赢单罗盘 大客户销售制胜之道

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十年间,始终关注和思考一件事,不断思考不断分享,每次都有新的感悟、启发和收获。 P9

要找准业务难题、打造业界精品,就必须找到关键突破点。 P10

实践出真知,成功的方法,势必藏于那些成功的人身上。 P11

折腾一番后,有两个重大发现。 P12

通过显性的教学过程设计、精细化教学资源与工具设计,确保能认证、复制内训师,进行规模化覆盖。 P13

又三年后,移动互联网一夜爆发。 P14

以“开放、众创、共赢”为文化,以“用软件玩培训、让培训更落地”“用培训玩软件、摆脱应用困境”“数据颠覆权威、智能驱动销售”“平台带动应用、汇聚众人力量”为模式,我在创业路上不断探索前行。 P15

这一切,才刚刚起步。 P16

发力云和人工智能云不仅能降低成本、连接客户,而且能触达诸人、诸事、诸物。 P17

销售罗盘必将成为企业级营销领域顶级的体系构建者、方法赋能者、绩效提升者,必将成为组织战略变革与销售绩效提升第一运营服务商!赢单罗盘必将被打造成企业级营销领域第一款赋能型软件!我偶然踏上了销售之路,从最基层的销售做起,二十年来,困惑过、纠结过、怀疑过、迷茫过、痛苦过,也快乐过。 P18

他们希望靠自己的勤奋努力和辛苦付出,去赢得尊严和未来。 P19

冯部长是客户方项目负责人,小张的强力支持者。 P21

年终冲刺关键时刻,老大给小张下了死命令,必须拿下单子确保回款。 P22

通过其他渠道了解到,业务副总与常务副总略有不和,在公司会议上经常意见相左,企管部更是以规范管理为名经常卡业务部的脖子。 P23

月月故事会每月一次的销售分析会,营销副总裁和各位业务负责人亲自参加,销售经理带着团队成员对每个重点项目逐一评估,了解进程,诊断问题,核实预测数据,并安排下月重要任务事项及资源部署。 P24

他们能用来炫耀或汇报的项目本来就不多,而且有些项目讲了快一年了,总没什么进展,不好再讲下去。 P25

看到前面草丛中有异动,隐约感觉有猎物,抬手便是一枪。 P26

一些有经验的销售懒得学那些所谓的专业方案,同样要拉着顾问去。 P27

除了填写销售日志、撰写项目报告、按时提交预测表、准备经理评估会议外,销售更为头疼的是协调资源、走内部审批流程。 P28

一旦决策没有可衡量的标准,而是人为主观判断,这等于在诱导下属按领导者的个人意愿和个人喜好汇报。 P29

另外的两三个兄弟在公司年头不短了,但业绩总是不温不火,没什么大贡献,也饿不死。 P30

和很多公司一样,老王这个总监被当成销售经理用,经理当销售用,销售当跟班用,整体“下沉一级”。 P31

老王觉得这是条“不归路”,业绩完成不好、带不出人就没有升迁的机会,要培养人就得拿丢单风险和业绩当赌注。 P32

大家脑袋绑上红布条集体宣誓、立军令状、高喊口号的冲刺仪式必须要做,人力行政也擂鼓助威,冲刺喜报、人文关怀等,做出各种努力,但关键项目依然悬在那里,不管你冲刺不冲刺。 P33

晚上觉都睡不好,就像做了全面体检的患者,唯恐有意外消息传来。 P34

一路走来运气不错,公司进入了高速发展期。 P35

老销售经验足、关系硬,不怎么用售前,自己单枪匹马照样搞定,只不过偶尔找售前或领导走个场。 P36

销售亦如此。 P37

与销售见面之前,客户已经拥有了足够信息,有了自己的认知,有了深入思考。 P38

项目可能会在任何阶段进入你的漏斗,也可能从任何阶段跳出去。 P39

互联网冲击下,简单的产品交易型销售已被颠覆,而大客户又是B2B业务的核心资源和关键资产,必须将之经营好。 P40

销售团队必须随需应变,深刻洞察变化和客户信息,对影响决策的因素进行结构化分析,随时调整战略策略,制定最佳行动计划,而非按部就班地推进销售流程。 P41

区分“客户”和“项目”,体现了企业文化和商业哲学。 P43

特别是近年来互联网飞速发展,客户开始按需购买、按使用付费。 P44

大客户销售不能有“赢单至上”和“超级大单”的文化,要有效区分“客户”和“项目”,从战略角度构建双方发展关系,同时明确具体项目的需求与边界。 P45

从客户经营策略着眼,通过具体项目巩固合作关系,通过单一销售目标和合作项目实现当期收入,区分客户与项目,才能使公司资源得到最有效的利用,才不会“大炮打蚊子”“捡了芝麻丢了西瓜”,才不会“囫囵吞枣卡住了嗓子”。 P46

小单让他们有些厌倦,不解渴,签了没快感,于是老销售迷上赌大单,小单要看心情。 P48

对于有些老客户,企业还想要卖新产品给他们,这些产品客户之前没有使用过,客户评估决策会比较谨慎,在销售流程中有时候需要专业售前团队支持。 P49

而更多的新客户则是由销售人员常规拓展,销售线索可能通过公司品牌传播和市场活动获得;也可能由销售个人通过各种渠道获得,一般依靠个人能力或借助有限支持,难度相对较大。 P50

