心智力:商业奇迹的底层思维完整版

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凭借着如此际遇,我个人在事业上得到不断攀升,担任过香港总经理、泰国总经理、中华区总经理、远东区总经理以至亚洲区总经理等职位。 P27

事实上,不管什么样的问题,归根结底都是人的问题。 P28

放眼当下,众多中小企业主经营辛苦而效果不理想的原因,绝大多数都是因为违背了系统动力法则。 P29

中小企业是每个社会的活力所在。 P30

舒瀚霆老师是一位商业奇才,除了拥有管理学博士学历的专业背景以外,还在国家、省市、行业等著名研究机构、社会组织和院校担任多项职务,获得过多项全球、全国和行业奖项,有着非常丰富的企业经营管理咨询顾问工作经验,绝对是一位实战型的商业顾问。 P31

能够合作完成这本书,我跟瀚霆老师一样,也是非常开心,觉得这是一件特别有意义的事情,因为这本书将能让国内千千万万的中小企业找到轻松易懂的方法去改善企业的经营及其管理状态。 P32

我还记得,我们第一次相识的时候,李中莹老师就请我共进午餐,让我有点受宠若惊。 P34

于是,“打造行业领袖”就成为了我以及我所创建的“网盈机构”的愿景和使命。 P35

在实践过程中,我总结过往的所有案例与经验,发展并创立了“瀚霆方法论”(现在已经整理出数百则,后续还在不断地创建),通过快速诊断、快速改变和快速见效的方式,已经让100余家企业业绩倍增和1000余位企业家快速成长,最高增速两年内达到20倍以上。 P36

随风潜入夜,润物细无声。 P37

本书是系统动力大学出版的第一本书,我又是跟随恩师执笔著书,但书中“瀚霆实践”和“瀚霆方法论”的部分内容是来自我所创立的“瀚霆研习会”。 P38

何谓心智模式呢?心智模式就是对待事情的态度的惯性模式。 P40

2015年3月,小米生态链公司(青米)出品了3插孔、3USB插线板,售价49元;后来奇虎360也推出3插孔、4USB插线板,售价59元,公牛等插线板企业蒙了。 P41

当你认定某人是坏人又不得不与他打交道时,你的第一反应便是如何保护自己,以免遭受伤害。 P42

当他意识到你的不满时,却抛出一句“我都说对不起了,你还想怎样”,试问此时你的感受是不是会更加糟糕?事实上,彼时对方说“对不起”这个言行并无效果,决定效果的不是“对不起”这三个字与说“对不起”这个行为,而是对方说它时表现出的声调与身体语言。 P43

在我看来,心智模式决定一个人的思维模式、判断模式和动力模式。 P44

所以,对信念的拥有者来说,更准确地说,是对这个人内心的运作系统来说,信念是绝对的。 P45

当一个人本着某种信念时,他便会像被蒙蔽了双眼,做出可能不符合客观事实的判断。 P46

有这些信念的人,常常试图用冠冕堂皇、不易辩驳的虚泛言语合理化自己的“不作为”(例如“应该知足”“安分守己”“做人不可以那样”等)。 P47

通常,我们会放弃一些较低的价值而成全一些较高的价值,在抉择上,我们是凭借价值的高低进行取舍的。 P48

/理解层次示意图要推动一个人,必须搞清楚其表层需求与深层需求,找出他最注重的价值。 P49

太多的经济学研究解释这点,这里就不赘言了。 P50

当企业家“越做越感到疲惫无力,距离成功快乐也越来越远,口中还有一大堆道理,坚持这样做才是对的”时,还能找出一大堆环境因素、外界人事物如何不配合的借口。 P51

新时代中小企业家们假如不在上述三点上提升,而只是强调管理技巧,是无法解决今天很多企业中的问题的。 P55

我的学问不研究宗教政治,不谈鬼神,不谈前世来生,兴趣只在于研究如何可以活得轻松满足成功快乐。 P56

不可不知的系统动力要了解系统动力,需先了解什么是系统。 P57

试想一下,你的企业平时召开会议,焦点是否总是聚集在过去发生和当下存在的问题,而忽略未来?当谈论过去和当下,就没有时间留给未来,就没有想过企业日后的发展延续,也就意味着没能给系统这一层足够的关注。 P58

因此我们在看问题时,只有充分考虑系统这一层,才能看到人生的完整性。 P59

很多企业家的心智模式便是停留在这个层面,他们相信管理企业得用理性。 P60

事实上,一个企业家的成功快乐,就是往高处走,最大程度地提升自身能力,获取更高级别事物的资讯与知识。 P61

我们同时活在三层世界中,既要考虑对错,又要考虑心理状态,更要考虑在有关系统中的关系是否足够好,人如何在世界中活好一生。 P62

光用“动、变、前”三个字,就可以解释很多企业的问题。 P63

所有的系统都是在不断变化,并朝向平衡、稳定、发展、壮大的方向。 P64

朋友觉得欠了我,又送给我两瓶酒。 P65

这五大方面的心智即企业家的团队心智、企业家的运营心智、企业家的赚钱心智、企业家的发展心智与企业家本人的心智。 P66

事实上,中小企业的顾客只求精准不求多,假如企业家能调整自己的运营心态与理念,做到“只做我能做的”,并不断地灵活变化,便能够获得轻松成功。 P67

战略思维是一种前瞻性思维,是对一个企业进行系统性思考、关注企业未来,因而关注长期发展目标的确定与实现的思维。 P68

何种心智模式,决定着企业家们采取何种方式面对、处理问题,以及产生何种效果。 P69

瀚霆方法论,就是企业经营管理中遇到问题后“怎么办”。 P70

特别是接触和学习NLP(神经语言程序学)后,我开始把理解的六个层次运用到企业全息诊断中去,运用检定语言模式来帮助企业家寻找问题的根源,运用智慧语言工具帮助企业寻找更多的可能,当然还有完形、催眠、萨提亚等在企业的团队管理、企业的文化建设和市场的营销策划中的应用等。 P71

管理学和心理学好理解,举个系统动力学的例子吧。 P72

一个成熟的企业在发展过程中会经历市场、产品、用户、品牌等四个不同的周期,用企业不同发展周期的动力驱动企业在不同发展周期的发展。 P73

此时需要聚焦资源,打造某项服务或某个产品系列,且不断迭代,创造和发展消费者更深层次的需求,在众多竞争者中脱颖而出,并与竞争对手拉开差距。 P74

这正体现了李中莹老师系统动力学的三条基本法则:“动、变、前”,“平衡、稳定、发展、壮大”,以及“所有的平衡和稳定都是在不平衡、不稳定的过程中完成的”。 P75

随着产品热销,企业拥有了庞大的用户,而通过与用户互动,为用户提供更高价值的服务,形成了非常高的复购率和口碑传播度,与用户之间建立了非常深的连接,形成了“空姐范”这样一个新的消费群体、消费部落和用户系统。 P76

