赢单九问 : 分享千万大单成交心得

如何提高销售人员的专业化销售能力、赢得与客户的长期战略合作,就成为高级销售和销售管理者的困惑。 P3

从组织上来讲,复杂销售是“多对多对多”的关系,客户是多个部门和多个人参与,每家销售机构也是有多个部门和多个人参与,同一家客户的项目会有多家销售机构同时参与。 P4

如果人或事发生变化,便慌了手脚,而使项目处于失控的状态。 P5

这是影响我们的工作效率和效果的关键因素,因为很多人认为“客户的需求是第一位的”“现在需要也必须这样做”,等等。 P6

所以,大家公认没有任何一个销售高手是培训出来的,而是在血雨腥风中一路拼杀不断成长出来的,每当他们俯首舔舐自己的伤口时都会有新的感悟。 P15

新任的总经理是从客户的控股公司调过来的,因为总经理到任时间不长,我们的专家专门为总经理和所有中高层做了一次集中管理的交流。 P16

这个项目整个的过程控制得非常好。 P17

对于他们上面有个控股公司的消息,我们早就知道了,也意识到了这里面的风险。 P18

”后来我才知道,那哥们儿就是和我“好”又和别人“好”的家伙。 P19

我们每天都在接受这种蹂躏和自虐,过的就是这种生活。 P20

就在今年年初,我从某知名网站看到一个很有意思的调查,题目是:“姐妹们,你们愿意嫁给销售男吗?”我相信,这个调查的结果会大大出乎那些自诩为白领的销售的意料。 P21

”做销售就要真诚待人,结交真正的朋友。 P22

很多销售培训课程也告诉我们,要能够帮助客户发现他的问题,主动发掘并创造需求,从而卖出自己的产品。 P23

虽然有些销售非常勤奋且整天“忙碌”着,但收获甚微。 P24

以上种种都是由很多错误的假设做支撑的。 P25

无论经验多丰富的销售,在咬到嘴中的肥肉被竞争对手无情地夺去的时候,都会有钻心的痛苦和惋惜,可总不能清晰准确地分析丢单的原因到底是什么。 P26

如果我们不能总结成功的规律,就无法复制成功。 P27

策略是有效分析形势、制定作战计划,是排兵布阵的艺术,是制定战略、解决为什么做的问题。 P28

策略和战术是确保复杂项目销售成功同等重要的因素,也是不可分割的因素。 P29

能够取得胜利的军队往往在投入战斗之前,已经有了如何取胜的策略,已经把如何取胜做了反复的推演和分析,然后才会投入到战斗。 P30

对于这些销售和客户来讲,过去的成功并不能代表未来的成功。 P31

所以,策略销售就要以客户为出发点,照顾客户感受,有着真正发自内心的与客户实现双赢的销售态度,探索并形成一套有严谨的逻辑、结构化的思维、能够反复运用、有计划有意识的销售方法,而不再把“运气”和“关系”作为赢单的关键。 P32

复杂销售中的“销售目标”就是客户真正需求与满足这些需求所需要的产品和解决方案。 P34

销售目标不是“我要签下这家客户”或“我要实现的N款”,而是面对一家客户、一次交易所要购买的具体产品和服务。 P35

当负责选型的人抛出需求的时候,这位客户经理才发现这是一个他们的产品和方案根本无法满足甚至与之毫不沾边的项目。 P36

项目有期限吗?客户采购的期限一般是签下这笔合同预计的时间。 P37

目标是决定策略与战术的关键,定了什么样的目标,上级就会有什么样的战略决策,就会配备什么样的火力。 P38

怎么办呢?你考虑出屋的过程,我们叫做“挖掘各种行动的可能”。 P39

而客户的理解、产生、优选的过程正是客户需求形成的过程,这是心理学家吉尔福德在他的《人类智能的本性》中对人类意识决策过程的论述。 P40

鸡为什么要过马路呢?就这个问题我问过很多人,答案也有很多个,诸如“马路对面有食物”“马路对面有水”“后面有人追鸡”“鸡在散步”“对面有母鸡”,等等。 P41

试着回忆我们购买之前是不是有个模糊的概念:我要买的东西是什么样的,买来用它干什么,甚至会想象我们住上房子、开上车子、用上家电之后的感觉是如何地美好。 P42

”店员心中暗喜,因为这个客户像是有购买能力的,随口说道:“哦,您是白领啊!白领的着装标准是这样的……这几件是今年的新款,很适合白领的……”店员懂得询问客户的背景,也懂得为客户“建立标准”。 P43

很多销售一见客户,上来就想介绍自己的公司、自己的产品和方案,强调自己的优势。 P44

有人提议找个地方好好放松放松,得到了大家的积极响应。 P46

我们为这位同事提供如此详尽的路线,如此的用心而感动。 P47

是左拐还是右拐呢?他们还在争论。 P48

复杂销售更是变幻莫测,在销售过程中随时会出现新的、不确定的信息,甚至随时都会发生很多意外。 P49

复杂销售的成功是由多个关键人、多种因素决定的,这些角色、因素之间有一种虚拟的关系。 P50

很多公司建立了面向客户的采购流程和漏斗管理系统,这样能够站在客户的角度,与客户共同完成某次采购,更加体现了以客户为中心和客户认识决定采购的思想。 P51

我得到这个消息后很高兴,因为几年来我持续卖给他们很多东西,买生产系统当然要和供应链系统整合,这样才能管理他们的生产资料与产品入库,还要和财务系统整合才能管理他们的生产成本,再说他们对我们的产品和服务如此满意,这次的生产管理系统肯定是买我们的。 P52

进行商务谈判时,我们成功地把面子给了客户的主管副总,因为他被总经理授权负责此项目,我只要把这个副总“搞定”问题就不大了。 P53

”当我正在给老板拍胸脯、月底之前再回款40万元保证超额完成任务的时候,副总的电话打来了,他问:“你们这个系统能和控制系统做接口、自动取数吗?”我说:“能啊,肯定没问题,这点你放心好啦!”销售要像狼一样,咬住就不放松,此时此刻我当然要追杀一下,紧接着问:“合同什么时候能签?”副总说:“我马上和老板说一声。 P54

副总不知道这家公司的背景,也不知道这家公司和老板是什么关系,也没法和我说什么,所以在经过一次方案沟通后,快刀斩乱麻直接和那家公司签单了。 P55

原因在于忽略了一个极其重要的问题,那就是客户的角色!项目阶段的划分是根据“客户”这个总体和组织结构划分的,而客户决策角色、决策流程,甚至客户的内部政治关系,都被忽略了。 P56

在复杂销售中可以基于通用的漏斗管理模式,把管理复杂销售的项目阶段简化成“意向”“方案”“商务”“成交”四个阶段,来标识这个项目的总体阶段。 P57

直觉很重要,但证据也一样重要,分析竞争态势有必要用充分的证据来证明,否则针对同一个项目,乐观自信的人总是感觉项目态势比较好,悲观胆小的人总是感觉危机四伏。 P58

在优势情况下,我们要尽可能地加强自己的优势把项目向成交的方向推进,同时关注自己的劣势和竞争对手可能的行动,以自己的优势平衡客户已知或未知的劣势。 P59

”病人问:“那要多少钱?”医生说:“50万元。 P60

在最后关键时刻,我们的操作依然很谨慎,客户终于选择我们,通知我们到他们公司签合同。 P61

竞争态势是一个总体态势,竞争态势的判断在策略销售中不是简单的优势和劣势的判断,而是更理性、更系统、更全面的判断。 P62

在中国传统文化中,道家对“阴阳”的关系论述道:阴阳是互换的,当阴到极点时就有阳生,阳盛之极就会有阴气生发,所谓泰极生否、否极泰来,世界上的事物是没有绝对的。 P63