虽然有合作历史和基础,但新产品超出了原有使用人员和应用范围,之前的采购者无法直接决策,需要引入新的人员,按新的采购评估和决策流程重新进行。 P51

同样的产品和服务,机会类型不同,赢率也不相同,因此部署资源优先级也应有所区别。 P52

机会2:老客户交叉购买,赢率60%,50万元,预测30万元收入。 P54

而另一家却没什么兴趣,也没有多聊,之后再联系也只是敷衍,不了了之。 P55

不可否认,业务所处的市场阶段一定程度上影响着客户的决策。 P56

企业在进入期需要突破和创新的力量,鼓励探索和尝试,甚至允许某种程度的失败,所以客户在采购过程中往往更具探索性、尝试性、创新性,更关注周期和效率,更期待形成成果、达成目标,反而对“经济投资回报”不是那么看重。 P57

有看得见的市场和收入机会,而能力明显不足,客户更愿意投资在一些“显而易见”的采购项目上,通过建构能力实现业务倍增。 P58

当然,公司对衰退期业务也难有太多投入。 P59

顺势而为,事半功倍。 P60

”“市场地位高的客户,人多事多,客户关系复杂。 P62

在赢单罗盘里,我们将客户业务在市场竞争中的地位分成四种。 P63

薄弱(落后者)这类客户业务规模较小,业务运营和开展缺乏必要的经验,产品和服务内容相对单一,现金流和利润水平也都不高,没什么市场品牌积累。 P64

我们很难从单一角度去评价一个销售机会。 P65

每位销售都承受着巨大压力,机会难找、竞争激烈、精力和资源有限,加上业绩压顶,这些压力导致动作变形、失去理性或违背常理。 P68

类似这样的情况很多。 P69

如果对“高价值客户”或“理想客户”没有清晰可衡量的界定标准,那么我们可能永远找不到自己的理想客户,很可能在一堆“胶水项目”“鸡肋项目”“僵尸项目”中挣扎。 P70

理想客户模型通常由特定小组通过群策群力研讨形成。 P71

我们说,每一家客户都是独特的,每一笔交易都是难得的,这里的分类不是针对单一客户的绝对归类,而是单一个体相对总体而言的大致归类,主要用于多项目相对类比、优先级排序。 P72

牵强有一些评估选项在3分以下,在合作中双方都感到有些勉强,属于“有条件合作”的客户。 P73

2.请根据以上的评估表评价第一节中所列举的两个客户,填写表中第五、第六列,并计算两个客户的理想客户评估分值。 P74

这不仅事关销售难度和赢率高低,也事关组织业务定位与能力部署、组织兑现承诺的资源保障、客户持续经营价值,甚至事关组织发展战略,正如有人说的那样:“公司的战略是随着底层执行过程而变化发展的。 P76

等集中精力对付过去,好不容易缓过来,再放开冲一两年,然后进入下一个泥潭。 P77

而项目具体内容,在销售阶段就是“销售目标”。 P80

同一个项目,销售目标不同,销售阶段、所处形势与竞争态势可能都不一样。 P81

图2-1 销售目标的WHY、HOW、WHATWHY,即客户为什么买,源于什么动机。 P82

同时,客户需要清晰地知道如何使用供应商的产品,如何从使用中受益,如何产生价值,如何规避风险等。 P83

客户或业务领域一般指客户名称,即此次销售的对象。 P84

在合同金额不明确时,通常以客户在此项目的预算表示。 P85

客户的认知和决策形成是一个主观过程,客户形成动机、定义问题、制定解决方案的过程也会受到各种信息或多种因素影响,同时又是客户多个角色认知和需求的交叉重叠,所以销售目标可能在一开始是不清楚的,随着客户的认知水平、需求重要度排序、预算等情况的变化,以及客户内部政治、竞争对手引导等因素的影响,销售目标会发生许多变化。 P86

这个过程或许比较漫长,要经过几个事件的连续刺激,也或许是一个关键时刻或重大事件的深度刺激。 P89

从甲方企业运营和管理的角度来看,企业采购也是一个“项目”,从需求提出、明确意向、形成方案、评审评估,到形成决策,是一项有流程、分阶段、有步骤的任务,由多个部门不同角色分工协同完成。 P90

意向阶段的重要标志是,随着对现状不满程度的增加,目标越来越强烈,问题带来越来越大的压力,需求越来越清晰,客户清楚“WHY”,即为什么要改变,在“采取行动”和“不做改变”的天平两端开始倾向于“行动”。 P91

