓住头部流量。 P163

社交病毒扩散如果说移动互联网的前5年一直在释放“流量红利”,那么在“流量红利”开始走向枯竭的时候,“社交红利”可能成为帮助企业释放“爆发”的一把利刃。 P164

这种高链接让社交关系的裂变增长效应释放出来,并通过大数据进行定向扩散。 P165

古代兵法中将“一战而胜”提到一个极高的境界。 P166

·传播爆发线设计的核心有三大要素:打造社交货币、借力头部流量、社交病毒扩散。 P167

天际线就像你在波斯湾的海边度假时一眼望去所见到的海天相接的地方,海能有多远,天能有多高,天际线就有多远多高。 P170

其实我特别想问读者朋友们是如何看待这位作者对腾讯的批判的?腾讯到底还有没有梦想?企业发展最开始以产品为载体,形成产品经济是第一步,产品经济能成功说明企业切中了市场的需求。 P171

产品经理眼中看到的是产品,财务人员眼中看到的是报表,HR(人力资源顾问)眼中看到的是人力资本,而企业家眼中看到的是增长格局和增长模式。 P172

这次开放战略,后来被评价为“集腾讯对过去12年商业模式的反思和对未来趋势思考之大成”。 P173

对于非领先业务,腾讯采用换股的方式与垂直领域的巨头进行合作。 P174

与合作伙伴共建一个促创新、共生长的新生态将是腾讯未来发展的诉求,而这个新生态,也正如马化腾所言,“会越来越像一片森林,变得更具多样性、协调性和承载力”。 P175

那时电子商务还处于萌芽阶段,而图书作为前置体验性最小,又高度标准化的商品,最容易作为电子商务的试验品类。 P176

在进行第二次增长战略的调整后,贝佐斯作为总架构师开始设计第三次业务增长模式的调整。 P177

AWS客户超过100万,业务覆盖全球190个国家,在云存储领域占据了全球市场50%的份额。 P178

与此同时,亚马逊开始尝试其开放战略,如收购英国的Bookpages书店,建立音乐商店,并收购3个数据应用网站(IMDb、Junglee、PlanetAll)。 P179

企业要想做到天际线,有三个方向:第一,重新想象,以“认知革命”改变对行业的定义;第二,击破成长天花板及企业的边界,衍化成生态;第三,不断释放增长期权。 P180

但这个博物馆的核心区就只有彼得·德鲁克的一句话,也是他当年问倒无数CEO的咨询问题:你的业务本质是什么?(what’s your business)?这真是一个简单而又无比有力的问题。 P181

优步的故事源于2008年的一个下雪夜,有两个人在巴黎街头迟迟打不到车,于是他们萌生“按一下按钮叫车”的想法,甚至还打算“购买10辆S级轿车,打造豪华汽车租赁公司”。 P182

比尔·柯尔利是基于共享经济理念,把优步定义为可以不断延伸和衍生的出行服务商,若以这种方式来预期,那么整个市场规模就在4 500亿~1.3万亿美元。 P183

知名科技评论员迈克尔·沃尔费(Michael Wolfe)曾这样评论优步:如果你把优步看作一家在一些城市有分公司的汽车服务公司,那它的规模不算大;如果你认为优步把握住了几十个城市的汽车市场的主动权,而且还在不断扩大,那么它的规模算是大了一些;如果你认为优步提供了私人运输服务,比如接送你的孩子上下学,接你上班,去机场接送你的父母,那它的规模会越来越大;如果你觉得优步可以替代你自己的车,那它的意义更大了;如果你会使用优步的无人驾驶车系列,这个团队会进一步发展;如果你觉得优步是一台巨大的计算机,指挥着几百万人或物品在全球流动,那你面对的就是世界上最大规模的企业之一。 P184

/ 这句话里有三个核心词语:天花板、边界、生态。 P185

诺贝尔经济学奖获得者罗纳德·科斯从交易成本的角度研究组织边界问题,他认为市场和企业组织执行相同的功能,它们是两种可以相互替代的机制,而无论是使用市场机制还是使用组织机制,都有成本。 P186