销售在接受销售经理检查漏斗时,都会有一种压力,或是“自圆其说”的本能,或是“自我欺骗”的侥幸,或是“嘴硬心虚”的固执,甚至是“鸵鸟销售”——总习惯反复享受自己在项目中的优势,而不愿去想甚至捂着眼睛不敢去看那些致使他丢单的现实。 P64

只有准确地找到自己项目的位置,才能够制定有效的策略来应对,找到达成特定销售目标的方法。 P65

我们在分析完位置在哪里之后,接下来就要在这个迷宫中找到工作对象和目标,找到在销售过程中决定项目成败的那些关键人。 P67

费尽心思发展了所谓的“朋友”支持,有他的支持完全可以拿下项目,根本不用去接触其他人,甚至认为没去找的那几个人根本不重要,这个朋友一定可以“搞定”其他几个人。 P68

在进行完半天的整体交流之后,各领域专家分别与相关业务部门单独进行了方案讲解和深入沟通,大家一致反应很好。 P69

就组合牌来讲,“大王”和“小王”在一起形成了威力无比的炸弹。 P70

当务之急就是要找到所有能够参与和影响决策的人,这是任何一次销售都必不可少的。 P71

决策影响力一定是和单一销售目标相关联的。 P72

还有人说,影响决策的关键人可能是同样来买衣服的毫不相识的顾客,就因为那个顾客说了一句“这件衣服颜色真好看”,从而影响了王先生一家三口的认知,达成了这笔交易。 P73

为了更加形象地理解和识别EB,我们用象棋中的“帅”来比喻决策者在某个单一销售项目中的作用。 P74

采购部的负责人说:“只要生产部认同你们的产品,对质量评价好,我就可以审批生产部提出的用料计划。 P75

负责这个项目的客户经理也赢得了系主任的认可与信任,又没有其他公司参与竞争,签下这个项目已是囊中取物了。 P76

如何在复杂销售的迷宫中找到真正拍板的人呢?拥有资金使用权和审批权的拍板者肯定不在公司的下层。 P77

如果现在要购买库存的条码管理系统,实现条码的扫描与追踪,这种新技术和产品的应用库存管理部门可能就无法决定,或是不愿意决定了。 P78

”这位老师问的这个问题,为他后面的工作省去了很多“未知”。 P79

我们不能忽略资金所有者的影响力,在国内这是一件很难讲清楚的事情。 P80

UB关心的“效益”和“收益”与EB有着很大的不同,UB往往站在自己使用的角度来做出评价,所以对UB的销售应该是先让他们认可我们的产品和服务,告诉他们使用我们的产品和服务之后会对他们的具体工作带来什么样的影响。 P81

在他们眼里,只要能减轻工作量、提升工作绩效、不是上“金箍儿”的东西都是好东西,并且是越多越好。 P82

虽然我们的采购系统对帮助他们加强计划管理、降低采购成本、控制采购员的行为起到很重要的作用,能够加大这位采购部长对他的下属和采购业务的管理深度和宽度,甚至帮助这位部长“收权”,但因为销售过程中对他的忽略而导致了他对这样的产品和方案有了抵触。 P83

这个朋友从事为企业提供培训服务的销售工作,通过朋友的介绍,他接触到某大企业的董事长,董事长对他提供培训的理念和方案很感兴趣,也希望有机会请他为企业提供培训服务。 P84

通过这个案例我们发现,“技术选型者”和“技术”并不是一回事。 P85

有时候TB不仅仅出现在技术部门或采购部门,他们会来自更多部门或是企业的外部,比如刚刚讲到的“公共关系部经理”的案例,比如前面说到的拥有“政府专项资金的使用权”的政府部门,或者企业内部的审计机构在评标过程中负责检查标书是不是符合要求,或者是掌握公司预算支出的管理部门,或者是临时被领导叫来征求意见的第三方,或者是专门负责采购招标比价的部门或机构,再或者是国家有关的第三方评估机构,只要在这个单一销售目标中对产品服务或方案进行评估,他们就是TB。 P86

”为了识别我们认为的Coach是不是真正的Coach,有三个问题要问问自己。 P87

电视剧《潜伏》中的余则成是一个真正的Coach。 P88

首先,他和延安方面完全互信,这种信任是以自己的生命为保障的,一甩没有这种信任,失去的将是一切。 P89

暴露的Coach对我们的支持是明确并且众所周知的,在这种情况下,Coach很容易被“信息隔离”或被怀疑,所以他们可能不被决策层信任而无法得到真实的信息,甚至故意被竞争对手利用向我们传递“虚假情报”。 P90

恰恰在他努力证明的过程中,可能会让客户觉得他过于张扬,从而表面上趋之若鹜,背后却是避如瘟神。 P91

复杂销售充满了未知,大好局面就是因为这些未知的人的出现而使裂缝越来越大,直至失控。 P92

”当时台下那些副总和部长或迷茫,或漠视,或抵抗,或顺从,那些眼神如今想起来仍历历在目。 P93

我们不要自认为听明白了这句话,千万不要被这句话所蒙蔽,要想到没有人会拒绝被重视和被尊重,最好再追问一下:“您的看法怎么样?”发掘此人的内心真实想法,很可能会收到意想不到的效果。 P94

事后再回想当时的情景,发现我成了客户的人,在参与他们的采购。 P95

我就曾经因为忽略了这样一个“例行公事”的角色而丢掉一个项目。 P96

只要参与采购的人,很少没有想法的,他们大部分都希望局面因自己的出现而变得不同,可能是因为他的出现使这个项目对公司显得更有贡献,可能是因为他希望自己某种个人的需求得到满足,或者是一种被尊重的虚荣满足,或者是一种被忽略的报复,总之很少有新出现的人真的“例行公事”。 P97

在进行方案讲解时,我和校长耳语几次,就我关心的重点问题交流了看法,当然这其中也有我个人的意见。 P98

”在销售中,有的人把太多的交流目标和重点放在了一个或两个自认为的“关键人物”上,而对陌生面孔重视不够,甚至不知道他们是谁、他们会对决策有什么影响、他们是不是决策的黑马。 P99

正在欢娱之际,一个电话竟让现场沉寂了十多分钟。 P100

我们犯的错误,不是因为我们不知道,而是因为我们自以为知道。 P101

我们必须针对每个角色进行分析和判断,获知每个角色的态度,然后才有可能将这些态度和力量进行综合,并据此制定有效的销售策略和行动计划。 P104

正是因为有优秀的产品和服务,使我们认为处在水深火热中的客户只有购买产品和服务才会脱离苦海。 P105

假如忘掉自我,忘掉自己的产品和方案,而全身心地感受客户的处境,我们或许会发现很多不同。 P106

当我们向客户推荐解决方案和产品时,方案的实施很可能给客户某些关键角色带来变化。 P107

相信很多销售都遇到过“顽固派”的强力抵制,为什么呢?因为在这些人看来,这种技术的革新或管理的变化对他们而言是一种挑战,一种威胁,他们可能会因为无法学习或掌握新技术而被淘汰,可能是新技术或变化对他们潜在的收益有影响,可能是新系统会危及他们在企业中的地位或影响力等。 P108

客户对变化的看法,也不是对销售所在公司的看法。 P109

面对同样的客户,如果这位销售继续问:“你对生产设备有什么样的想法呢?”客户也会有一种下意识的反应,比如“如果效率再提高些就好了”,或者是“现在已经挺好了,就这样吧”,或者是“我觉得相当不错了,没想到有这么好”。 P110