商务阶段不是只谈商务,而是对行动方案、成本风险、预期收益和成功标准进行全面和严谨的评估。 P92

中期阶段,客户开始评估解决方案的适用性与可行性,通过细化需求、建立评估标准对比多个方案并评估方案可行性。 P93

采购是一个项目、一个过程,随着项目的推进,结果的清晰度和可达成概率就会逐渐增大。 P94

所处阶段,基于客户的认知和判断。 P95

随着产品差异化越来越小,没有竞争的销售越来越少了,遇到竞争是普遍现象。 P96

随之,客户对问题的定义、解决方案的形成、对实施举措的思考,也不断形成、优化、修正。 P97

那么如何分析竞争从而制定有效策略呢?这里说到的竞争,不是指与对手的竞争。 P98

客户有了犹豫或顾虑,客户拖延甚至取消,客户预算挪作他用,客户内部自己解决问题,这些都是你可能面临的“竞争”。 P99

这可能与双方接触的历史和深度、时间长短有关,与供应商对客户业务理解的深度有关,与客户需要的独特差异优势有关。 P100

综上所述,竞争形势不是我们如何看待竞争对手,不是我们与其他供应商的事情,不是功能对比清单,更不是价格高低之分,而是回归本质和主线,强调客户认知,是基于客户认知的比较,是与客户认知的匹配程度的“竞争”。 P101

过程中,客户还问方案准备的情况,貌似有些着急。 P103

销售经常会遇到这种情况。 P104

客户不着急,销售着急,销售成了典型的推销者。 P105

可以说此时项目还没有正式立项,对销售而言,只是存在一个机会而已,要做的工作还很多。 P106

在现实销售中有很多这样的案例,通过扩大当前问题和潜在损失,将一个不紧急的项目变得让客户感觉更紧急;通过改变外部处境让着手引入的客户立项并正常推进;因为某种需要放大潜在风险让原本活跃推进的客户暂时延续。 P107

销售人员会非常敏锐地捕捉到蛛丝马迹的积极信号并将其放大,以给自己更多信心去面对未来。 P109

图2-2 “自我感觉”温度计法不孤起,仗境方生。 P110

销售人员对项目的自我感觉不仅可用于评估项目的处境,还可以与项目阶段、紧迫度、形势等因素对比,从细微之处找到项目中可能的优势、机会或风险点,通过逻辑和关联因素,找到造成这种心理感受的真正原因。 P111

每种都有道理。 P113

但是问题来了,到了方案阶段,项目真的有50%的赢率(或自我感觉50度)吗?到了商务阶段,真的会是70%的赢率(或自我感觉70度)吗?这时候,我们不得不考虑第二个维度——竞争。 P114

因为在方案阶段各家供应商旗鼓相当,50度也正常。 P115

所以,对于老客户,因为彼此比较熟悉,我方形势处境往往会占有一些优势。 P116

客户对采购的紧迫程度,很大程度上影响了销售人员所处的形势以及应对策略。 P117

某销售机会C,处于“商务”阶段,竞争形势为“领先”,紧迫程度为“紧急”,你的自我感觉如何?你的策略会是什么?应该是快马加鞭、速战速决。 P118

比如,有这样一个机会:“方案+平手+活跃”,那么推进的策略有哪些呢?根据三维理论,任何一个位置的改变都是机会:可以将阶段向前推动到商务阶段,成为“商务+平手+活跃”,然后在商务中寻求独特优势以创造领先的格局;可以向后移动到意向阶段成为“意向+平手+活跃”,通过重新确认客户其他影响者的意向,来改变处境或强化优势;竞争形势可以从“平手”移动到“领先”,成为“方案+领先+活跃”,通过对客户的深刻理解,以正面出击的方式让客户感知或认识到我方的独特差异优势,从而将竞争形势朝着对我方有利的方向改变;可以将紧迫程度从“活跃”推进到“紧急”,于是变为“方案+平手+紧急”……理论上来讲,如果每次只改变一个维度,我们应该有6个选项(每个选项向前或向后移动一个位置)。 P119

64在中国传统文化中是非常玄妙的一个数字。 P120

那么预什么、谋什么,本章谈到的销售机会的总体形势就是我们在销售中首先要预、要谋的内容。 P122

客户在完成项目举措和任务时,受到战略推进、业务开展、部门协同、工作任务安排等因素的影响以及项目重要程度和优先级的影响,紧迫程度有紧有慢。 P123

并且,这个过程并非只进不退,到了商务阶段又退回到方案阶段,让客户重新评估有没有必要的情况,时有发生。 P124

小田的同学在客户的信息中心做工程师,他们关系很好。 P126

企业级购买是一个组织的决策制定过程,往往会有多部门参与,包含许多角色的参与和任务的分工。 P127

最终决策者最终决策者就是我们通常说的最终拍板人。 P128

而这位负责人,说他没有最终决策权,往往他的建议又非常重要甚至是决定性的。 P129

英文中称为User Buying Influence,即应用购买影响力。 P130

二是不直接操作产品的人,但该业务属于他的管辖范围。 P131

这种“买完了基本不关我事”的情况,让他们可以没有压力地“公事公办、秉公执法”。 P132

二是预算支持者,指对预算和支出进行审批的人员,英文是Finance Buying Influence,细分影响力缩写为T-FB。 P133

教练/指导者教练或称指导者(Coach),在企业级销售中是一个非常关键的角色。 P134

有哪个人突然跳出来说“我来做你的教练吧”,这样的事情当然不可信。 P135

注意,是决策层,不是高层。 P136

有时候,有人告诉了销售一些独特的信息,然后销售谨慎操作就赢了;有时候,有人给销售支一两招,然后销售照办也很有成效。 P137

相对教练的隐藏性,倡导者是可以跳出来说要做这个事情并支持销售的人。 P138

对任何一个潜在角色的忽略都可能意味着不确定性或风险。 P139

小李也知道需要了解业务部门的需求、业务领导的想法和期望,可每次提出这个想法,赵总监总是能够针对这些需求和想法给出一些比较真实、客观和全面的反馈,确实感觉“也不需要”和业务部门的领导及员工沟通了。 P142