通俗地讲,企业要从价值点上的企业、价值链上的企业,走向价值网上的企业。 P187

平台会为用户提供基本服务,然后通过开放接口,以便第三方开发人员通过使用和组装平台接口的资源来创建新的应用,并且该应用能统一在平台上运营。 P188

关于生态型战略,我的第一个观点是:所有生态型企业都是通过共享六种核心资源而建立的,我将之称为六大生态要素。 P189

华米是小米手环的出品公司,于2015年9月推出了自有品牌Amazfi t手环。 P190

源技术创新往往研发门槛高、周期长、成本大,但又是子生态企业所必需的,依靠子生态企业自身的能力往往无法落地,这时就需要生态企业共享源技术。 P191

六大生态要素好比化学基本元素,不同的组合可能得到完全不一样的生态图谱,这种不同的组合方式,称为生态要素布局。 P192

企业在利用核心产品与客户建立连接后,应围绕客户组织产品以实现初步扩张。 P193

企业以共享核心资源作为支点,换取子生态企业股权的过程即是杠杆交易,所谓杠杆,是指以小资源撬动大价值。 P194

再看百度,其需求侧三项中至少两项低于腾讯、阿里巴巴,因此百度把战略重心调整到源技术,全押人工智能。 P195

2013年,小米手机销售量达1 870万部,销售额达到316亿元。 P196

而新零售生态系统,则由线上的小米商城和小米有品、线下的小米之家三者共同搭建而成,小米之家未来5年的营业额预计能达到700亿元左右。 P197

美团点评于2018年9月20日正式在香港IPO,市值达524亿美元,超过小米和京东,正式跻身于中国互联网四大巨头,仅次于BAT。 P198

美团点评发展的第一个阶段,是成长底线的构筑阶段。 P199

王兴的构想是,美团点评应是“Food(食品)+技术平台”,Food是业务基础,技术是手段,基于互联网与消费者生活的连接是增长逻辑。 P200

在6年的时间里,今日头条产品布局已从早期的图文资讯,扩展至短视频、知识问答、微博客等领域,累计激活用户数已经超过7亿,在国内综合资讯平台中排第一。 P201

·CEO要做到天际线,有三个方向;第一,重新想象,以“认知革命”改变对行业的定义;第二,击破成长天花板与企业的边界;第三,不断释放增长期权。 P202

·迈向天际线的第三条策略是“不断释放增长期权”,增长期权是未来增长机会的折现价值。 P203

杰克·韦尔奇在接管GE的第20年,感慨于这家巨型多元化公司经历的发展低谷与高峰,说道:“如何在稳健与激进中穿梭,是考量CEO掌控企业增长机器是否熟练的最重要指标。 P206

从B端入手的好处是可控、可管理,投入回报比可以预测,即以出租车公司为渠道,直接从“鱼池”中抓出潜在渠道,补贴出租车司机,这样用户数量的增长容易分解,也容易和资本去谈需要投入的资金。 P207

重新把力量集结到上海后,滴滴在上海的市场份额逐渐追平了大黄蜂,这时候滴滴、快的、大黄蜂三家公司的市场占有率相差不大。 P208

据统计,两家公司合并后的市场份额高达90%。 P209

滴滴需要不断衍生的业务去攀越天际线,因此它不断以核心客户资产与数据为基础释放增长期权。 P210

如果在风口上,两家公司处于寡头竞争状态,还有一种考虑的模式是先合并,再去融资做爆发线,这种“先退后进”的策略帮助滴滴快的、优酷土豆都获得了资本加倍的跟进。 P211

我们抽离出六种典型的增长态势,它们是:囚徒困局者、本末倒置者、增长乏力者、好高骛远者、多元困境者、卓越领袖者。 P212

这类公司有一定的业务基础,可能也形成了固定的客户群,但是在激烈的竞争环境下形成不了自己的壁垒,或者护城河背后的利润区并不大。 P213

2016年,整个短视频行业蓬勃发展,进入该行业的企业以指数级增加,并呈现井喷态势。 P214

增长五线对企业的指导意义五根线之间的切换能够真正反映企业战略增长节奏的重要性。 P215

生命周期的理论看似有道理,但是在重要的环节——如何判断生命周期拐点上,难以形成一致意见。 P216

”中国的大部分企业家都会去畅想远景,但不会为这些“远景”“愿景”设定一个锚,把企业增长的节奏变成一个可以进行逻辑化设计的剧本,让企业的终极价值追求可视化。 P217

至于加里·哈默尔和普拉·哈拉德提出的核心竞争力理论,在该理论提出后一直受到质疑,甚至《麦肯锡高层管理论丛》中专门有一期谈“亦真亦幻的核心竞争力”,认为这个概念从逻辑上就是循环解释。 P218

我犯了一个错误,就是没有做出决定。 P219

本章小结·增长五线的切换尤其重要,它受到市场外部环境、竞争互动的影响,所以CEO需要同时思考多条线的布局。 P220

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