硬核晋升

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第二,你并不知道如何才能避免成为那样一个糟糕的经理。 P4

——杰克·纳普(Jake Knapp) 《设计冲刺》(Sprint)的作者对于那些想要转型为经理的人来说,《硬核晋升》是一本优秀、实用、全面的指南。 P5

她让你身临其境地体会到她第一次担任经理时遇到的各种尴尬、有趣和困难的时刻,然后带你进入一次引人入胜的旅程。 P6

就好像你每天按部就班地奔忙,突然就被一个宝箱绊了一跤。 P8

他的表情已经足够让我相信,他不可能像我想的那样,会对我升为经理这件事毫不排斥。 P9

”我采纳了他的建议,去面试了。 P10

我记得在我的新职位上有3次主要的情绪起伏:害怕、疑惑和“我有这样的感觉是发疯了吗”。 P11

到时候你的记忆都太久远了。 P12

我的意思是,作为一个刚刚大学毕业的脸书用户,还有谁会比我更了解脸书的受众呢?我非常渴望能出人头地,而且没有任何东西可以拖我的后腿。 P14

但是,如果你在我当经理之前问我,作为一名管理者,主要的工作是什么的话,我想我会这样来回答。 P15

你去商店,买了一整袋的柠檬。 P16

他们在其他人口中都有好的口碑吗?他们可以解决重大的战略性问题吗?他们做演讲展示是不是很厉害?他们是不是可以在一天之内利索地完成20个重大项目?他们会在等咖啡的时候回邮件吗?他们会处理紧张的局面吗?他们可以一直搞定事情吗?……一个经理需要拥有的好品质肯定非常多,我们将在后面具体讨论。 P17

他笑了笑,说:“我的评估框架很简单。 P18

同时,你也不能简单地要求每个人都相信你的远大理想。 P19

即为什么、谁来做和怎么做。 P20

这永远是正确的决定吗?不,当然不是。 P21

但你还是需要注意一点,那就是:你必须享受每天的管理工作,并且想要去管理。 P22

你喜欢和别人说话吗?你不能把管理工作与团队分开,所以有一点是无法避免的,那就是,作为一名管理者,你必须花大量的时间与他人相处。 P23

在很多组织机构中,你的职业上升的空间会有天花板,除非你开始管理员工。 P24

这时候我意识到了问题的根源:这些设计师并没有全部赞成我的想法。 P25

想象一下,当商场里的龙卷风警报器疯狂地响起来的时候,一位店员非常冷静地指挥客人们到达安全区域;试想一下,有一名非常热血的市民,他挨家挨户地敲门,试图说服邻居们和他一起来抗议最近的一项决议;想想一代又一代的父母,在他们的孩子面前示范了怎么做才是一个负责任的成年人。 P26

”对于有什么比想象中更轻松这个问题,答案不尽相同。 P27

根据你的路径不同,在你上任的前3个月,你将会碰到或难或易的事情。 P28

你是带着丰富的信息进入经理这个角色的。 P29

经理与下属的关系不同于同级关系。 P30

或者你是一家机构雇用的第一名会计,到现在你们已经拥有一个完整的财务部门了。 P31

虽然你可能是公司里唯一的光杆司令,你还是可以依赖其他两个小组获得支持:公司中支持相关职能的其他经理,以及公司外与你职责相似的经理。 P32

由于过分沉浸于发布细节,我们这才意识到,我们得先在大方向上保持一致。 P33

一种有效的方法就是与你自己的经理一起研究具体情景。 P34

虽然通过这种途径转型成为经理的优势和学徒型类似(你知道什么有用、什么没用,并且你能够迅速进入角色,因为你事先已经了解情况,如前所述),它们之间还是有很多不同之处的。 P35