可是,到底是赵总监说了算,还是“那些”领导说了算?既然是“那些”领导说了算,他们又为什么不和小李直接见面交流呢?在采购过程中,客户每个角色的影响力大小一样吗?当然不一样。 P143

有的人比较随和,关注和谐的人际关系,不愿意去控制太多事情,他的影响力会稍小一点。 P144

所以,当一个人具备专业水平,未必有相关职位、岗位职责,他也可能会参与到销售项目的决策中来。 P145

同时,有些事项可能事关重大,可能领域特殊,可能关系复杂,需要由另外的不同部门、层级、业务线的负责人参与决策,那么,这就又决定了那些人的参与程度有所变化。 P146

正是因为没有太大影响力,他们反而更积极地参与其中,觉得不能被供应商小瞧了。 P147

对于这件事,创始团队成员的意见却不太一样。 P151

所以大家会有不同的态度。 P152

本身已经是“老虎”了,感觉现实没什么压力、问题、障碍,但是有更好的想法,期望越来越好。 P153

这种反应和态度,是从自身处境、自身利益、自身动机和诉求出发的,所以这种态度必须是某个角色的。 P154

举个例子,企业有一种采购叫“紧急采购”,比如,生产设备正在运行过程中,突然有个配件出现了一些问题,如果不马上更换,将面临大面积停工,会造成很大的停产损失,这时候如果库里没有备用件,需要马上采购这个配件,就是紧急采购。 P155

你对未来有什么想法吗?没什么想法,俗话说,没有欲望就没有痛苦。 P156

班门弄斧谈什么,都不如现在好;说什么,都黯然失色;怎么做,都是班门弄斧。 P157

他觉得现在状态非常好,不允许别人改变这种感觉和状态。 P158

这些会影响采购的紧迫度,销售人员的应对策略也要相应地进行调整。 P159

有离家比较近的,这样接送比较方便。 P162

这个人是支持我方,是反对我方,还是保持中立?支持或反对的程度有多深?如何判断?对我方会有什么样的影响?我们用从-5到+5之间的10个数字来表示10种支持程度。 P163

+1:认知相同与我方在某些方面看法一致。 P164

-4:抗拒建议不接受我方的方案或建议,抵制甚至抗拒我方的方案,根本不能接受。 P165

客户的支持程度也不反映对你的公司的态度。 P166

要基于这个人的处境与动机判断其态度,判断要符合逻辑和常理,有理有据。 P167

总经理认为是时候引入一套工具了。 P171

客户做决策的理由是什么,客户选择背后的动机是什么,客户身上的热键又有哪些?为什么我们的产品很好对方却不买呢?我们的解决方案很有价值,都被样板客户证明了,客户为什么不选择呢?为什么客户总找各种理由?为什么客户总做自己认为正确的决定而不听我们的建议呢?就像这家公司的总经理、行政部、人力部、财务部以及小李一样,做采购的时候,不同人会从自己的岗位和处境出发,判断、评估方案或产品对自己的那一部分工作带来的帮助和价值,大家都是从个人感受和诉求出发评估采购结果为个人带来的价值的。 P172

通过应用产品方案,客户业务流程得到改善,从而带来业务结果、创造企业价值,这也是很多组织在进行产品定位、业务设计和客户需求洞察的时候,进行过深入思考的。 P173

是什么在左右这些影响力?是每个人的个人处境、动机、诉求和价值。 P174

不要把你以为的赢当作对方的赢。 P175

常理常理是指,一般情况下同类岗位和角色的人员在项目中都会有类似的业务结果(或个人赢)。 P176

只有当产品或解决方案既能给公司带来价值、给组织带来业务结果,又能满足相关人员的个人动机、诉求和价值(业务结果与个人赢对应起来)时,这个人才会真正支持你。 P177

刚刚接触,谁会把内心深处最真实、最私人的想法马上告诉一个陌生人呢?销售应该在双方有了很好的信任基础、对业务现状和期望有了深入沟通并达成共识的基础上,通过交流了解每个人内心对项目的想法。 P178

演练1.基于之前所选择的单一销售目标,分析并判断客户中相关角色的反馈态度。 P179

面对一个项目,应该从哪些角度分析影响决策的人,如何结构化地分析,针对每个个体多角度分析,在互相关联与验证中找到因果、优势与潜在风险,这是本章的核心。 P182

销售需要随时判断当下每个人的参与度,知道应该和谁做好什么事。 P183

单一销售目标背后有组织变革的外部环境与变革动因,有组织希望实现的战略与业务目标,有组织希望解决的问题、需要满足的需求、期望实现的价值,这都属于对组织及业务的需求与价值分析。 P184

大客户销售这样一项如此复杂的任务,涉及如此多的决策影响人,多家竞争者参与,形势变幻莫测,机会稍纵即逝,那么,我们的“作战沙盘”在哪里呢?很多人对此的回答是“没有”或“在脑子里”。 P186