无论是科学技术型创新,还是模式结构型创新,同时都需要用户中心型创新与流程效率型创新,并且每个创新都不是独立的,而是整体、系统和动态的。 P77

3.“瀚霆方法论”的目的瀚霆方法论的目的是支持企业从线性式发展,到指数式发展,再跨越到量子式发展。 P78

前文所述的涟影,通过打造“空姐范”职业女装,由年仅450万元、不到5万件的销售规模,在没有任何新项目和新渠道开发、设备投入和资金投入的前提下,两年时间发展过亿、年销60万件以上、 20多倍的发展速度,就完美诠释了从线性式到指数式的发展历程。 P79

2.心智模式就是对待事情态度的惯性模式。 P80

6.当一个人本着某种信念时,他便会像被蒙蔽了双眼,做出可能不符合客观事实的判断。 P81

要推动一个人,必须搞清楚其表层需求与深层需求,找出他最注重的价值。 P82

19.三赢:我好、你好、世界好。 P83

26.物质世界,即人的意识、理性所反映的世界,包括自然界与人类社会。 P84

不可能单纯用心理学的理论和方法来管理现代企业,同样,也不可能不顾人的因素而只依靠科学理论与统计方法来解决新时代企业中的重大问题。 P85

然而,关于管理的观点不论是多么异彩纷呈,从本质上来讲,管理就是运用手上的资源去达成目标。 P87

/“管事”示意图财:对财的管理,即对企业资金进行最有效的支配,包括研发费用控制、产品成本控制、物流费用控制、人工成本控制、财务监督等。 P88

讯:指资讯、信息,包括企业内部资讯与外部资讯。 P89

【瀚霆方法论】时间管理三步法对于管理来说,时间是最宝贵最重要的资源。 P90

☆ B要计划做尽可能把时间花在重要但不紧急的B类事情上,这样才能减少A类的工作量。 P91

但我们往往在A类和C类来回奔走,忙得焦头烂额,不得不到D类去疗养一番再出发。 P92

所以,作为管理者,需要转变管理的心智模式,从“心”开始做管理,赢在人心上。 P93

假如企业领导者能够在管人时做到内圣外王,那么便能以高尚的品格感化人,获得人心;同时能够根据形势,把握住大局,最终做出保护大多数人利益的决定。 P94

如果时间能够回到当时,该怎么做呢?作为餐厅老板,也许在被告知需要裁掉10%的员工时,就应该根据未来趋势的推断,果断裁掉20%。 P95

【瀚霆实践】2008年年底,我的某顾问客户紧急找我。 P96

(2)把原计划提供给全部员工的福利预算,全部用在这些留下来的员工福利和薪酬上。 P97

正确对待离开团队的人无论出于什么原因,企业里但凡有员工离职,必定会对现有在岗员工产生一定的冲击,假如老大不好好处理,很可能会影响企业在员工心目中的形象,甚至还会大大降低员工对老大或者企业的信心与忠诚度。 P98

国王不仅行大夫之礼对马进行安葬,还亲自发讣文,大篇幅地描述与马从小到大的感情,未能跟马分享登上王位之后的荣华的遗憾,以及哭诉丧马之痛。 P99

而这些忠诚度的累积都来自于企业管理者对离职员工的体贴与真诚善待。 P100

而腾讯官方认可的离职员工组织——“南极圈”,则成为了腾讯“管理”离职员工的“幕后推手”。 P101

事实上,当离职员工得到善待,他们便会惦记着原雇主的好,便会在外面(同行、行业及整个商业系统)进行积极正面的影响传播,无形中让企业与整个大系统的连接力变得更加强。 P102

这个团队一直以来都是我的骄傲。 P103

我们也一直是好朋友。 P104

之后,战局发生了根本性的变化,诸葛亮不得不退回汉中,北伐曹魏的大计也随之落空。 P105

它们分别是,客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业。 P106

在做跟管人有关的决定而不知如何抉择时,建议利用系统动力法则进行辅助。 P107

我们做了以下工作:第一,用数据说话。 P108

第三,贯彻执行方案。 P109

只有如此才能维护系统更加健康地发展。 P110

在一个企业,我想员工都是本着希望把工作做好的初心的。 P111

具体而言,是一种基于梦想和利益的合作关系。 P112

不妨先从工作会议开始,花大量的时间与团队讨论如何达到目标,而非怎样解决问题。 P113

当企业、老板与团队关系呈现为“利益共同体”时,也就是团队自愿自发为企业的前途、未来努力奋斗的时候。 P114

”也就是说,作为老大,应该把自己从那些例行公事的问题中抽出来,用80%的时间找出未来在哪儿,做未来的事情,剩下的20%处理一些重大的关于今天的事,其他的关于今天的事情、企业每天的运营,统统交由团队负责。 P115

老大的三大任务既然老大只能把20%的精力放在管理上,那么其管理的内容具体是什么呢?谈到管理,首先我们必须先明确为什么要管理。 P116

事实上,我们现在看企业里的很多问题,绝大部分源自于两个原因:第一,身份定位错误,老板做了团队要做的事,而团队在替老板考虑他本人该做的事。 P117

它包括企业的经营理念、企业的定位(身份、产品、服务、品牌/形象、市场、顾客)、企业的核心价值观(即业务里必须照顾到的价值)。 P118

通往愿景的路上,需要设定目标,让团队知道现阶段到达了哪里。 P119

(1)团队缺乏什么能力,以至于你必须参与到团队工作之中?(2)团队增加什么能力,将会有更好的互动合作的效果?(3)除了员工个人能力的提升,团队协作能力是否也需整体加强?(4)作为企业老板,是否也需提升自身能力,更快更准确地洞察员工需要提升的能力?有所成就的企业,都抱持着重视团队能力提高的心智模式。 P120

作为老大,需要做的是传递企业价值观,明确团队目标与方向,凝聚团队的力量,并通过不断地提升团队能力,让团队自己完成团队任务。 P121

团队是员工和管理层组成的一个共同体,形成企业至关重要的一部分。 P122

然而,却很少有人会想到那可能是因为管理层太勤奋,把团队的事情都做了,以至于团队无事可做。 P123

同时,有一个更深层次的原因是,上级管理层的能力已经无法跟上企业发展,因此当需要处理事情时,他本人也不知道如何做才能达到效果,于是便无法对团队其他成员说清楚,带领他们做到期望得到的效果。 P124