但时间并不能保证你一定会适应。 P36

我们围着一张会议桌聚集在一起,会议室里还有一台巨型电视机。 P37

如果大家都互相认识,那么用两块比萨饼就能喂饱一整组人。 P38

所有关系都是如此,友谊、婚姻、伙伴关系和经理-下属关系没有什么不同。 P39

这些事情必须说出来,才能得到解决。 P40

“谢谢你,”他说,“这个例子非常有用。 P41

花时间来帮助你的下属你拥有的最宝贵的资源是你自己的时间和精力,当你把它花在你的团队上时,它会对建立健康的人际关系大有助益。 P42

对于他正在处理的问题,他比你了解得更多,所以他是发现解决方案的最佳人选。 P43

如果他总是在想:“我的经理会怎么看我?”那么你需要多向他反馈你的看法。 P44

他反复给我反馈说,他在过去几次评论中看到的东西都太复杂了。 P45

在每种情况下,你都是在给别人一个机会,让他们根据自己的兴趣和优势成长。 P46

要处理由他带来的紧张关系,需要花费大量的时间。 P47

你可以称它为你想要的——契合度、原动力、化学反应,但是一个人关心的东西也必须是团队(和公司)关心的。 P48

但我们团队设计的产品被世界各地数十亿人使用,而绝大多数没有最新的技术。 P49

也许你让他做了一些不太合适的项目。 P50

一次,他在邮件中指出了屏幕上元素的具体错位,并说:“你们是故意把这东西做得这么糟糕的吗?”我们知道他是出于负责而问的这个问题,而非恶意。 P51

给出反馈,可以帮助他们确切地知道问题在哪儿,以及如何切中要害地去改正。 P52

这里是你成功召开下次会议的状态:把不同的方案都界定清楚,让每个人都充分表达他们的观点,并且做出最终的决定。 P53

通过将各个单独的事例连接起来,你可以帮助下属了解他们各自独特的兴趣、个性和习惯,以及如何影响他们对周围的人或组织做出贡献的能力。 P54

360度反馈中的一个比较集中的问题是你的计划需要更加严密。 P55

你的下属已明确表示他希望获得晋升你不认为这可能会在未来6个月内发生。 P56

如果你希望及时听到任何关于可能影响发布时间的问题,就要预先设定期望值,让大家知道说出问题是安全的,即使在项目早期。 P57

争取至少给他50%积极正面的反馈,让他知道自己做得很好——“你有特别敏锐的观察力”或“你在这种互动中表现出了很多同理心”。 P58

巴蒂斯塔写道,当给出反馈时,听众的“心率和血压几乎都会增加,(伴随)一系列神经和生理反应,这些反应会削弱处理复杂信息的能力和思考应对的能力。 P59

但大多数情况并非如此,所以我的反馈听起来很模糊。 P60

通过不同的用词,不同的语气或肢体语言,你可以有十几种不同的方式,来传达相同的意思。 P61

在我刚当上经理的时候,我得到的建议是:给予批评性反馈的最佳方式是“表扬三明治”,即从积极的现象开始,然后插入一些改进建议,最后再以表扬的方式结束。 P62

”我们当中有多少人不是这样想的呢?直言不讳是尊重的象征。 P63

工作了几个星期后,我发现每件小事都能让自己崩溃。 P64

报告的内容和我着急解决的那些手头上的问题一点儿关系也没有。 P65

冒充者综合征会让你感觉你在悬崖峭壁的边缘摇摇晃晃,整个世界正在等着看你摔下去。 P66

在与我合作最紧密的人中,有一个人能够把极其复杂的主题转化为易于记忆的框架,并且重点鲜明;有一个人的战略实力是如此强大,以至于我相信他的前世一定是位五星上将;还有一位令人惊讶,她能成功地保持20个线程同时开动。 P67