他经常会讲类似“我现在虽然已经不错了,但我期望越来越好”的话。 P111

有位销售部的员工要使用这个系统,他每天要在系统中录入并处理大量的业务单据,相对于之前的工作他感觉并没有轻松多少,客户经营的产出也和他没有直接的关系,所以他并不认为这个系统帮助了他个人多少。 P112

前一天晚上我到了酒店整理正装时,发现怎么也找不到腰带了!这时候我才猛然想起来,上次用完单独拿出来放在另一个地方了。 P113

这种类型的人虽然急着购买,但不一定买我们的,也不会选择最便宜的,他所关注的是能够解决他问题的方案。 P114

在《西游记》中,唐僧对佛法孜孜不倦地追求,让他始终坚持一路西行心向如来,他是个G型人。 P115

所以如果观音菩萨和他们讲“你入伙去取经吧”,他们根本不会有什么反应。 P116

所以,对于我行我素的人,销售就要问自己:“怎么样让消极的EK人开始变得积极主动呢?”班门弄斧OC如果遇到前三种类型的人销售都感觉难以对付的话,那么让我们来看看什么才是真正难以对付的人。 P117

关于企业管理嘛,我摸索了这么多年,有一套自己的管理模式和体系,好多同行还想学习我们的模式。 P118

所以,对认为销售是班门弄斧的人,我们的疑问就是:“将这个陶醉自满的OC人拉回现实的策略是什么?”支持程度如何衡量几年前我曾经在分公司负责大客户销售。 P119

”部长说:“好,如果总经理那天在我就请他来参加。 P120

于是天龙闻而下之,窥头于牖,施尾于堂。 P121

“+5热情拥护”。 P122

“-1应该不会拒绝”。 P123

客户的支持程度不是对销售这个人的感觉,而是对我们所提交的方案或产品的态度。 P124

所以支持程度是针对单一销售目标的,而不是对销售本人及其所在的公司。 P125

销售的成功是由客户很多人共同影响之后的结果,如果仅仅关注结果而不关注每个人,那么我们必定无法赢得想要的结果。 P126

结果到货的时候竟有15个,库房也不知道计划买多少,便全部办理了入库手续,供应商拿着15个的结算单去财务部要钱,财务部就付了。 P127

刚开始客户并不清楚,他的“现实”和“期望”也没有什么明显的差异,所以可能是EK,但他认为管理信息化是必然的趋势,在支持度里与我的认识相同,即+1。 P128

当看到这个客户是哪种态度的时候,无论是销售经理还是销售本人都会知道影响成交的因素是什么,从而决定采取什么方式应对。 P129

在销售中分析项目时也采用这种方式,在优势和劣势上分别标注,凡是拿下的地盘都插上“旗”,有危险的地方都标注上一颗“雷”。 P130

我们碰到这样的人必须时刻小心,并且要想办法化解这种成交道路上的阻力,否则不知道他们什么时候会突然爆炸,让销售前功尽弃,所以需要给这两类人标上“雷”。 P131

在某省有个钢铁企业,其控股方在上海,这家客户在该省有四家下属企业,分布在不同的地方。 P132

这位新到的总监也是,非得要横插一杠子。 P133

”《易经》云:“君子终日乾乾,夕惕若,厉无咎。 P134

通过沟通感觉我们的方案非常适合他们的企业,能够弥补管理漏洞,也很支持我们的方案,用反馈模式来表示为T+3,是一面旗。 P135

第一个项目,在采购部长UB是T+3、信息部长TB是T-3的情况下,总经理觉得这是企业的管理问题,是人的问题,只有让信任的人去管采购,企业的损失才会最小。 P136

为什么会有截然不同的状况呢?显然,由于有了总经理的态度,我们覆盖了应知的角色,把未知变成了已知,这样判断才会准确有效。 P137

目前市场上这类课程非常多,竞争也很激烈。 P140

有家做培训的公司关注到了这个需求,并与该事业部负责人进行了深入的沟通,就培训方案达成了一致。 P141

如果我们坚持按整个培训总体预算把关,相信还是可以否决这个培训方案的。 P142

究竟是什么决定着他们对销售的影响力呢?这其中有没有规律呢?角色参与程度如何衡量既然不同角色决策影响力不一样,同样的角色在不同项目里决策影响力不一样,那么同样的角色在同一个项目里的影响力相同吗?有些销售也遇到过这种情况:采购经理说要支持他,怎么到决策的时候却一点儿作用也起不了呢?信息部长精心做了工作,怎么招标的时候却只负责拆标书唱标,而没有机会坐在评委席上发言呢?给这信息中心主任的方案他到底看了没有?开标时怎么坐了那么多陌生人?不是说一把手不参与吗,怎么最后关键时刻又表态了?为了解开这些谜团,我们来看一个复杂销售的案例,重点分析每个人在项目里的活跃度和影响度。 P143

后来通过与财务部工作人员的沟通,我们发现不仅在财务部和库房存在这个问题,就连财务部和采购的付款、到货,财务和销售的发货、发票和收款等业务都存在这个问题。 P144

于是我们安排了一次方案交流,当然这次交流是经过充分准备的。 P145

赢单九问 : 分享千万大单成交心得 经济管理电子书 第2张在很多销售看来,有业务部门如此好的关系和支持,企管部和信息中心无非就是例行公事、组织考察、选型招标而已,业务部门说用谁的他们能反对吗?再说了,万一他们不支持,不是有业务部门顶着吗?前面已经谈过,对TB的这种看法是一种很大的忽略,其实就是在告诉他“你说了不算”、“你只是一个小角色,不能影响局面”,这种想法和做法是给销售自己树敌,是销售最大的敌人。 P146

接下来是标准的招标现场的过程,领导讲话、主持人介绍原则、抽签、述标、答疑、所有厂商退出等待,然后是打分,最后是内部讨论做出决策。 P147

第一阶段是我们与业务部门沟通需求和解决方案的阶段,分水岭是我们那次成功的方案汇报。 P148

在第三阶段,TB筛选供应商、准备招标或交由领导决策之后,这时起关键作用的是直接拍板的关键人,比如案例中的董事长、副总和外部专家这样一个评委团,而大部分UB基本没有话语权了。 P149

TB的参与和活跃程度大大提升,对项目的影响力也大大增强,从“中位”或“中下位”突然拉高,一下蹿升到“高位”,替代UB成为“说了算”的人。 P150

他通常会形成总体认知,即使这个阶段是由TB在进行筛选,决策者需要决策支撑而不是承担责任,所以EB一般不会直接干预。 P151

至此,我们在一个横轴是项目阶段、纵轴是参与程度的坐标系内,已经画出了四条曲线,分别是UB、TB、EB和一种特别的TB。 P152

同事企图拉高他的参与程度,让他重新回到“高位”去影响决策,因为没有更好的支持者可以利用了。 P153

或许原本还能在“中位”行使他的职责,但因为强行拉高导致直接跌至“底位”,项目最终决策时他出局了,成了“烈士”,是我的同事把这位战士搞成了“烈士”。 P154

仅作学习交流使用,请于24小时删除。 P155

于是在上朝的时候牵来一头鹿献给秦二世,指着鹿对秦二世说:“特献一匹马给陛下!”秦二世一看笑了,说:“丞相居然说起笑话来了。 P156

开标之前他又找到总经理,总经理说:“这次的项目跟以前不一样。 P157

决策流程在我向库存部门推荐条码管理系统的过程中,已经对我们的方案非常认同的仓储部长告诉我,这件事情他自己觉得非常有必要,并且对他的工作会有很大的帮助。 P158

这些人都是影响销售结果的角色。 P159

但是当销售一套财务系统,这套财务系统对库存部门提出更多的要求,或是对库存的业务产生重大影响时,库存部门也将发挥重要影响力。 P160

那次交流除了董事长,这三个人都在,另外还有信息部的一个主管,非亲属。 P161

在一家民营集团型企业中,董事长是六十多岁的老爷子,大儿子是集团副总,兼任某下属公司总经理,这个公司拥有该集团最大的一个生产厂。 P162

当时老大和老二明确表示下属单位管理基础薄弱,人员素质跟不上,这样集中管理的方案对他们不适合,还说信息化管理是将数据业务存储在计算机里,如果万一机器去了或数据泄漏,那问题可就大了。 P163