犯错不可怕,怕的是大家选择忽略,不予理睬,而不能够在犯错中学习、获取教训,实现成长。 P125

比如,当员工认为自己正在做该做的事情但又总是做不好时,通常都源自于管理层没有对员工的表现给予适当的反馈,致使员工不知道自己正在走向错误。 P126

然而,在用人上面,企业常常犯的错误就是无法分清人才,“用猫来做狗的事”。 P127

因而在企业遇到问题时,团队成员之间能够发挥各自的能力,优势互补,共同寻求更快更有效的问题突破口,帮助企业摆脱困境,走向所规划的未来。 P129

”企业由人组成,而人又恰恰是世界上最复杂的生物,因此要处理好企业里有关人的事情,必须有HR的介入。 P130

这种情况往往源自于一个大多数HR都会犯的错误,那就是习惯于把关注点放在人才的学历与相关工作经验等过去与现在的因素上面,而忽略了人才对企业未来发展需要的其他素质与可能性,而这些都与老板如何看待HR部门的心智模式息息相关。 P131

(“用猫做狗的事”并无不敬之意,只是用于比喻,形容把能力不足,或者能力不匹配的人安排到不恰当的职位的一种现象。 P132

很多情况下,企业的调配并没有经过合理的思考与计划,纯粹出自于企业单方面的意愿,哪里需要就把人才往哪里放。 P133

以这种方式选拔出来的人,不一定都不合适,也许经过一段时间的培训、磨合后,会有一部分脱颖而出,能够胜任岗位需求;但可以肯定的是,这群人中大多数都是无法满足需要的。 P134

可见,员工培训对于企业未来的发展何等重要。 P135

当然,这并不意味着外聘培训就完全没必要。 P136

大多数中小企业普遍的心智模式使他们对人才培训的认识存在误区,认为人才完全可以通过从人才市场找到,或直接到其他企业“挖人”而获得,培训与他们不相关。 P137

然而,网上的一条评论道出了这个结果的必然性:“葡萄牙有罗纳尔多,阿根廷有梅西,但德国拥有一个团队”,因此他们一举获胜。 P138

(3)对未来,明年的需要。 P139

2.情绪、压力管理随着职场压力越来越大,一个员工能否进行有效的情绪、压力管理,直接影响到他的工作效率,甚至影响到企业的发展。 P140

3.对人、对事的正面态度态度决定一切。 P141

心智模式决定员工的成败。 P142

一个团队的实力不是取决于其人数,或者每个人的力量,而是成员之间的连接力,正如亚里士多德所说“整体大于其构成部分之和”的意思,也就是“一加一大于二”的关键所在。 P143

团队拥有自生力便意味着拥有自我发展、自我建设与自我生长的能力,从而为企业提供“造血功能”。 P144

打造自动团队需要以下条件:(1)老大必须决心把80%的精力和时间放在未来,只用20%做好“管理”工作,其他关于今天的工作交给团队负责。 P145

”福特对理想、愿景的生动描述,激起团队向心力,激励了团队自发地为了这个愿景努力工作。 P146

那么,怎样才能找到理想中的符合条件的优秀人才?放眼当今人才市场,可以看到大量的企业正在寻找人才,也抱怨人才难得;同时,也有大量的人才在寻找与之“配对”的企业。 P148

如此一来,不仅影响员工士气与企业氛围,还拖累企业运作效率。 P149

内部培养人才具有众多优点,其中最明显的一点便是适应问题。 P150

以小米公司为例,不管是开发第一款产品MIUI(一款第三方手机操作系统),还是到后来做手机,整个经营模式中都没有销售人员。 P151

当顾客对产品产生认知与喜好时,便会主动到柜台购买。 P152

唐太宗便是对于选人、用人有着正确观念的一代皇帝。 P153

这也就是“化整为零”的状态。 P154

与此同时,我也分拆了销售人才的职能,化整为零实现项目管理制,让专家和助理来分担销售部门的工作。 P155

精准定位所需人才很多时候,企业招不到人往往都是由于企业并不清楚自己需要什么样的人才。 P156

因此,企业家必须调整自己对人才招聘的心智模式,对招聘前期的准备工作抱持足够重视的态度。 P157

此外,对于现岗位的名称,适当进行美化,以吸引人才。 P158

★ 薪酬不要市场对标市场的薪酬水平是一个普遍的数字,还可能片面,但企业任用核心人才是个性化的,人才带来的价值也不一样,很难用统计学数据限定。 P159

比如:(1)这个人过来主要帮企业解决什么问题?该怎么吸引?渠道有哪些?(2)企业该怎么明确界定他的业绩?又该为他准备什么样的环境和条件?(3)如果这个人不行,该怎么及时止损?……如果这几个问题有了答案,人才创造的价值就不是模糊不清的概念了。 P160

如果能带来很大的价值,那借钱请来也是值得的。 P161

”可见,习惯于把专业技能作为判断人才的唯一条件的心智模式已经过时,企业招聘人才时,应把关注点放在其他方面的重要素质上,如学习能力、团队协作能力、人际关系、抗压与情绪管理能力等。 P162

除了专业技能之外,概括起来就是思维敏捷、主动开放、擅长沟通、能快速融入团队等,这里我就不展开细节了,直接分享我的招聘策略。 P163

正是这个精心策划设计的招聘流程,不仅令该企业的招聘质量提升,人才流失率降低,还为该企业招聘到优秀的、真正能与企业共进退的合适人才。 P164

也就是说,假如行业都是呈现一种“他给一万,我给一万一”的状态,则整个行业都会崩溃。 P165

当把彼此当成利益共同体时,员工便会产生动力,总是想着如何去为企业做出贡献。 P166

这样才能留住最好的人才。 P167

如今的社会充满了穿上成人衣服的小孩。 P168

而作为老大,应站在更高的角度,有前瞻眼光,通过与人才交流关于其发展的想法,提供有效的成长意见、建议、帮助等。 P169

”“刚才你提的几个想法,如果是你,你会优先选择哪一个,为什么?可以稍微展开聊聊吗?”如果已经基本确定应对方案,则可以补一句:“你先做,如果有其他问题我们再沟通?”通过这类探讨挖掘式的提问进行沟通,一次次支持员工开始变得有想法、有担当,真正成长为专业成熟的职业人士。 P170