? 能够激发我的3件事是什么?(即最能激发我做出行动的情况。 P68

参照以下例子。 P69

持续成长的心态:我很感谢经理给了我这些建议,以后我所有的任务都会比这次做得更好。 P70

这些年来,我所学到的能让我有最佳表现的事情。 P71

如果你不确定最适合你的理想环境是什么样的,请问自己以下问题。 P72

找到一套自己的方案逃离谷底无论你担任经理的经历多么曲折,你总会在有些日子里强烈地感到自己名不副实,以至于你可能会陷入黑暗的谷底。 P73

要意识到世界上每个人都有艰难时期,并允许自己担心,不要因为你的忧心忡忡而有了双倍的心理负担。 P74

利用视觉想象化大脑想象研究表明,当我们想象自己在做某事时,我们大脑的变化跟我们实际在做这个事的时候的变化是一样的。 P75

我就很喜欢回忆结婚那天家人和朋友的祝词,想起沐浴在他们的爱护之下是多么美妙的事情。 P76

不要去想你做得怎么不好,只去想你过往的胜利。 P77

我在想那些我最喜欢的演讲者,他们是怎么做到的。 P78

你感觉到了吗?我下次要怎样做才能更清晰?”始终要对别人的反馈报以感激。 P79

所谓导师,就是指分享他的专业知识以帮助你改进的人。 P80

关于我们可以怎样做得更好,最重要的问题是要厘清我们对职业发展的期望。 P81

正式的培训可能是报名参加公司研讨会,参加行业会议,参加圆桌讨论,听取专家组讨论或参加工作实践会。 P82

但这个想法其实是在理论上很美,在实践中并不理想。 P84

2011年的一项研究发现,平均而言,每一位CEO会将60%的时间用于开会,另有25%的时间用于电话会议或公共活动。 P85

你不需要大家达成共识,但做出决策的人应该感觉到这个决策是有效的,决策的方式是公平的。 P86

? 客观地提供所有可靠的方案,并提供相关的背景信息和团队建议(如果有的话)。 P87

提供反馈“反馈”通常被称为“评审”,反馈会议的目的是让利益相关者理解并提供正在进行的工作的相关意见。 P88

? 通过有意义的讨论改进创意,并相互促进彼此的进步。 P89

我也参加过另一种会议,这个会议的目标是做出决策,然而这个决策却会对没有参会的团队产生巨大影响。 P90

即使是数据方面最精湛的同事也需要时间来处理新的信息。 P91

对我来说,这是对别人评判自己的恐惧,我担心我会说些别人认为很蠢的事,浪费别人的时间。 P92

你可以通过设置更多的发言规则来对付这种自由发言模式下所产生的观点表达不充分、不均衡的状态。 P93

请记住,获得良好反馈的关键在于将你想要了解的内容具体化,并确保给予反馈者是在有安全感的情况下如实给你反馈意见的。 P94

也要对那些于任何人都没有价值的会议多加关注。 P95

在我抛出第一个面试问题后,他拿起马克笔,在白板上勾勒出解决方案,我注意到他写字的时候手在发抖。 P96

在一个处于成长期的组织中,做好招聘是你可以做的最重要的事情。 P97

如果你在一家没有大量招聘需求的公司,这项工作看起来会有所不同。 P98

即使在同一类工作中,具体要求也可能因团队而异。 P99

告诉应聘者你有多需要他们当你决定发出聘用书时,你的工作就和招聘人员一样,要让应聘者觉得你非常期待他们前来入职。 P100

在学生离开学校几年以后,谷歌就不会依赖大学GPA(平均绩点)的信息来考察一个应聘者了。 P101

”瑞恩说,背景调查的关键是寻找真实可信的背景资料。 P102

如果你要打赌,可以选择有面试官愿意“极力推荐”的人。 P103

我记得当时我坐在会议室里,看着来自大公司的应聘者用一个接一个的精美PPT向我们介绍他们创造出精心设计的作品的过程,比如创建错综复杂的用户角色,进行长达数月的研究,主持写满几百张记事贴的创意的冲刺会。 P104

与此同时,如果你正在处理需要有知识含量的工作,雇用一个比现在招聘岗位所需能承担更多职能的人,意味着他们可以帮助你在未来解决更大的问题。 P105

“但我正在努力解决这个问题!”我在回应别人的时候都哭出来了。 P106

硬核晋升The Making of a Manager 经济管理电子书 第2张

如果你想要安排160次面试,你的目标应该是每周有3位候选人参加面试。 P107

我开始设想我们一起解决问题,并进行头脑风暴。 P108

“但是等等,”我听到有人说,“理论上听起来不错,但是如果你的团队在没有你的情况下就能取得成功,那不就意味着你实际上没有价值?”这是一个好问题!问问自己:最优秀的领导者的能力有提升的空间吗?答案当然是肯定的,所以你仍然应该把你的工作视为员工工作能力的倍增器。 P109