图4-1 典型的组织结构分析在实际的工作当中,这样的组织结构分析往往会涉及几个问题,比如,有时候没办法判断,针对这个采购项目都有哪些人会参与进来;这些人之间真正的关系是什么,他们之间相互影响的逻辑主线是什么。 P187

对客户的组织结构图分析要足够清晰和精准。 P188

我们要针对销售目标锁定可能的决策层级。 P189

这次采购,需求会由哪个业务部门提出?向上汇总到谁那儿?再由谁参与评估,会如何横向移动?从业务部门到技术部门,再到审批和把关部门,以及最后的决策者,之间是什么样的流程和关系?我们要看到客户需求的移动关系、评审意见的移动关系、决策制定的移动关系,也就是说,业务需求由谁提出、由谁提交技术部门;技术部门有了评审意见,是反馈给业务部门,还是向上汇报给相应主管领导;相应主管领导得到需求和采购的评审意见之后,又会向哪些人去汇报。 P190

我们要找到这个决策圈,再评估检查自己有没有触达、覆盖这些人,检查自己是否知道决策圈中的人的意见、态度,明确他们对不同厂商的倾向、关注点、支持度,以及他们的业务需求和个人动机。 P191

第一,找到潜伏人员,可以帮助我们发现影响销售成功的潜在风险点。 P192

销售要关注关系暗线,关系暗线涉及业务协同关系,还涉及人与人之间的个人关系,认清这些关系需要敏锐的触角和清晰的思维,仔细甄别判断才能真正捕捉到。 P193

组织就像一个人的神经系统,很多有经验的销售会利用组织结构中的相互传导和影响关系去撬动客户,获得最终的成功。 P194

[电子书分 享微 信getvip365]到目前为止,判断单子的赢率并没有统一的标准。 P196

图4-2 赢单指数模型赢单指数包含六个要素。 P197

其次,你的教练在客户组织结构中的什么层级上,他在客户内部的地位和影响力如何,是什么职位,他离决策层近还是远。 P198

赢单指数分析模型会统计不同层级、不同角色、不同态度的人中支持你的人有多少,他们的支持度是多少。 P199

所以我们看态度,除了态度本身,还要看到每个角色对项目影响力的大小、参与度的大小等相关因素,以此来修正态度这个指数的值。 P200

模型中也考虑了客户中每个人层级、角色、影响力的影响来修正个人赢的值。 P201

如果你的实际值覆盖掉了深色区域,那么这个单你赢下来的机会很大。 P202

但是,其他五个值都没有覆盖。 P203

小b也接触了客户中的决策者,得到了决策者一些积极的态度和内部的支持,但还远远不够。 P204

实例4图4-6是小d正在进行的项目的赢单指数模型,请分析。 P205

六个关键指数构建的赢单指数模型会针对每个项目自动生成一个深色区域的赢单标准值,基于目前项目的真实状态生成一个次深色区域的实际值,两个结果相匹配就形成健康状态诊断报告(见图4-7)。 P206

书同文,车同轨,威力巨大。 P207

或者,原本是个不起眼的“小角色”,而你忽略了他,后来却成了你的“绊脚石”。 P209

再加上未知或不清的情况,这样就形成了十种角色和十一种角色的雷达面(见图4-8和图4-9)。 P210

举个例子,如果销售没有接触直接使用者,这时候“使用”维度上就是空白,没有任何值。 P211

在原点的角色也不代表完全没有触碰,有一种情况就是这个角色的工作可能由其他角色承担了,如预算支持者,可能其他主管领导或提议决策者承担了这个角色的工作。 P212

面对角色雷达,我们一定要从中找到哪些细分角色是可以依赖的、有优势的力量,怎么把这个角色的优势放大,让他们帮助我们成功。 P213

演练1.基于之前所选择的单一销售目标,分析角色雷达。 P214

打开分析结果的图形一看,他的客户中各角色态度没有问题,支持度表现也还可以,最有问题的是对形势的判断,他创造的差异优势没有被客户认同。 P217

没有吃过亏,很难知道是怎么回事。 P218

这节讲到的形势雷达是赢单罗盘中比较高级的应用。 P219

以下是对八个角的逐一说明,并在每个维度的说明中加入第二级的详细说明。 P220

图4-11、图4-12、图4-13列举了三个对“目标”进行分析的例子。 P221

也就是说,客户并未真正认同我方的方案,但急于推进采购进程。 P222

第二个角:形势形势是指客户采购过程中的阶段、紧迫度及客户眼中选项的优先级。 P223

角色中包含了五个细分的分析维度,第一是四种角色覆盖度,最终决策者(EB)、应用选型者(UB)、技术选型者(TB)、教练(Coach)四种角色覆盖情况怎么样。 P224

图4-15(b)展示的情况更明显。 P225

第五个角:双赢这里的双赢是指做这个项目对客户和我方来讲是不是都能从中获益。 P226

而对我方来讲,理想客户、需求匹配度两个维度的表现不是特别差,也不是特别突出,是比较常规的一种情况。 P227

相对小的值是竞争优势、需求清晰度、需求匹配度,这意味着我方对客户的需求并不是很清楚,我方的方案是否能够匹配并满足客户需求也并不明确。 P228

既然没有强有力的竞争,客户支持度也很好,为什么需求清晰度和方案认同度这么低呢?莫非是双方关系太好了,不好意思谈需求或方案?这样下去能成功吗?可见,对客户业务需求的挖掘和分析、精心研讨共创解决方案,是接下来的重要任务。 P229