把“人”的工作做好不仅包括善待员工、人才,还包括他们的家属。 P171

他们会想,企业连家属都那么照顾,对自己员工就更不用说了。 P172

当时网盈机构广州公司总经理彩霞春节打电话给我拜年时,说她父母看到画册,激动得哭了;我的助理小翠的妈妈,逢亲戚朋友串门,就要把画册拿出来很骄傲地展示一番……2013年网盈机构大型年会,我以网盈机构的创始人身份,诚挚邀请优秀员工的家长来参加年会,专门包车安排“广州美景一日游”,特别挑选了几个有地方代表性又适合老人家的景点细细游览。 P173

虽然员工早已预知了自己要领奖,但真正到了在父母面前接受公司嘉奖的时刻,到了我向优秀员工家长代表送上传递着认可与感谢的鲜花时,好多人都忍不住流泪了,脸上挂着充满幸福感与成就感的泪水。 P174

然后,把他的愿景与企业的愿景合并起来,制定实际可行的目标与实现目标的路径,来支持他的事业发展计划,以此向人才展现在企业的未来他可以做什么,可以往哪里去。 P175

同理,公司想要与优秀人才一起走得远,也要有共同的使命愿景,并且公司的使命愿景是囊括并支持员工的使命愿景的。 P176

很幸运,在入职两年后,他有了自己的小宝宝。 P177

所以在培养人才、运用人才的时候,他们既想要这个人才为企业创造更大价值,又怕对自己未来不利。 P178

事实上,团队的心智更为重要,如果没有正确的心智模式相配合与支持,再强的能力也无法得到发挥,从而转化为工作绩效。 P179

因此,不管是在社会上,或在企业里,很多人在面对新时代带来的庞大机遇时,内心往往有很多向往,同时又有很多自我否定,表现出以下两个“必死方程式”。 P180

第二个相对第一个“高明”了一点,心智模式表现为:成功是有可能的,但“必须”要有某项条件,而这个条件我是不可能拥有的。 P181

我可以想办法拥有它,或者找到它的替代物。 P182

(3)假如方法有效,则继续;若无效,重复上一条。 P183

”第三步 因果:“因为过去我不懂得(YY),所以到现在为止,尚未能做到X。 P184

试深入分析下面的五句话(例子的主题假设为“英文”)。 P185

这两点都是可以自己控制和自己可以有所行动的事。 P186

他不单有目标,而且有清晰可行的途径去达到目标,所说的话充满了动感与力量。 P187

(2)用“如何”二字重写该句子;对拍档念出前后两句,注意内心感受有何不同。 P188

事实上,一个企业最重要的,并且最需要关注的应该是企业“达到目标”。 P189

管事其实就是通过对人、财、物、技、讯、时的策划、组织、督导、控制,来达到企业目标。 P190

管理的真谛在于老板与员工一起做些什么事情,而不是老板对员工做什么事情。 P191

17.企业老大“用猫做狗的事”的心智模式主要体现为以下三点:(1)无法分辨“猫”与“狗”。 P192

24.说不出来拿不到,说不清楚做不好。 P193

举个例子,顾客买了一把锤子,表面上看他买的是锤子,可实际上他的需要是“洞”。 P194

顾客为什么要向你买运营要解决的第二个问题是顾客为什么要买你的产品,即在市场上,同类产品如此之多,他选择你的理由是什么。 P195

传统的心智模式使得企业之间围绕着向顾客销售产品而竞争,而海底捞为顾客提供独特服务的心智模式,不仅让企业避免了同质化的竞争,还为企业带来了产品的热销和丰厚的收益。 P196

因此,企业老板的心智应该是在做好产品的同时,更加关注顾客满意度,通过在服务过程中总是让顾客产生正面、愉悦的感受,实现重复购买的目的。 P197

在这个瞬息万变的互联网时代,老板需在自己的心智模式上进行修炼和突破,随时根据市场的变化来调整自己,这才是正确的运营之道。 P198

相应的逻辑或维度是谁来买(即卖给谁)、凭什么买(即卖什么)、从哪里来买(即怎么接触到客户)、怎么来买(即如何吸引客户)、现在就买、如何买得更多、还会再来买、还会介绍人来买等。 P199

我在服务涟影职业女装时,就是顺应消费者对职业女装应该是专业、规范、素养等的认知,通过“空姐范”这个词来隐喻它的内涵,同时采取逆向消费者已有的职业装普遍质劣价低的现状,以高质高价来瞬间抢占消费者心智。 P200

互联网技术推动了这一理念的实现。 P201

★ 渠道渠道就是效率。 P202

★ 推广推广就是让潜在的消费者有兴趣关注,关注就是流量。 P203

虚拟场景是通过虚拟的情景,让消费者在体验后产生错觉和幻觉;而现实场景则是通过构造的此情此景此物的现实环境,创造真实的体验,促使你产生企业期望的情绪。 P204

“精确”的颗粒度是可以无限度地被推广的。 P205

比如,消费者进店后,他需要购买一套西装。 P206

★ 复购复购就是“再来买”,是消费者对前面定位、产品、渠道、推广、场景、促销等最真实的综合检视。 P207

(5)对于低频购买的产品,可以通过瀚霆方法论的模式结构创新,转变成高频购买的模式或产品。 P208

关系策略可以提升传播率,从而直接解决“介绍人来买”的问题。 P209

什么是“运营”?总体而言,一个企业的运营主要涵盖两大方面内容:第一,对生产经营活动的运营。 P211

传统企业运营所关注的核心业务点主要在“产品的设计与生产”“市场的宣传与推广”以及“产品的销售与反馈”这三个模块上,所涉及的具体岗位有厂长、总管、运营经理、运营总监,甚至首席运营官等,并且他们的工作是相对静态的、单向的。 P212

也就是说,它需要实时调整,比传统运营的过程、操作更灵活,调整变化的次数也更频繁。 P213

总结两种“运营”的特点:传统的商业运营,是企业自己关起门来思考探讨如何做好产品,然后自己想办法卖出去,重在“生产产品和卖出去”。 P214

【瀚霆方法论】运营的六个心智模式在我过去30多年的企业经营管理历程中,分别经历了乡镇企业的雨后春笋时期、政府机构兴办企业时期、国有企业的技术改造时期、外资企业的大行其道时期、民营企业的蓬勃发展时期等,以及兴办企业、扩充产能、技术改造、市场拓展、产品研发、营销策划、品牌建设、电子商务、社群经济、资本运营、人工智能等等过程。 P215