在分析项目的时候,我们画出组织结构图后会发现很多条线,这些线与线之间的关系非常微妙,有时候我们无法获得多条线的共同支持。 P164

再比如采购部门与财务部门,采购部门提出供应商的付款计划,而财务部门因为资金安排等原因,对采购部门认为应该付的款没有及时付清,对采购部门需要紧急付的款视为一般付款,这样难免会让两个部门产生矛盾。 P165

朋友很奇怪,他并没有犯什么错误,也没有得罪过什么人,怎么突然就被换掉了呢?后来经过了解得知,这位新任经理和前任经理个人之间有着很深的矛盾,甚至势不两立,凡是上任经理的“朋友”都成了新任经理的眼中钉。 P166

可能这两拨人是天敌,他们之间有着不可调和的矛盾,其中一个人或一拨人把对方的任何政见或观点都看做是对自己的威胁,包括对方对销售的正面评价。 P167

销售中也会遇到这种情况,客户内部之间意见相左,两派争得不相上下,这时如果有新人或外部专家的意见出现,他们首先想的是先将这些力量拉入自己的阵营,如果不成功则共同抵制。 P168

本以为掌握了最新产品的技术和知识、了解客户如何应用我们的产品,我就能成为一名成功的销售,可一开始就发现自己错了。 P169

”处长说:“做销售各有各的风格,有时候说话多不是好事。 P170

客户由方案获得最大价值,供应商由方案获得最大利润,客户及供应商才能双赢。 P171

提问的方式包括“开放式”和“封闭式”,客户回答开放式和封闭式问题的方法是不一样的。 P172

在那个项目中,我们第一次清晰详尽地描述了所了解到的客户的业务问题和管理问题,并结合客户各个部门做了业务现状、管理问题、目标期望、解决方案、应用价值的全面总结,还根据存在的各种问题做了所谓的“投资回报分析”。 P173

这个过程中融入了企业管理者的战略思想,融入了组织和流程,融入了计划和结果,融入了矛盾和制衡。 P174

直到今天,公司里关于这个行业百分之八十的文字和流程图还是我们那时候写下的。 P175

和高层见面的理由很简单,也直接:“你们旁边的某家企业已经上了信息化管理系统,我们就是给他们上系统的那家,您不想了解一下他们做了什么吗?”同一个区域或是同行业的企业互相之间都有联系,高层与高层、中层与中层很熟悉,沟通也很频繁,他们之间往往有种“攀比”的心态。 P176

有时候在开车途中发现远处有一家企业有同样的设备,客户经理就会尽快去敲这家客户的门。 P177

当我们通过努力见到那位信息中心主任时,他的话让我们心里凉了半截:“我们已经和另外一家接触很久了,彼此都很了解。 P178

他还说:“哎呀,你说人家大老远地飞来飞去那么多回,光差旅费就花不少钱了,要是不选人家多对不住他们啊!”在半个多月后的招标中,我们有机会向总经理和主管副总讲解方案。 P179

就在调研业务部门的过程中,我们通过有效的提问和倾听,了解到客户的真实需求。 P180

总经理和我们那家样板客户的关系很好,知道他们应用得很成功,也知道我们公司的实力和品牌,很清楚我们的优势。 P181

在销售的菜鸟时代,帮助我们找到方法的基本是顾问式销售和基础销售技巧。 P182

那么产品或方案是如何给客户带来价值的呢?方案或服务是一种工具,或是一种知识,或是一种思想,这是客户所需要、销售所能提供的商品。 P183

企业经营是以股东权益最大化为目标的,企业是赢利机构,都要生存、发展乃至获利,从而实现社会价值并承担社会责任。 P184

对于技术选型者TB而言,他们关心技术和标准是否被满足、方案和服务是否规范,是不是选择的最佳或最适合的解决方案,是不是以最合适的价格成交,交易的条款和条件是不是对企业有利,能不能及时交付并保障使用者使用,是否符合他们认为应该满足的条款。 P185

我们即使有机会知道客户决策过程中的真实场景,也无法理解客户为什么会做出这样或那样的决策。 P186

主管的领导和朋友谈过以后,明确表示只要能说服库管员使用这套系统,就可以马上签单。 P187

”朋友赶紧接着说:“你看,应用库存软件之后,每天8个小时的工作你2个小时就可以完成了。 P188

所以,那位大姐找出各种理由来拒绝购买软件。 P189

不久,外敌入侵中原,朝廷要求男人都要参军,达明只好告别美丽的妻子和可爱的小宝宝,不知道自己还能不能和妻子再见面,分别时就把一面铜镜分成两半,和阿英一人留下一半,并对阿英说:“如果战争使你和孩子不得不离开家园,打完仗我就拿着镜子去找你们,咱们一定会团圆的!”战争比想象得更加激烈残酷达明不畏艰难,凭借着他的智慧和勇猛,在战场上打了好多场胜仗,杀敌无数,一直当上了将军。 P190

我们把这些“对组织和业务的影响”、“影响很多人的”、“可量化的”的结果,称之为“业务结果”,也就是销售中的“企业价值”。 P191

菜都上来之后主食还没有来,因为大家都饿了,有位同事就把服务员叫过来说:“服务员,先给我们一人来碗米饭,都饿坏了。 P192

做销售也是如此。 P193

可问题出在大家对漂亮的标准不一样,爱人和女儿对漂亮的“概念”不同,所以这件事情弄得大家都很不高兴,甚至岳母也感觉受到了伤害。 P194

下次不来这里了,什么态度!”从当时的情况来看,那位服务员确实是为朋友着想,是为客户的健康着想,在服务员看来当时我这位朋友的“赢”就是健康。 P195

他们盲目地判断这个信息中心主任就是想学习先进的技术,那个采购负责人就是希望多拿些经济上的“回报”,那个业务负责人就是想把事情做成赢得老板的信任,从而稳固他在企业中的地位,那位副总就是想当选全国优秀CIO。 P196

另外一个重要的原因是,这位副总即将退休,做出这样的决策而改变大家的习惯,不如安安稳稳地熬到退休,多一事不如少一事。 P197

销售人员就是要捕捉和判断关键人当下的“赢”,并向他们展示如何满足他们的个人利益,以赢得他们的认可和支持。 P198

即使很多人真的是在为业务着想、为企业发展着想,他们也无法脱离自己内心深处的认知和感觉。 P199

人们低层次的需求被满足以后,它的激励作用就会降低,其优势地位将不再保持下去,高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。 P200

但对于客户的真正决策来讲,客户决策团队中关键人的个人价值是“冰山下面部分”,是内在和隐性的,包括每个人的认知和真正的动机,这才是左右决策的最主要的因素。 P201

“火”在五行中属方位中的南、属季节中的夏,主生长,火附上而中空,我们认为“火”型人是一种追求权势、权力导向的人,他们有较强的权力欲,希望能够在企业中拥有更多的影响权和决策权,或希望更多地控制他人,他更关注“权力需求”。 P202