客户采购的执行很好,说明客户对采购安排得比较通畅。 P230

以上讲到形势雷达的八角以及每个角包含的关键要素,这些组合起来构成了我们分析项目形势、分析表象背后原因的重要手段与工具。 P231

但是“形势”的值会低一点,通过图4-23对该项目“形势”维度的二级分析来看,阶段太早,客户紧迫度也低。 P232

这些对销售来讲至关重要。 P233

演练1.基于之前所选择的单一销售目标,分析形势雷达相关情况。 P234

组织结构是直观的作战地图。 P236

对任何决策影响力的忽略都是销售中潜在的风险。 P237

靠销售人员自己苦想、手工绘图是远远做不到这些的。 P238

而对总体形势的分析是很多销售在项目分析时所缺少的。 P240

图5-1 形势定位矩阵四横四纵构建出16个方格的形势定位矩阵,每个方格都代表着一种形势,每种形势对应着不同的策略。 P241

单一竞争形势下的另两种情况是,我方率先进入了新的空白销售领域,或者是我方抓住了竞争对手老客户的销售机会,目前只有我们一家供应商参与,这种情况下要尽快确立我方优势、植入我方标准,让客户建立与我方独特优势相关的标准,以应对后期各种可能的变化,包括新竞争者的加入。 P242

别忘了,这是在我们的老客户这里,是我们的地盘,我方处于领先地位,不可掉以轻心。 P243

落后在我方处于落后的竞争形势时,老客户重复采购(图5-1中D-a区域)和交叉采购(图5-1中D-b区域)将是很悲惨的事。 P244

所以要综合分析每个位置的具体情况,然后才能找到更精准有效的策略。 P245

还要想想,是什么原因使客户觉得竞争对手好?或者说,客户想尝试换一换,改为用其他供应商的产品,这么做对客户来说有什么风险或顾虑吗?可能用户选择竞争对手产品带来的不确定性和风险更大,还可能带来其他关联损失。 P246

不谋全局者,不足谋一隅。 P247

不同形势下,推进策略不同,切入的角度各异。 P249

在销售中,谁是我们的群众呢?我们要动员和依靠谁来取得销售的成功呢?动员和依靠群众对我们做销售意味着什么呢?在如今的经济和社会环境下,最终决策者自己独断决策的越来越少,他们更多地让团队思考、让团队提议决策、让团队自主执行,更多地让中层管理者带领基层业务员工共同决策,大家群策群力。 P250

“反动统治力量最薄弱”的环节,可能是一些人,可能是方案里的一些需求,也可能是大家对某些事情的认知和看法,总之销售需要找到对方最薄弱的环节,然后在这里建立或放大我方的优势,找到我方的支持者,建立我方生存和发展的空间。 P251

敌人的合作伙伴,也可以成为我们的合作伙伴,我们要有“团结”思维,基于生态连接和合作整合,没有永远的敌人,更没有一定的敌人。 P252

有了群众才有基础,有了根据地才有立脚的地方,团结可以团结的力量,利用任何可能的矛盾,这些思想对销售制定布局策略很有借鉴意义。 P253

另外,对于重要的推进策略和行动计划、对关键人采取的重要动作,行动之前都要和教练协商,听取教练的建议和叮嘱。 P254

不能为客户创造价值,不能让客户满意,不能达到甚至超越客户预期,没有真正的应用,没有商业结果,没有价值,或许可以取得一时的胜利,却无法取得最终的成功。 P255

无论是毛泽东军事思想,还是我们梳理总结的布局总原则,在实战中要能够具体应用和落地。 P256

中间力量包括对我们感兴趣(+2)、认知相同(+1)、应该不会拒绝(+1)和不感兴趣(-2)的角色,即那些不是特别强烈反对的力量,这里面包括:需求不是很明确但也不抵制的人,参与度不是很高、态度不是很积极的人,在使用部门可能被我方也被竞争对手忽略的角色。 P257

其次,检查客户的应用部门和应用需求,关注使用者的需求,看需求有没有显性化,我方有没有满足他们的需求,有没有达成共识。 P258

事不怕繁,心就怕杂。 P259

一个大项目中的角色有四角九力,涉及的人形形色色,如何与决策者打交道?如何与使用者沟通?如何应对把关者?如果对方积极主动,我们该怎么办?如果对方急于解决问题,又该如何处理?如果对方我行我素、事不关己,又该如何应对呢?面对客户公司中不同角色、不同态度的人,销售人员在行动中有什么技巧和要点?如何应对不同角色、不同态度的人?本节重点讨论应对策略与战术要点。 P261

应对最终决策者的核心要点是什么?很多人认为是“职级对等”——让我方的老大去搞定客户的老大!让我方的高层去面对客户高层未必是最佳的方案。 P262

也有些超级销售,一个人可以盘活整个局面,四两拨千斤,他们就是利用支点的力量,利用客户内部的“内部神经网络系统”,利用客户内部的汇报关系和决策链条,来传导信息和力量。 P263