举个例子,从虎门以20元的成本价拿到的衣服,运到北京可以卖出100元的价格,中间相差的80元扣掉运费、人工等成本,就是所赚的利润。 P216

2.运营工厂心智模式运营对象:工厂心智聚焦:生产制造盈利模式:提升生产制造能效,提升投入产出比来实现盈利。 P217

对企业运营者来说,需要具备某项基础技术、工程技术、生产工艺等,拥有制造设备或工厂,并能组织工人进行生产。 P218

这个时候,只有那些能将产品打造得极致,令消费者惊喜尖叫的企业,并将客户体验提升到超预期的程度,才能在竞争激烈的市场中脱颖而出。 P219

在这一运营模式下的整体运营工作,均围绕“用户”展开。 P220

典型的例子就是“上市”。 P222

顾客为企业提供了发展的空间与平台,企业通过产品、服务来满足顾客需求,从而实现自身的盈利与后续发展。 P224

首先,调研本身限定了顾客在设定好的范围、问题中进行思考和选择,因此无法获取顾客的真实想法与需求。 P225

如此一来,企业的持续运营才能得到保证。 P226

以我自身经验为例,曾经在候机时在机场闲逛,看中了一样非常有特色的木质装饰品。 P227

正是秉持着这种为顾客创造过去没有的价值,提供全新产品的精神,iPhone不断地走在行业的前面,享受着大众的尊重与喜爱。 P228

我把这三个需求层次分为满足需求、创造需求和发展需求。 P229

因此,创造需求这个层次属于策略性的,主动发现和创造顾客,满足顾客“未曾说出口的,甚至需要而不自知”的需求,进一步刺激、扩大顾客的需求购买欲来促进企业进一步的发展。 P230

这也是为什么企业会认为顾客是上帝、顾客是衣食父母的原因。 P232

然后,在对顾客精准定位取得初步成功的基础上,才开始逐步继续往外拓展其他目标顾客群。 P233

集团董事长洪肇设说:“我们三十六年来只做了一件事,就是专注男装。 P234

凡客的出现便是针对这一群体的男性。 P235

大数据的确能更加精准地还原客户的全面信息,甚至部分还是实时反馈,能够获取客户“未说出但需要的”内心需求。 P236

瞄准市场区域,集中突破以下用一个我们培训行业的案例来表达我关于如何在市场区域选择方面的运营策略吧。 P238

然而,开发了市场并不代表占领市场先机,往往很多时候出现的局面是,市场开发了,可自身资源、精力、能力跟不上,于是主场被冷落了,新的市场也无法照顾好,最终落得精力交瘁却无法实现目标的下场。 P239

也许有人会跟案主当初一样,对放弃济南及济南周边高铁2小时车程以外地区市场的建议存在疑惑。 P240

促使企业走到这一步的原因有多个方面,也许人们习惯于将失败归结为对企业长期运营策略、模式的不够坚持,但实际上很多中小企业的失败,归根结底是因为没有真正照顾好顾客需求,以及对长久沿用的模式的过于坚持。 P241

事实上,企业所有功能都可以外包。 P242

表面上看,亚马逊的商业模式极其简单,无非就是图书资源加上硬件。 P243

对于实力不足的中小企业来说,最有效、最直接的方法就是定位于“大的看不上,小的做不来”。 P244

作为中小企业,精力、资金等资源缺乏,自然无法与具备强大资源的大企业抗衡和争夺市场。 P245

这是一个大企业看不上的市场,因为需求特殊,且客户基数量少而分散,并且可以通过轻度智能化创新,让小作坊式工厂或研发实力欠缺的小微型企业做不来。 P246

当然还有一个原因就是,他们不愿意进行改变、突破,去做一些开拓市场或者说发展用户需求之类的事情。 P247

殊不知,这个“第一”的背后是长年累月的积淀,是时间的凝结。 P248

很多领域或行业,都有两家或者更多的领头羊企业,他们是怎么做到的?答案很简单:做不了第一,就去做唯一。 P249

不论其未来市场如何,单从这一行为来说,王老吉做到了“唯一”。 P250

当时品牌创始人林玮隽先生给我紧急电话,说他发现好几家同行在抄袭他们的产品。 P251

一家企业在行业中能做到冠军,必然是在激烈的市场竞争中脱颖而出的,是打败了无数的竞争对手的。 P252

当市场环境发生变化,迫使企业必须对产品、服务甚至模式进行革新时,这些成功的企业往往很难从这个思维的漩涡中跳脱出来,而盲目相信目前良好的经营状态必将得到延续,于是在市场环境真正发生变化时,无力抵抗,最终遭到淘汰。 P253

让诺基亚走向这种境地的原因源自于其死守一个模式,不愿意接受变革。 P254

然而,正是因为满足于一直以来坚持的模式所带来的王者地位,瑞士钟表生产商盲目自信,拒绝对现有的一切做出任何改变。 P255

(2)非常高的客户满意度。 P256

无论渠道如何变革,以前渠道的宽度、长度、深度等单向思考或整合思考都已经越来越低效,必须做渠道融合。 P257

14.企业运营归纳为六个基本的心智模式或层次,分别是“运营市场心智模式”“运营工厂心智模式”“运营产品心智模式”“运营用户心智模式”“运营品牌心智模式”“运营资本心智模式”。 P258

20.建议中小型企业用下围棋的方法经营,这种方法要求你总是看着整个盘,关注大局;相反,假如你只是想走好一步棋,则有可能全盘皆输。 P259

做唯一,最常用的策略就是“细分”。 P260

但是,有一点是需要加以区别的:赚钱究竟是目标还是结果呢?它是你的企业最终所追求的目标,还是当你实现了企业的目标之后,顺带的结果呢?不同的心智模式将会导致对这个问题截然不同的回答。 P261

一个卓越的企业家必须时时关注未来,具备对未来市场的前瞻性判断,从而制定战略规划。 P262

他说:“挣钱不是我的目的,是我的结果。 P263

对于企业而言,当其价值能在顾客身上得到呈现时,对方便会主动地把钱递过去。 P264

对于销售人员而言,这是企业分配给他们的目标,为了达成目标,便意味着要销售多少产品、做多少张单、卖给多少人、收多少钱。 P265

无论从2008年三鹿奶粉被曝光三聚氰胺严重超标,还是到后续不断涌现的苏丹红、地沟油,以及食品添加剂等一系列事件,都在消耗着消费者对商家、对市场的信任。 P266

【瀚霆方法论】“三交”模式我的企业经营顾问服务在业界可谓一个传奇。 P267

★ 交心在“瀚霆研习会”与企业家们一起分享、探讨、交流、互助等。 P268

这正是基于李中莹老师的“赚钱是结果,不是目标”这一理念。 P269

然而,很多企业设置各种硬标准,拘泥于原定目标的达成与否,以此为依据对员工严格考核,导致员工要么主动性降低甚至丧失,要么一股脑奔着目标去做,甚至不择手段,一味追求表面数字的增长,忽略其他因素,影响企业正常健康发展。 P270