销售中并没有一个定式来判断某个人内心深处的真实想法,这更多取决于我们的直觉和推测、知识和经验。 P203

在销售过程中经常会探听到一些这方面的消息,结合这个人在企业中的部门和岗位可以大体推测出他和其他部门之间的关系,而基于这些消息的汇总,再结合这个人交流时对方案价值的接受或迟疑态度,基本上可以判断这件事对他个人是什么样的影响,从而判断他在这个项目中的廐在哪里。 P204

”那位老总问:“那你觉得这件事情会对你有什么具体的帮助呢?”我说:“我们年初刚刚组建营销学院,如果这个课程能够在第一时间赢得各事业部和各机构的认同,那就说明我们的课程方向选择是正确的,后面的工作也就好开展了。 P205

和西方做销售的方式和思路不同,在中国做销售要小心提防那些只探讨业务、不愿意涉及个人期望的人,因为只有涉及个人的想法才是双方互信的开始。 P206

比如一个比较喜欢摄影的客户和一个比较喜欢读历史书的客户,他们赢的倾向可能会有所不同。 P207

有了这样的判断我们讲解方案和商务谈判时就相对容易了。 P208

当对方双臂和双腿都做出交叉的姿势,说明他的心绪已经游离于交谈之外,对我们的建议更多地持否定态度。 P209

中国传统的识人术和相术不无道理。 P210

刘邵还提出“八观”,观察人的行为举止、情感反应,由表象而深至内心世界反复察识。 P211

企业经营的目标是追求股东权益的最大化,这是西方经济学对企业经营目标的定义,是建立在企业利益最大化基础上的。 P212

很多成功的销售知道签下单子是必须的,但这不是全部。 P213

为什么呢?这是因为我们把个人价值和以自我为中心的自私自利两种概念混淆了。 P214

有很多销售也喜欢挑战,每当遇到机会就像登山运动员看到了新的高峰,作为自己下一个征服的目标。 P215

如果在情场上自私自利,不顾及对方的感觉和所得,不能给对方带来幸福,那么我们坚信这个人在情场上将永远无法找到自己可以相伴终生、白头偕老的另一半。 P216

在上面的案例里如果不是和这位主管精诚合作,无论是在他原来的单位还是他新到的单位,我们都很难取得这样好的结果,甚至会被竞争对手或客户内部角色各个击破,这种事情在销售中经常发生。 P217

很多时候客户的需求是全面复杂的,而很多产品或方案并不能完全满足客户提出的所有需求。 P218

那种感觉相信很多人都体验过,我们在办理电信、手机或是煤气、自来水等相关业务时,甚至物业公司为了催收物业费而断水断电时,我们愤怒但无可奈何,只好等待来日有机会了再痛痛快快地报复他们。 P219

在这些骗局中,销售的目的无非是想拿下项目,或实现更多的收入。 P220

”朋友问:“为什么还要付钱呢?”对方说:“因为我们得帮你整理,还要承担外借丢失的风险,这可是对你负责啊!”后来我的朋友忙生意没时间,也是怕来回折腾麻烦,便让这家公司做了年审。 P221

最后他赢得了那个单子,那个信息中心主任也只得无奈地配合他后面的工作。 P222

半年后,我们的产品客户用得还算成功。 P223

可是汇总到实施或服务部门的项目没有一个是不重要的,所以服务部门在工作安排上会按照正常的情况进行成本测算、安排相应的实施服务工作。 P224

”这些事情必须如实地让客户知道,否则在他们看来,这个项目就值300万元,我们在现场愁眉苦脸,四处打电话请示,都是商务谈判的技巧,仅仅是在演戏而已。 P225

客户虽然认可方案,但并不认可我们的价格,因为这个价格不仅超出了他们的预算,折扣比原来购买的产品还高了很多。 P226

他们可能会提出超出我们的产品所不具有的功能,以此来作为他们付出高价的补偿。 P227

那些人在这笔单子中扮演着不同的角色,对于决定复杂销售成败都有着或多或少的影响力。 P230

这个人就是决定销售命运最关键的人——拍板的EB。 P231

据说这个项目最后在这家集团的老板,那个副部级待遇的高层过问下才得以实施。 P232

董事长以开会紧张为由说自己没时间,出于各方面考虑也不好拒绝我们的邀请,便安排他们的总经理前来参观。 P233

究竟是董事长决策,还是董事长授权总经理选型,然后报董事长审批,这两种情况是不一样的。 P234

所以,在很多时候我们不知道客户高层中对项目有着决定性影响的关键人究竟是谁,他们之间会是什么关系。 P235

”其实这时我们已经明白,那个投资方会影响这笔资金的使用,会根据他们所掌握的信息做出判断,甚至有可能推荐其他的供应商或停掉这个单子。 P236

在那个自动化处长办公室里,几乎每天都有人和他谈采购招标的事情,处长对中午和晚上的饭局推都推不过来,应接不暇。 P237

客户经理知道这位处长很重要,又见过大世面,更不能得罪他,只好用尽心思与他多交流,慢慢培养感情。 P238

可问题又来了,除了这位处长,其他人我们都没有深入接触,怎么样才能把选型小组邀请到当地公司交流呢?无疑只能通过这位处长。 P239

”客户经理赶紧说:“那为了节省时间,我们到高速路口去等你们吧。 P240

表示欢迎和感谢之后,我们从行业特点、管理难点入手,细致入微地剖析流程制造企业的管理特点,一般都会有什么问题,这些问题会给企业带来什么麻烦、造成什么损失。 P241

那位当初犹豫是不是要安排领导来考察的处长,此时眼睛里已经开始放光。 P242

总工受此礼遇非常高兴,加之对公司实力和方案的认可,表露了希望合作的意愿。 P243

汇报完方案并对企业提出实施建议之后,在总工的主持下各位副总分别表态,大多的意见都是说这样的系统对企业来讲很有价值,能够提高管理水平,应该尽早建设,也有副总提出在后续实施服务过程中要更加关注企业的实际情况,多做调研多做分析,一定要结合好。 P244

客户经理通过一段时间的接触,已经和客户中的多个人建立了良好的关系,包括刚开始的总工和那位曾经阻挡我们的处长,还有企管办主任等。 P245

那位总工从只给我们十五分钟介绍方案,到后来在企业内部组织起这样一次关键的交流,主动地把我们介绍给董事长和其他高层,他为什么后来不再阻挡我们与高层见面呢?后来我们了解到这位总工性格豪爽耿直、注重结果,因为清廉公正而深得董事长的信任。 P246

如何才能让阻拦者知道我们能够帮他赢得老板的信任呢?这就是我们要做的工作,比如如何体现专业水平、如何展现丰富经验、如何让客户感觉我们真的是在为他着想,等等。 P247

有的销售为见某位高层做了充分的准备,一见面就像机关枪一样把那些准备好的话全部拋出来,也不管对方是不是在听。 P248

我们去拜访他,就是了解他所关心的具体问题是什么,为他解决问题的。 P249

我们在销售中经常约见客户,在多次培训中大家制定面向每个决策者的“行动目标”和“约见理由”时,大部分写的是“礼节性拜访、表示重视、加深印象”“给他递张名片,告诉他我们公司也来参与这个项目”“让他知道我们方案的优势”“给他演示产品,告诉他我们的产品有多好”“吃个饭,拉近关系”“公关”“希望他更支持我”等,能列出去见客户的一个理由,这些理由在我们看来是把项目向前推进了一步,也是销售成功的必经之路,但这些理由并不能充分地打动客户。 P250