虽然不是我直接招聘的他们,但我已经迫不及待地想和他们一起工作了。 P110

他说服他的朋友迈克加入他的项目,两人一起仔细观察人们如何使用他们的应用程序。 P111

但是流程本身并没有好坏之分。 P112

你马上就可以知道你是否达到了目标,因为它是可以测量的。 P113

如果你在一家大型机构领导一支小团队,那么团队的计划应该与机构本身的高层战略有直接关系。 P114

实践优先排序的最好方法是按重要性排序。 P115

我不确定滑动是否合适——可能很好,你觉得浮动选项卡怎么样?”另一个人大声说。 P116

当我们第一次推出脸书时,你唯一能做的就是填写个人资料,唯一能用它的地点就只有哈佛大学。 P117

第一周,瑞秋进行了3个小时的头脑风暴会议。 P118

平衡短期和长期结果要想把事情做好,就必须认清第二天、下一周、下一个月的实际情况,以及未来1年、3年或10年你想要前进的方向。 P119

正如这些例子所显示的,你不能总是完全采取短期或长期的方法,你所做的决策必须权衡两者之间的利弊。 P120

我的一位同事在管理她的团队时,采用了与投资者类似的战略。 P121

如果解决问题的速度提高了,但服务质量下降了,那么你并没有真正接近你的愿景。 P122

想象一下,让一架飞机起飞要经过多少步骤——机舱必须在上一趟航班后清理干净,飞机必须加油,乘客必须办理登机手续,行李必须运上飞机,必须进行安全检查,等等。 P123

花点时间反思一下你学到了什么,以及你可能会如何计划下一次的跨越。 P124

我们很高兴有人加入团队,帮助我们共同实现更多目标。 P125

一旦我想出了更好的流程,就会有更多人加入,齿轮会再一次卡住。 P126

在我们结束之前,我问他们对我所说的有什么想法或问题,他们每个人都摇了摇头。 P127

我发现了一些让切换工作变得更容易的方法:每天早上快速浏览我的日历,为每次会议做准备,建立起自己的一套有效的笔记和任务管理系统,在每周结束时安排一些时间反思。 P128

就像蒙着眼睛走钢丝一样,很难保持平衡。 P129

”一方面,我知道她这样做是出于一种强烈的爱,她不想看到我经历任何困难;另一方面,我发现自己希望她不要这么做。 P130

我们从来没有足够的时间来讨论所有的事情。 P131

”你没有错。 P132

这次谈话并不容易,但现在回想起来,我知道这是一个正确的决定。 P133

他们注意到,人们匆匆地从一场会议赶往另一场会议,在家和办公室之间奔波,但大家却没有真正了解过彼此。 P134

我会去参加行业活动,在会议上发言,这样能吸引人才加入我们的团队。 P135

例如,许多团队表示看重员工对自己的问题全权负责。 P136

然后,整个团队都参与了事后分析,以了解出错的原因,并探讨可以进行哪些变化来防止将来出现类似的问题。 P137

你为什么欣赏它们?这个团队会为此承受什么样的负面结果?? 列出其他团队或公司的文化中你不想效仿的方面。 P138

我记不起来谢丽尔是什么时候开始谈论“高难度对话”的,而这正是问题的关键——可能是在我们公司的一次会议上,或者是在问答环节,或者是在她家里举办的一次晚宴上。 P139

? 一位CEO表示,公司的目标是履行社会使命,但他的决定听起来像是为了追求短期利润。 P140

第一个到场的设计师向大家展示了一个简单的促销活动,描述了我们即将推出的一项新功能。 P141

识别和解决激励陷阱的方法是定期反思你所陈述的价值观和团队中其他人的实际行为之间有何差异。 P142

? 会议开始时的个人特色介绍(比如“最喜欢的童年电影”或“你在圣诞节收到的最好的礼物”),这样人们可以更好地了解他们的队友。 P143

有几个深夜,我在聊天时为了一些非常琐碎的问题争论不休,随着文字在屏幕上闪烁,我的血压开始飙升,每一跳都变得更短、更尖锐。 P144

感谢你们从第一天起就展现出来的热情,感谢你们让我知道我应该写些什么,以及为什么我现在要写(而不是20年后再写)这本书。 P146

斯泰茜·麦卡锡,谢谢你帮我聚焦。 P147

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