这就是为了业绩目标,实行人工操作来达到目标绩效的荒谬例子。 P271

而底下的员工,也会为了实现目标得到奖赏和提升,用尽方法。 P272

因此,企业需要做的是制定科学、公平,符合企业具体情况的目标考核标准,不应仅限于目标的达成,而需要结合员工的能力、态度、业绩以及其他方面进行考核,使奖赏与考核评定挂钩。 P273

当他们做出超越你对手的成绩,便已是行业里最好的人才!相比之下,业绩目标算得了什么呢?做少的可能远高于做多的通常情况下,当企业定了一个目标,团队往往只会有机会达到目标,很难超过目标。 P274

在互联网时代,市场瞬息万变,你可能注意到了一些企业在短短几年后,便有了几十倍的发展,这都是他们不死守计划,不断变化的结果。 P275

假如坚持根据目标的实现来论功行赏,那么往往会出现上述情况;而如果我们把焦点放在让顾客满意上,那么团队采取的行动便会尽可能让顾客满意,而这时得到的往往是更大的机会。 P276

1.效果导向顾名思义,就是以时效和结果(目标)为导向,即在员工工作之前就先设立一个工作时效和结果的标准,当员工工作完成后,将其最后完成的实际时效和结果与原先设定的标准进行对比。 P277

这种方法注重过程对结果的影响,认为只要严格按照过程来做,就肯定有结果。 P278

比如,对于从事科研工作和艺术创造,或者其他灵活性较大的工作的员工,执行制度或流程,反而会限制其发挥。 P279

这些参数可以是同行参数,如排名、市场份额、企业知名度的排名、行业知名度排名等外部的竞争参数。 P280

销售是以发掘且满足顾客需求为前提的。 P282

因此,不能为获取企业片刻利益而损害顾客利益,否则不仅会流失顾客,更重要的是损害企业诚信,影响企业长期利益。 P283

长期来看,这对于企业也是有帮助的。 P284

也就是说,作为产品、服务与顾客之间的桥梁,销售人员卖的,首先是自己。 P285

比如,人生经历、成长轨迹、真诚的个性、心思细腻等。 P286

企业品牌知名度越高,产品便越多顾客购买。 P287

要做好销售,需了解销售的三层境界:(1)物有所值,付出100,得到100;即你和你的企业应该做的,都做到了,顾客认为你和你的企业还可以,产品价格、服务等与客户感觉的价值相符合。 P288

事实上,企业里的每个人都可以是销售,只要他表现专业,能把企业最好的一面呈现出来,为顾客传递价值,在与顾客的每次接触过程中都让顾客感觉舒服,那么顾客便会主动,自然而然地完成交易。 P289

例如发货迅速,即使成本高,也要选择国内最好的物流服务,就是为了让客户最快收到产品。 P290

例如,大多职场女性都关注的服装搭配、简易妆容教程,甚至和恋爱生活、工作前途等相关的八卦娱乐星座等;职场新人比较关心面试如何能更顺利,如何快速融入团队、协调人际关系;成长中的精英更关注如何高效地“自我充电”等。 P291

4.沿着客户的工作生活轨迹扩大产品线提供的产品不再仅限于上班穿的职业装,而将其扩张至下班后的小礼服、运动装、包包、能量零食、日常保健……围绕着客户的日常生活轨迹,扩大产品线,逐渐从“经营产品”转型到“经营用户”。 P292

他们通常认为赚钱只与销售部门有关,而从未想过企业赚钱与否决定于战略规划。 P293

然而,要实现企业赚钱,就要求企业把钱管理好、利用好,让企业资金充分发挥其该有的作用力。 P294

战略规划有利于帮助中小企业明确自己的战略目标,从而做到“有所为,有所不为”,通过将企业现有的资源聚焦在有前景、可发展的领域上,进而在该领域处于领先地位。 P295

主要靠业务部门扩展销售渠道、开拓新业务等方式。 P296

【瀚霆方法论】战略规划与预算简表很多中小企业老板对战略规划和预算管理的认知存在误区,认为它们过于复杂,只有大企业能做,中小企业做不来。 P297

战略目标的设定,也就是企业愿景的展开和明确化,具体内容包括总体目标、目标体系(包含各项关键目标:质量、产量、财务、投资、市场占有率、品牌等多个方面)、各业务目标(分业务板块的指标体系)、分年度目标(各年度的指标体系)。 P299

(5)市场规划。 P300

(9)薪酬激励。 P301

2.投资预算投资预算又叫资本预算,是企业为得到更好发展而做出的资本支出计划,如对项目的购置、扩建、优化和更新。 P302

(3)预算资产负债表,呈现的是企业在预算期末需要达成的资产质量状态。 P303

因此企业想要实现赚钱,必须树立以顾客为中心的心智模式,形成以顾客价值为中心的企业运作系统,通过深入分析顾客购买过程,以求真正了解顾客想要的价值是什么,并进行满足,促使他通过购买行为与企业达成价值交换。 P305

保持与顾客之间的连接,让企业更好地了解顾客的需求、购买后的产品使用情况、使用感受和心态变化,从不断的跟进与沟通中,达成复购。 P307

维护好老客户,既可以通过老客户重复购买提升复购率,还可以通过老客户的传播提升品牌度。 P308

如此一来,企业赚钱便成为一件自然而然的事情。 P309

这样一来,维持原来的“产品结构比例”就显得毫无意义。 P310

【瀚霆方法论】 购物路径要令企业立于不败之地,本质就是回归到消费者,围绕消费者的需求展开各种活动。 P311

这就是“购物路径”设计的巧妙之处。 P312

客户在每个“磁石区”里会停留多久?在通道和通道间、货架上陈列哪些商品会更有效地刺激客户发生计划外购买行为?还需要出现哪些POP等辅助提高这个行为发生的可能性?(3)注目率:即客户浏览商品的概率。 P313