”一口一个您,很客气,我都有些不好意思。 P251

周四是相对宽松一点的时间,可以处理一些不太重要而必须要处理的事情,比如交手机费。 P252

”当我告诉营销学院的两位同事参加会面时,他们问:“谈什么内容?”我说:“没什么,随便聊聊。 P253

那次会面之后的结论是,他们给我发些资料先了解一下,如果他们有公开课程或别的企业的内训课,我们可以去试听一下。 P254

如果想让客户把他宝贵的时间预留出来和我们见面,在客户看来必须有见面的理由,这次会面能给他带来有价值的信息。 P255

大家知道要谈什么,重点在哪里,而不会漫无目的地绕圈子。 P256

对于一位正为想办法管理外地公司的老总,相比高层礼节性的拜访,可能他更愿意见能够给他提供集团化集中管理的专家。 P257

所以有效的约见理由能够让客户感觉他所关心的问题、他个人的赢被我们所关注,这次会面是他当下重要的并且能够带来价值的会面,非常愿意安排出时间与我们见面。 P258

利用第三方意见女孩子逛街都喜欢找个伴儿,相比自己逛来逛去,她们更希望找个有眼光的好友陪着,如果发现哪件衣服感觉不错,便穿上在身上试试,扭头问好友“你看行吗”,根本不理会旁边忽悠不停的售货员,因为她知道那个售货员就是想卖给她,而她的伴儿则不然。 P259

不一样的是经过和我这么一交流,他放心多了。 P260

钢铁行业的高层管理者经常在各种行业会议上碰到一起,那些都是掌管着巨额资产的当家人,他们在一起有时候会谈:“你们的烧结机采用的是哪家技术,感觉怎么样?”“你们的轧钢生产线是哪家公司设计的啊?”“你们的管理信息系统选择的是哪家公司啊?”诸如此类的话题。 P261

除了日常的交流,每年大大小小的会议此起彼伏,高层领导之间见面的机会很多。 P262

这时作为第三方,我们所表达的意见对客户来讲真的很重要。 P263

除非是客户内定了这家公司而走个过场,真正负责任的决策者是不会以这些专家的意见作为决策依据的。 P264

其实表现得关系越铁,在参观的客户看来,这位“代言人”说出的话可信度越低,他一定会想:“这个家伙说得这么好,不定收了他们什么好处呢?”即使那位代言人说的是事实,但他却被销售出卖了。 P265

更多的销售则为应对技术选型者伤透了脑筋,时间一长很多人就把技术选型者TB叫做“销售杀手”。 P266

他们提供了最好的方案,请了最好的专家,那些TB就是不感冒,不懂装懂地说竞争对手的技术先进,说我们的技术落后,气死活人,又拿他没办法。 P267

TB很多情况下都认为自己是专业的,可以虚心地向某个供应商学习,但供应商不能说这个TB不专业。 P268

这些不仅让那些面对TB的销售困惑,其实TB自身也很困惑。 P269

这种“让你通过”或“合法伤害”的权力正是TB手里“真正的权力”,TB经常把这种权力当成决策权。 P270

顺利地通过TB这道门,是我们走向成功的必经之路。 P271

当第三家也是最有实力的那家公司讲完,他们的总经理轻描淡写地说了句:“这件事你们几个说了不算,你们得听领导的。 P272

我们以前经常说:“你一个信息部长,懂业务吗?”“你说的技术已经太落后了,我们这是最先进的技术。 P273

我在信息中心,对信息化建设成什么样是有想法的,那些都是我研习思考多日、精心规划的。 P274

从经验来看,可能销售只愿意和熟悉的人联系,联络人是他们熟悉的,有什么事情都直接和联络人沟通,而不去关注参与项目、具有否定权的TB;也可能是销售认为应该做对推进项目有利的事,安排拜访、交流、讲方案、参观、报价等事情是对项目推进有直接效果的,而与使用者、决策者的沟通之外,和TB的沟通有些流于形式,有些虚;也可能是忽略了对真正需求的探索,自认为已经清楚地掌握了客户的需求,或提供的是标准产品而不是个性化服务,所以不用关注客户的需求是什么;也可能是没有合适的有效约见理由,打电话或拜访不知道说什么;也可能是根本没有想起有个陌生角色会影响决策。 P275

忽略就是风险,忽略就是随时会爆炸的雷。 P276

TB认为自己的认知和标准是正确的,谁要是敢说TB不对,他会亮出自己手中的否定权,甚至为捍卫自己的权威和尊严而不顾一切。 P277

解读他的肢体语言,抱胸抓臂表示防卫或自以为是,右手抓住下巴有可能是在抑制他想说话的冲动,或是强行在给嘴巴下指令说“不要笑”,微笑着紧闭嘴巴,代表不想与他人分享内心的想法,而微低头看我们则带有一定的挑衅。 P278

有位朋友给我讲了一个他亲历的故事,让他刻骨铭心。 P279

”专家说:“今非昔比,那是多年以前的事情了,你说的技术都已经落后了,目前最流行的技术和管理模式是……”TB说:“流行不流行不重要,我知道什么样的最适合我们的企业。 P280

难怪说“知识越多越反动”。 P281

交流是一定要去的,但问题又来了。 P282

而这个化工企业的流程制造项目最后落到了一个做机械行业的厂商手里,听说实施得并不顺利。 P283

目前财务部门使用的是竞争对手的产品,应用效果还可以。 P284

财务部的计算机主管会不会是关键的TB呢?我们首先分析他是否具备相关的经验,他只是在财务部门上软件时起到了辅助作用,他懂不懂分销系统也不一定,况且这样的项目涉及全国的分销管理体系,这样一个角色,显然很难担任主要TB的角色,他最多可能会在计算机、网络、技术等方面提些要求。 P285

通过后来客户经理的操作,事实证明我们的判断是正确的。 P286

在复杂销售中,要尽可能地找到那些潜伏的角色,即使他们不会参与项目,也要把他们作为潜伏者来对待,直到事实证明他们真的不参与。 P287

这家公司在为客户提供产品和方案的过程中,过于强调产品本身功能的强大和复杂,过于关注销售过程中对TB的怂恿,而忽略了正在发展变化的中国客户的实际情况,忽略了客户的真正需求,忽略了UB群体,导致很多大型知名企业在购买他们的产品和方案后,根本没有成功地应用起来。 P288

所以,这家公司参与的那些销售项目,包括我直接与他们竞争的几个项目,往往TB是他们铁定的支持者,基本上很少有UB支持他们。 P289

主持人是一位长着络腮胡酷似老外的中年男士,会议室的远端架着一台摄像机。 P290

那次沟通让我们见识了什么是高手。 P291

这样,你们安排一下,给我们的中层搞个演示,让他们也看看产品什么样,能起到什么作用。 P292

“不调研,不出方案,直接签单”不是没有可能,前提是我们必须清晰地掌握UB的应用需求,而不仅仅是EB的管理意愿。 P293

还不如送我一件别的东西呢,说不定还有点儿用。 P294

其实不全是这样,这样的工具对全体员工安全使用计算机是有价值的,是一套网络防病毒和安全保护的有效工具,但UB没有认识到这种价值,关于自己文件、计算机安全方面的需求也没有被问及,所以才会抱怨。 P295

关注并重视UB的使用需求,不仅会因为UB最终成功使用产品而为客户创造价值,还能让UB觉得是在帮助他们,在关注他们的需求,讨论出来的方案是大家共同形成的,也是他们的心血,这样就会有很多UB成为我们的支持者。 P296

对这种因为部门之间信息沟通不畅而带来的问题,客户的信息部门一直很关注。 P297

然后又分别拜访了两个部门的主管,听取了他们对业务现状的看法,请他们提出改进意见和期望。 P298

公司领导看的是这次购买行为到底能够解决什么问题,而不是泛泛地“规划和提升公司的管理水平、提高企业的市场应变能力和竞争能力”,更不是要买一套“技术先进”的产品充充门面。 P299