同时,产品和方案只有被用户得以成功应用,才能带来业务结果。 P264

销售跟应用人员一起研讨和共创解决方案,必要时可以给他们提出一些专业建议或第三方的最佳实践,作为参考。 P265

当我方的专家顾问去找客户的技术选型者沟通时,技术选型者可能对自己的标准非常强硬、坚持,这时候如果我方专家顾问也坚持自己的观点和看法,结果可想而知,双方难免会就技术和标准有不同意见,甚至会发生争执,技术选型者会对此感觉非常不舒服,从而成为销售成功路上的障碍。 P266

针对上述四类角色,我们分别提炼了两个关键词,这是被实践证明有效的应对策略和方法。 P267

亡羊补牢:解问题期望平平,现状遇到问题。 P268

不急于改变对方,用柔和的方式去交流,让客户释放自满,尽情分享心得、想法、做法,有效释放之后他们就会更舒服。 P269

销售都有哪些行动类型?这些不同类型行动的核心要点是什么?每个阶段应该采取什么行动?面对不同态度的多种角色,采取什么行动更有效?这里我们共同探讨。 P272

销售人员应根据自己的计划和流程安排,对相关部门领导和员工进行访谈,深入了解客户的业务现状以及目前存在的问题,与客户共同分析问题产生的原因,探讨解决问题的方法。 P273

产品体验通过产品应用场景展示或亲自体验产品应用,客户可以了解产品特定功能和优势,看到问题是如何被解决的、需求是如何被满足的。 P274

实际工作中销售人员拜访做得多,存在的问题也严重,改进空间很大。 P275

如果项目刚刚开始,一上来就呈现方案、体验产品,或者一上来就开始公关,难免会让客户感觉“你还没了解我的需求,还不知道我要什么,上来就说你们的产品适合我,不靠谱”。 P276

活动与角色见什么人,做什么事。 P277

到中后期双方已经建立了信任关系,与教练保持密切交流特别重要。 P278

对于亡羊补牢型,做太多反倒没有效果。 P279

销售活动要根据客户风格、处境、所处阶段以及客户想要的方式来开展,满足对方期望,达成双赢结果,顺势而为。 P280

布局,就需要资源。 P283

不提前做准备,寄希望于现场调配资源,不是出色的销售。 P284

这些专家在业内有一定的知名度和影响力,是销售的重要资源。 P285

客户内部的支持者、反对者、中立者、无关者都是销售的资源。 P286

有人陪标,才能中标。 P287

资源(人物类型的资源)对任务和客户有充分了解很重要。 P288

演练1.基于之前所选择的单一销售目标,考虑行动与资源使用策略。 P289

制胜策略不仅和阶段、竞争、紧迫度相关,还和客户角色、支持度、覆盖度等相关。 P292

总体看上去形势比较有利,客户态度以及我们对客户需求的理解有一定优势。 P293

我方稍有一些优势,但还不明显。 P294

跟着走会很被动。 P295

扩展需求也可以是拓展更多人的需求。 P296

我方具备的优势能够避免这种突发场景带来的风险或损失,利用客户忽略的突发场景重构客户认知。 P297

以下分析三大迂回策略。 P298

形势很不利,但销售舍不得离开,因为已经付出了很多,退出则会损失很多沉没成本。 P299

赢单罗盘突破感性经验,通过海量实际数据的积累和迭代,智能生成最佳选择。 P300

依托形势,遵循思想,基于原则,把控要点,精准动作。 P302

行动部署需要我们对拟采取的行动做到清晰明确。 P303

针对这种复杂、需要智慧的情况,总结规律、理解规律、掌握规律、应用规律就显得至关重要。 P304

这种头痛医头、脚痛医脚的做法,在当时看来可以解决眼下的问题,但大客户销售和大客户经营是长期复杂的事情,当下解决了未必是真正解决了,局部搞定未必有助于全局的胜利。 P306

策略工作坊不是一次性任务,而是在销售项目推进过程中多次召开的会议。 P307

表6-1 目标形势分析步骤二:分析关键角色任务三是认识关键角色。 P308

任务四是反馈支持。 P309

这些确定或不确定的信息,在行动中要逐一扫描和确认。 P310

这个过程是开放的,根据大家的经验和感觉分析判断,先拟出来一个凭经验和感觉应该做的事项清单,充分利用我们的经验和第六感。 P311

表6-3 制定应对策略在赢单罗盘中,上述的分析还不够。 P312

这一步其实是对项目体检报告的整理和解读。 P313

优化策略过程中,通常要用固强制弱原则。 P314

团队依据所形成的共识去行动。 P315

在确保项目信息安全的情况下,安排新人参与实战项目的常规分析过程,在这样的环境中新人就像亲临战场观摩了一场战役,在点滴中感受、理解、学习,领悟不同的销售场景和应对策略,研究不同业务线的打法,分析不同角色的应对方式,会有大开眼界的感觉。 P316