如果让消费者停留太久、思考太多,那么客户流失率就会加大。 P314

D(Desire):培养欲望。 P315

企业,是有着特定的经营宗旨、经营目标,通过一定的方法、步骤对各项资源进行整合利用的经济组织。 P316

摊贩每天的所作所为都是为了眼前的利益,什么好卖就卖什么,因此缺少规划和策略。 P317

如此一来,当巨头出现时,一把火就能让几千家该种类型企业关门。 P318

真正的企业家都是具有使命感的个人,是具备强烈意愿为他人创造价值而经营企业的个人。 P319

使命是企业组织成立的目的和存在的原因,主要解决的问题是如何创造价值并实现愿景。 P320

3.从功用上来说使命是企业应承担的社会责任,回答的是“做什么”。 P321

事实上,从生意人到企业家,其实只有一步之遥,中间的区别就在于有无愿景、使命。 P322

4.做企业正确的做法是,让自身的价值在顾客身上得到呈现。 P323

最后,销售人员卖的是产品与服务。 P324

16.企业里的部门可分为四类:(1)创收类;(2)预创类;(3)服务类;(4)支援类。 P325

22.线上购物路径“艾德马法则”(AIDMAS):引起注意、产生兴趣、培养欲望、形成记忆、促成行动,达到满意。 P326

也就是说,企业做的任何事都要着眼于未来,不是现在,更不是过去。 P328

作为新时代企业家,在面对瞬息万变的市场需求以及消费体验的不断升级时,必须对现有产品进行不断的提升、改进,同时持续推出新产品,调整产品线和产品链,方可让企业适应变化,在变化当中稳住阵脚,不断发展。 P330

产品的优化、发展离不开研发。 P331

产品优化离不开对未来客户的发掘产品,归根结底是用于满足顾客某种需求、欲望的事物。 P332

再有,一线员工能够及时与顾客保持紧密联系与互动,通过深入了解顾客关于产品与服务的体验感受等信息,帮助企业更加准确地挖掘顾客的真实想法,从而找到产品优化的方向与突破点。 P333

如今的家长,对孩子的教育越来越重视,对幼儿园提供的教育服务标准的要求也越来越高。 P334

4.未来顾客未来顾客即现在还不是你的顾客,将来会成为你的顾客的人。 P335

以中国家电第一企业海尔为例,当初以冰箱为基点,成功奠定“海尔”这一驰名品牌,并在之后把产品延伸到洗衣机、空调、彩电等家电领域,急速占领了中国市场。 P336

良好的产品线战略能分散企业经营成本,提高企业知名度;而通过发展出与众不同的产品链,能确保消费者日益多元化的消费需求得到满足。 P337

1.根据形象、市场、价格定位的不同,考虑另设公司负责另设公司管理不同性质的产品,是很多大牌会采用的手法。 P338

在日用品领域,宝洁总是针对同一类产品,发展出多个产品品牌,而品牌与品牌之间都有着显著的、差异化的品牌定位与联想。 P339

3.对不同产品,组织不同的团队负责对于无法对同一顾客群产生吸引力的产品,假如由于各种原因,无法运用上述两种方法进行区别对待,那么最低限度应该组织不同团队负责。 P340

聪明的企业转而投向“研发大军”,寻求创新突破之法;而剩下的企业重复做自己正在做的产品,故步自封,最终沦为“Me-too”,只能被淘汰。 P341

产品的研发是让企业处于领先地位,顺利走向未来的必要条件。 P342

这就要求企业不断思考“市场、顾客未来想要什么产品”这个问题。 P343

最近阅读过的一篇文章里说,到2025年,中国将会有3.5亿的中产阶级。 P344

1.现有资源是中小企业产品研发创新的基础我提供企业经营顾问服务的企业里,有一家净水器的原始设计制造商,他们主要生产安装在水龙头上的便携式净水器。 P345

这家原始设计制造商必须寻找通向企业未来的突破口,找出未来的产品。 P346

平时,花洒作为浴室里的一个普通的小配件,从来没有关注过,亲身感受到日常使用的痛点后,我就兴奋了起来。 P347

5.商业模式是中小企业产品研发创新的窗口通过对整个社会大环境的发展和消费需求的变化趋势进行深入分析,尤其是对“80后”“90后”消费主力军的消费行为进行调研,我们根据数据预测,随着未来中产阶级的崛起和消费升级,未来的消费者更在意的,除了更智能化、更精细化、更个性化和更人性化之外,天然环保、简约健康也将成为趋势之一。 P348

这就需要商业模式创新,因为一旦产品推向市场,大量的抄袭和复制就开始了,如果没有独特的商业模式,很快不是被创业者模仿,就是被行业巨头抢占。 P349

如此情况之下,假如企业不思进取,原地踏步,闭门造车,而不往外部看环境变化,那么必将连生存都成问题,更谈不上发展与拥有未来。 P351

人可以创造新的美好时光,可是不能够保持或者停留在过去美好的时光。 P352

很多中小企业老板习惯于低着头忙忙碌碌地解决过去的问题,对外部世界的走向浑然不知,如何能找到一个好的未来呢?未来的问题应该提前想到、看到并且动手解决掉,就如同想要收获苹果,就必须在三年前种植苹果树。 P353

往外看主要有几个方向:大环境、行业、顾客群体和竞争对手。 P354

假如一个企业能够预测政府未来两年可能调整的方向,进行相应变化,便不会在变化真正发生后处于被动,束手无策。 P355

如前面所说,研发是让企业找出所在行业未来的产品的决定性因素,而研发需要关于科学、学术方面的新发展。 P356

往外看行业未来趋势,主要包括:★ 整个行业的发展变化及趋势企业应深入研究所处行业的发展历程,了解行业在历史演变过程中所经历或正在面临的机遇与挑战,并对行业未来的发展变化及趋势做出预测与判断,从而在商机出现时能及时把握住,在威胁到来时可提前避开。 P357

通过了解这些信息,有利于企业分清、辨认自身在市场中的地位与可能出现的机会。 P358

往外看行业环境,有助于企业了解自己所在的行业变化、发展趋势,以及察觉这些变化将会对企业造成的影响,利于企业提早准备,相应朝着行业发展的方向发展,从而避开风险。 P359

假如企业能够清楚顾客定位,那么就能清晰知道谁是其产品与服务的受众,并能轻易识别自身顾客群体与其他顾客群体的不同,同时能察觉已有顾客将来可能发生什么变化,包括生活模式或需求等,从而提前研发生产相应的产品,以满足他们的需求。 P360

企业能够拥有顾客数量的多少,主要受竞争对手数量以及运营手法的影响。 P361

(3)市场份额、地区优势:市场份额是指企业的销售量与市场的总体容量的比例,直接反映的是顾客对企业所提供的产品、服务的满意度。 P362

将企业与竞争对手在企业生产经营的各方面作对比,从而找出差异化,制定有利的竞争策略,引导企业走向未来。 P363

这才是中小企业可以做出来的未来。 P364

核心竞争力作为一种综合竞争力,覆盖了企业所需能力的各个方面,如创新能力、研发能力、管理组织能力、应变能力、信息洞察能力与风险抵抗能力等,让竞争对手在较长时间内难以复制模仿,在企业中能长时间发挥作用。 P365