UB被重视,应用需求被满足,我们与UB共同制定解决方案,与UB共同拥有方案的“创造权”和“所有权”,那么UB会坚定地支持我们,就成了我们的根据地。 P300

销售需要一个带来真实关键、独特有用的信息的人,这个人就是我们提到的Coach。 P301

”Coach说:“客户的同行业,使用谁的最多呢?”我说:“使用最多的是X、Y公司,还有我们和A公司。 P302

”不愧是负责销售的副总,还真有那种直爽和冲劲儿,可是我们被他的爽快劲儿吓得心里咯噔一下。 P303

那个“一卡通”项目在几年后成功上线了,还获得了省级科技进步奖,但是没有写进当时的合同里,是后来单独签的合同。 P304

”我听了很担心,说:“那怎么办?”他问:“你们现在推荐的产品和方案里,有没有这部分功能?”我说:“现在推荐的没有这些功能。 P305

这一票从一颗“雷”变成了一面“旗”。 P306

我们有位代理商曾遇到过这样一位Coach。 P307

”我问:“那咱们大领导是什么想法,是什么事情触动了领导想启动项目?”主管说:“领导就是想加强企业的管理,其实上什么样的管理系统,领导也要看我们的规划。 P308

”我们确信代理商和那位主管关系很好,他们真的是很好的朋友。 P309

我在很多项目里都遇到过这种情况。 P310

他们习惯了“做销售”的感觉,习惯了生硬的态度和被人拒绝。 P311

”这样看来,信息部长好像真的是朋友的Coach。 P312

我问:“你说,这个部长支持的是我们呢,还是这个项目呢?这个项目能够带给他们600万元预算。 P313

只有对我们有十足的信心、真正希望我们赢的人,才可能会成为我们的Coach,在销售过程中给予我们指导。 P314

”那个集成商说:“那没问题,你们想见谁,我都可以安排。 P315

如何发展Coach千军易得,一将难求,何况一个好Coach。 P316

销售看了Coach好几眼,Coach假装没看见,好像在故意回避他的目光。 P317

他也在市场上打听过,我们做过的几家客户确实还不错。 P318

如果稍有不慎,给对方带来什么麻烦,推荐人会很自责。 P319

如何用好Coach谈到如何与Coach合作,有必要先澄清几个概念。 P320

而这里所说的Coach是狭义的,指的是“销售顾问”,是具备专业的知识或信息获取能力、能够向我们提供咨询的人。 P321

那次汇报非常重要,客户也很重视,企业的中高层都来参加了,这位合作伙伴也和我们一起出席了,汇报过程中他就和我们一起坐在前排。 P322

不仅如此,事情的危险程度远远大于我们所想的。 P323

现在看来,我们当时虽然掌握了他的一些信息,但对他的概念没有任何判断,也没有一个“合理的约见理由”,更没有给他提供有用的信息,所以对副总的拜访也不尽如人意。 P324

所以,由于能力所限,或者是不应该的失误,让Coach看到我们销售能力的不足,从而影响到Coach的信心,那么他就不满足“对我们有十足的信心、真的希望我们赢”的条件。 P325

但仅通过角色来制定应对策略是不够的,因为每个角色都是一个有思想的个体,都有自己的处境和对当下处境的感受。 P326

刚开始和他谈管理软件时,他觉得自己在企业里已经很专业了,对我们说:“买软件能干什么啊?这个企业的人员素质不高,光用办公软件就忙得我晕头转向了,再买套管理软件那不是没事找事吗!”无论我们怎么介绍软件的功能、如何提高企业的管理效率和降低成本,他都不感冒。 P327

”我说:“其实计算机技术只能算个‘术’,是要为‘道’服务的。 P328

在我们沟通之后,他找到了努力的方向,为自己的未来勾勒了美好的蓝图。 P329

配合沟通过程,适时地把这样的报告给对方看,其目的之一就是借助这些材料,让他看到自己的企业和那些使用前的企业一样,是什么样的指标,而做过以后是什么样的指标,从而让客户自己看到和同行的差距,这样客户就有可能认识到自己的现状可能真的没有那么好,甚至已经落后于同行企业了。 P330

所以,销售技巧对于我们来讲是“扎马步”“手中的剑”。 P331

这位总经理被董事长和董事会授权负责此事,并作为一项重要的工作安排下来,他开始积极地向我们征求意见,深入了解具体情况,并和我们一起制定解决方案。 P332

持有这种态度的人是非常相信自己的感觉的。 P333

给对方带来坏消息的人,在对方眼中是多么可恶,因为他带来的是痛苦。 P334

当时这位副校长认为自己“已经非常好了”,甚至超出了自己的预期。 P335

”通过一些开放式的问题,让对方讲痛快。 P336

利用更大的场合给OC的客户搭台,让其与别人分享他的心得和经验,这种被满足的“赢”会让他们对我们另眼相看。 P337

可见排兵布阵制定有效的策略、调兵遣将用对人,两者都是取胜的关键,缺一不可。 P341

不错,有很多专家具备这种和客户有效沟通的能力,但也有很多专家是以自己的积累和知识为中心,而不是以客户为中心,他们把专业的知识和方案强加给客户,这种做法恰恰忽略了客户究竟要什么、客户为什么购买、客户的概念是什么。 P342

很多销售都分享过这样的案例:计划充当“木偶”的资源为了彰显个人风采,最终毁掉了一个大单。 P343

这样的销售很有头脑。 P344

”我又问他:“你觉得客户会买什么?”对方说:“如果你讲得好,客户就全买。 P345

复杂销售是一个流程,要经历一个相对长期的过程,有很多的阶段性工作需要完成。 P346

既然是指挥官,就要有各种战斗的资源。 P347

销售的上司可能是其所在分公司的总经理,也可能是其所在事业部的老大,也可能是销售团队的负责人。 P348

同时合作伙伴也是销售中风险比较大的一个群体,因为他们不直接受销售的管理与控制,有较强的独立性。 P349

其实他们的时间和精力何尝不是一种资源,这也是有限的、由他们自己调配使用的。 P350

其次,客户中的支持者也是销售的资源。 P351

只有竞争,才能让客户有更大的比较和选择的空间,才能时刻提醒自己要谨小慎微,我们才能不断进步。 P352

我在做销售的初期,很多项目要靠集团的专家来支持。 P353

”“我那次去支持的项目丢了,他们说是我方案讲得不行,没有打动客户;项目成功了,对外讲都是他们操作到位,我支持过的事提也不提,跟我没有任何关系了。 P354

有段时间我们做一家比较有名的公司的项目。 P355

包括那些视项目成功为自己最大荣耀的资源,他们的赢就是项目成功所带来的兴奋与成就感,或者是对自己所在部门的贡献,自己部门业绩做得好,自己也会有面子、有发展。 P356

有位销售碰到了一位非常难沟通的客户高管,这位高管平时非常忙,基本没有时间见那位销售,偶尔见面也不愿意多说一句话,因为在他看来时间非常宝贵,有更多重要的紧急的事情需要处理。 P357

问题出在哪里呢?“狼来了”的故事我们从小就听过,并且也会讲给我们的孩子听。 P358

我们是项目的总导演和总指挥,这点在复杂项目中不容怀疑。 P359

所以……”专家说:“哦,这类企业如果不上系统,那管理难度会非常大。 P360

谁知道他来了给我搞成这样,要知道这样还不如不让他来。 P361

对于班门弄斧OC型的客户,资源要能够以低姿态与客户交流,满足客户释放的需求,并能够有效地提出问题、引导客户正视现实,而不是以专业知识或经验强行给客户泼冷水。 P362