那么如何把这套方法真正应用到日常工作中呢?/ 很多大型集团会针对一些重要项目开展月度、季度评审会。 P317

图6-2 双周分析会的流程会前,销售人员(客户经理)需要针对正在跟进的客户和项目进行基本资料的收集和准备工作。 P318

在项目负责人或主持人的引导下明确会议的目的,包括会议时长、期望达成的共识、输出的结果。 P319

按照行动计划,团队成员进行分工。 P320

行动后,要对拜访和行动进行复盘分析,总结当次行动,完成总结与评估。 P321

这时候销售就会成为一名销售管理者。 P322

销售经理应该成为成就他人的教练,即成为一名销售教练。 P323

第一个S是原理(Science),也就是要精通大客户销售方法论、大客户销售的策略及客户沟通原理。 P324

以所带领或服务的销售组织或个人为中心,认真学习了解目标组织的业务背景、团队状况,针对他们的组织能力、组织背景及个人经验调整辅导策略。 P325

第五,对结果和后续计划达成共识。 P326

这对销售教练是个很大的挑战。 P327

销售人员思维活跃,加上大家关系亲近,彼此很放松,讨论就很容易跑题。 P328

教练在倾听过程中要表现出对对方被辅导者观点的兴趣,可以通过一些肢体语言来表达,比如向对方走近、身体前倾、点头示意、会心地微笑,或者用手势示意他人保持安静。 P329

最后销售教练回顾研讨过程,阐述最后得到的结果,请全体参与者确认并向大家表示感谢。 P330

有效商机到签单过程,需要周期性跟踪,涉及销售周期和赢率,从有效商机转移到订单。 P331

在很多考核里,持续收入会被作为考量客户贡献的指标。 P332

有了这个清晰的计算过程,销售就可以有针对性地改善和提升,从而有效提升销售业绩。 P333

由此来看,决定销售业绩的核心是什么?核心是线索数量、转化率、商机赢率、每单单产、回款比例、销售周期。 P334

在同一个时间段,重点关注和改善2~3个指标,就很不容易了。 P335

市场中有多少客户?我们是不是拜访和覆盖了?用什么样的销售成本实现这个市场的覆盖?(2)提升销售能力。 P336

(2)加强机会管理。 P337

这些培训的覆盖度、频率如何?销售人员在岗工作过程中,有多少时间可以接受辅导?被辅导的频率和时长是多少?是一月一次、两周一次、一周一次,还是一周多次?关注这些和销售支撑相关的指标才能真正改善销售活动的效果。 P338

通过AOR指标体系的层层分解我们可以清晰地知道,应该从哪里入手,改善哪些指标,从而实现更好的绩效目标。 P339

当客户进行重大决策时,也就是我方分析能不能赢单时,有多少团队会进行定期分析?有多少团队会全面分析影响因素?有多少团队制定了有效的赢单策略?又有多少团队会定期针对战略客户召开经营分析会?这个数字的调查结果是8.6%。 P340

销售拜访客户时内心压力巨大,拜访完之后呢?可能更大了!他会幸福吗?销售管理者评估团队项目时,心理阴影面积怎么样?很大!评估完之后呢?更大了!他能幸福吗?管理者心理阴影面积很大:“掰着手指头数数手下的兄弟,想想自己的团队,想来想去干不成啊!他们什么样我还不知道!”做好销售,必须要围绕客户,要能洞察趋势、领会客户战略、理解客户业务、帮客户规划路径,还要理解客户应用场景,能够分角色进行对话,还要把控整个决策链条,深入客户内部结构层面分析,然后制定策略推进客户决策,构建双赢……不容易!如果说一个销售团队或销售个人需要具备三种基本能力:拥有足够信息、掌握相关技能、有积极的态度,哪个更重要?最多的人认为态度更重要,态度决定一切嘛!也有人说信息很重要,没有信息就没法打仗。 P341

是否制定了合理的薪酬与奖惩机制以激发大家的意愿和斗志,是否带给个人非物质回报,能否提供个人职业发展机会,这部分影响因素占到14%。 P342

选人适岗,动机激发,配套方法论和工具,进行知识技能训练,及时给予反馈和在岗辅导,制定合理的考核激励机制。 P343

由谁培训呢?虽说外来和尚好念经,但念完之后呢?如何使培训的成果规模化、持续化、实战化、接地气?首先要将课程打造成精品,形成标准化的流程、全套的教学工具和资源,这样可以降低老师授课难度,相对容易地让老师上手讲课,同时学员的听课体验和效果有保证。 P344

在这样的背景下,我和团队利用过去四年时间探索和践行了一套全新的销售团队绩效提升模式和路径,多家世界500强企业以及行业龙头企业应用了这套方法和工具,效果显著。 P345

同时,工具应用积累的大数据,能帮助管理者对销售人员进行有针对性的辅导和持续跟进。 P346

在面对大单时,组织没有固定章法,缺少统一的、结构化的信息收集方法,也缺少统一的项目分析流程和机制。 P348

这是正式的项目管理过程,需要领导的高度重视和全员共识。 P349

同时,在实战对抗过程中培训师能了解团队打单风格和套路,对团队进行初步摸底和诊断,便于在实战中因材施教。 P350

内部教练和外部教练带领销售团队,按照双周分析会的“明确目标、回顾进展、分析障碍、研讨方案、付诸行动”五步流程分析项目,形成双周的行动计划,双周迭代持续往前推进。 P351

图6-10  Y90的整个过程以上六个步骤就完成了Y90的整个过程。 P352

让每一位新进入团队的销售人员掌握一套先进方法和工具,对个人业务能力有帮助,对组织达成业绩目标有帮助,同时能让每个人都获得成长、成功,让每个人成为英雄。 P353

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