销售每天都在日益激烈的竞争中艰难前行。 P364

”“竞争对手已经去拜访客户高层了,我们再不去就麻烦了。 P365

我们有时候也会这样,和竞争对手比功能、比实力、比价格、比技巧,竞争对手做了什么我们也要做,最终的结果就像那些羊一样选择“跳崖自杀”,忘记了自己为什么做销售。 P366

复杂销售的过程是和客户互相认同、共同解决问题、达到双赢的过程,这就好像一个男孩子追求一个女孩子,大家将要共同组建家庭过日子一样。 P367

等到大家斗得差不多了,客户便从山上下来,把订单交给那个价格最低的供应商。 P368

多年前我曾遇到过这样一家客户。 P369

每次约信息主管,他都有很多事情要处理,或者见个三五分钟,或者干脆不见。 P370

不久,有些科长就能够约出来聊了。 P371

毕竟他主管的采购和销售业务将在系统中进行管理,他一定有自己的想法和要求,而如何让他说出对系统的认知和期望,以便我们有针对性地解决他所关心的问题,就是争取这个项目的关键切入点。 P372

我们借势又拜访了公司的高层领导,与财务和信息主管进行了比较深入的沟通,逐渐赢得了其中一部分人的认同。 P373

我们能够做的依然是想尽办法帮助客户。 P374

我们做了一些准备,面对这些骨干也提出了一些有针对性的问题。 P375

而考虑到信息中心主任和企管部长在收购之前就在那家企业,我们安排了其他同事进行拜访,并保持联系和沟通。 P376

而客户感觉我们的方案比竞争对手更专业一些。 P377

虽然如此,就在咨询团队进厂一个月的时间里,局面开始有了微妙的变化。 P378

”客户经理说:“哦,部长,您到北京啦?正好不巧,我在外面出差。 P379

那次招标,我们都去了客户的现场。 P380

现在看来这些可能都是托词。 P381

细细回想起来,我们认为客户已经很支持自己了,优势是那么明显,而在后续的运作和跟踪过程中就把那些“绿旗”视为了自己的地盘,根本没有关注这些“绿旗”的感受和变化,而这种大意和忽略的结果就是让这些“绿旗”变成了“雷”。 P382

这种欺骗和伤害客户的做法最终的结果就是失去这家客户,市场上此类案例举不胜举。 P383

当得知这个25万元的报价时,我们明白对手已经出局了。 P384

如果客户说我们报价太高,我们千万不能说“如果你们资金紧张,可以选择其他公司”“如果你们没钱,可以不买”这样的话,很明显这是对客户说:“如果你们没钱,就不要买我们的产品,我们的产品只卖给有钱人!”这样的话会严重伤害客户的自尊,带给客户的杀伤力是巨大的。 P385

其实我们很清楚,竞争对手肯定已经布好了天罗地网请我们钻进去,即使有再好的方案,即使完全满足投标的要求,我们也只不过是听从竞争对手的安排配合他演戏而已。 P386

我们感觉贵公司为此项目投入了大量的时间和精力,规划很有前瞻性且非常合理,对很多关键需求的描述也很清楚,深为敬佩!同时,结合在该行业的咨询实施经验,发现有几处需求我们在理解上不是十分清晰,对贵公司提出的几处关键流程也有几点疑问。 P387

祝贵公司信息化建设进展顺利,取得圆满成功!顺致商祺XXXX公司(公章)XXXX年XX月XX日如果不顾一切地加班加点编写解决方案、制作标书,而后直接去投标,赢单的概率会有多大呢?很可能是零。 P388

从“道”字本身来看,“之”字旁就是弯弯曲曲一条路,“首”的上面是阴爻“--”和阳爻“-”,下面是“自”,“道”字的寓意就是人在行万里路的过程中,自己去认识和感受事物的规律,只有自己经历和感觉到的规律才可以称为“道”。 P391

销售是人类的社会活动,一样是物质世界的一种现象,既然是现象就会有规律可循,所以,销售是艺术,也是有规律的科学。 P392

在复杂项目中,制定策略的基础是当下的形势,这种形势包括项目的总体形势、客户的组织结构和决策影响力、组织结构中每个人的反馈与态度。 P393

那策略销售和销售漏斗是什么关系呢?我们在利用销售漏斗做销售预测时,经常会把漏斗的不同阶段赋予不同的百分比,从而标注这个阶段成交的概率和可能性。 P394

这时候需要在漏斗某个阶段的横面上,再标注一个横向的项目“风险值”,最左边是经过策略分析占有一定优势的,中间是与竞争对手旗鼓相当,最右边是基本没有什么优势,很可能会成为竞争对手的项目。 P395

用这种方法与漏斗管理结合起来,可以避免因为某个项目的成单或丢单,销售收入的预测有大幅度的起伏,从而在一定程度上解决销售预测不准的问题。 P396

以上条件全部具备的人才,我才把他们称为专家。 P397

如果没有较强的专业知识和技能就没有办法为客户提供有价值的解决方案,也就不能赢得客户的长期认可。 P398

成功销售的定义很多,比如完成公司的业绩、挣到大把的钱、轻松自由、潇洒自在等,但这都是冰山一角。 P399

项目赢了,分析成功之处,能看到别人的贡献和价值;项目丢了,能总结经验汲取教训,下次不在同一个地方摔倒。 P400

很多专业知识正是在销售的调研分析和方案制作过程中逐渐完善的。 P401

制定策略后能形成有效的销售计划,并且能协调适当的资源来完成这个计划。 P402

照这样说来,销售应该是个很伟大的职业。 P403

做销售又何尝不是如此呢?“忠”在销售中可以理解为忠于自己内心的感受,一个订单能不能成交,何时成交,答案其实就在销售自己的心里,感觉是骗不了人的。 P404

这个道理非常浅显,然而,我们却不愿意花心思去琢磨客户内心的想法,而是热衷于拜访客户,滔滔不绝地介绍自己的公司、产品和服务,并且天真地以为,客户会主动把自己的需求和我们的产品进行匹配,做出购买决策。 P405

在项目销售目标不明确的情况下,做什么工作都可能是错的。 P406

欲速,则不达;见小利,则大事不成。 P407

巩固自己的优势并巧妙利用优势来化解劣势也是下一阶段的重点工作。 P408

客户方的决策影响者因扮演的角色不同,关心的问题不同,所起的作用也不同,他们各谋其事,各司其职。 P409

客户对项目本身的态度和对某家供应商的态度是两码事,就算客户要购买,他对不同供应商的态度又不相同。 P410

不仅如此,购买者在购买的不同阶段,关心的问题也不相同。 P411

表面上看,企业购买某某设备或软件是为了提升生产效率、降低成本、提高利润等,但每一位参与者内心都有自己的小算盘,盘算着自己的利益。 P412

这就是所谓的势有必至,理有固然。 P413

对于那些介入较晚的项目,客户很有可能跟某个竞争对手已达成默契,销售常用的办法就是喋喋不休地介绍自己产品和解决方案的优势,问题是你介绍的优势只是你眼中的优势,不是客户的认知,只有客户认同的优势才是优势。 P414

当然,在项目的后期,客户的想法已经成熟,再去安排顾问调研恐怕作用也不大,如果前期没做好铺垫,到临决策时再拉高层会晤,也会显得突兀。 P415

所以,荀子讲:“君子生非异也,善假于物也。 P416

正确的做法是,深入挖掘客户心目中的概念,须知,只有客户认知的优势才是你的优势,只有客户认知的差异才是你与竞争对手的差异,而客户认知的差异往往就是和他心目中概念共鸣合拍的特性。 P417

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