只有核心竞争力能够保护企业,让企业顺利渡过未来几年出现的风暴、海啸。 P366

举个例子,同样是生产销售音响设备等产品,索尼就明显比其他同行畅销,原因就是产品做得比竞争对手要好,无论是在外观上独具一格的设计,还是产品系统的便捷操作。 P367

如今获得信息极其容易,关键在于企业是否愿意觉察、觉知,是否愿意从思维模式、心智模式的改变开始,更加主动地去做事,是否愿意不断尝试、不断寻求发展、维持竞争优势的方法。 P368

潜在优势还可以是正在培植的技术、人才,或正在开拓阶段、谈判阶段的合作、发展计划,以及近期价值低,而长远看会大大升值的资源等,企业目前可能拥有但没有觉察的优势。 P369

有的人几十年如一日,兢兢业业、勤勤勉勉,但企业并没有多大发展,而有的人眼光独到,能把握机遇,企业发展迅速。 P370

企业愿景又称企业远景,企业愿景是对企业前景和发展方向的一个高度概括的描述,由企业的核心理念和对未来的展望构成。 P371

关于面向未来而主动改变,“变在变化之前”这一话题,我目前服务的顾问客户光夏建筑,就是一个很好的案例。 P372

★ 大环境众所周知,我国的农村人口比重大、广大农村区域发展较慢,正如“十九大”报告指出的,我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。 P373

2008年四川汶川大地震,人们目睹了在广大受灾的农村区域中,普通砖混或钢筋混凝土等传统结构房屋的脆弱;而钢结构具有良好的延展性,抗震性能极佳,灾后短时间内试点性地建了一批抗震能力强的钢结构建筑,包括中小学校、民用住宅、应急安全区等。 P374

钢结构住宅就是目前比较明确的发展方向之一。 P375

在对竞争对手的产品分析中,发现整个钢结构住宅的市场整体偏向于各类风格(美式、北欧风、地中海等)的别墅和景区房,而在市场广袤的农村小洋房领域却甚少有人问津,案例也少得可怜。 P376

其次,通过了解,发现光夏的区位优势相当明显。 P377

作为企业老板,企业的发展肯定与自己息息相关,这其实就是企业家的心智模式。 P378

出现战略思维概念,是因为人们想从思维机理的层面,去探索、判断战略优劣的标准以及形成优良战略的程序和规则。 P379

这种静态的、片段的方法被讥讽为“纸上谈兵”。 P380

也就是说,中国的市场正在经历一场巨大的变革,将从传统的制造工厂转变为集服务与制造于一体的新经济体。 P381

与此同时,房地产开发商对此也深信不疑。 P382

但凡市场中获得先机,掌握主动权的人,无一不是能够与趋势同步,用未来决定现在的结果。 P383

这个产品也在支持着我的客户以这样的方式来经营和发展自己的企业。 P384

不过,我发现“私董会”大多是基于过去的经验来探讨解决当下问题的方法。 P385

正因为“不懂”,才让我们好奇,才让我们探索,才让我们研习。 P386

随着人们生活水平的不断提高、消费体验的持续升级,人们对食品安全、健康有机等方面也有了更全面、更普遍的意识与更高的要求。 P387

之后,我们没有停下脚步,推出了第二个系列——“约裳”知性小香风系列,也对以往的通勤系列进行了生活化重塑,市场反响非常热烈。 P388

一家中小企业无法操控它们的变化,就像我们在水中游泳无法改变水流一样。 P389

因此,企业必须在顾客自己意识到自身需求变化之前,就把其变化捕捉到,这样才能把机会掌握住。 P390

如果一个企业只顾埋头做事而不往外看,那么它便会失去发现商机的渠道;同样,假如一个企业缺乏对市场的观察力,它也难以发掘商机,更不能对商机做出合适的判断了。 P391

新时代企业家的心智模式,是在对顾客需求进行足够的调研之后,才进行下一步行动。 P392

正如当初的蒸汽火车、电、网络的出现,直接推动了世界的发展、人类的进步。 P393

4.整合资源商机是对有准备、有计划的企业而言的。 P394

一般而言,战略优势大体可分为四种:★ 价格优势价格竞争战略是指企业通过各种途径,比如获取更低价的材料来源,降低生产费用,开拓更有效的销售渠道等,让产品制造成本下降,使企业产品价格比竞争对手的同一类产品的价格要低,甚至是在行业中最低,从而掌握产品定价权,获得竞争优势的一种策略。 P395

★ 商业模式优势现代管理学大师彼得·德鲁克曾经说过:“企业的竞争,已经不是产品、价格与服务的竞争,而是商业模式之间的竞争。 P396

同时,为确保走向愿景的路程顺利,企业接下来要明确未来核心竞争力。 P397

当你的顾客被问到“这是一家什么企业”时,你希望他们怎么回答?当顾客可以轻松准确地回答出“这家企业是做什么、卖什么”的时候,就说明企业的定位清晰。 P398

所以,商业项目的最后一步就是确定营销模式。 P399

对于该景区而言,有一点非常清晰,那就是游客足够多,而有人就有需求,有需求就有商机。 P400

在战略模式的选择上,我当时是这样考虑的。 P401

当然,这个“小”不是指规模,而是指酒店特色。 P402

对景区宾馆项目来说,产品就是“侠文化”主题酒店客房,当时的主要目标消费者主要是外地游客。 P403

品牌定位是指企业根据对自身的期望与目标,向市场推出的企业品牌形象。 P404

7.确定营销模式在完成产品定位之后,最重要的就是如何让消费者感受到你的产品优质、精良,也就是产品的营销模式。 P405

这是关乎企业生死存亡的关键。 P406

7.研发主要分为两类:(1)改善现有产品和服务;(2)发展全新产品、服务、交付模式。 P407

15.要找到企业的未来,就必须有前瞻性战略思维。 P408

而我认为,企业里所有的问题都是人的问题,企业里所有人的问题都是老大的问题,老大决定企业的成败。 P410

(3)老大的经营心智。 P411

但是,老大必须以“企业老板”的身份照顾员工,而不能以“员工父母”的身份照顾他们。 P412

于是,老大每天都有忙不完的事、解决不完的问题,无暇思考企业的未来。 P413

试想,小朋友是不是也如此?小朋友很多时候都是抱着“趁着还没有人来管,赶紧多玩一会儿”的心态,而非自觉做需要做的事情。 P414

身份定位问题主要体现在三个方面:(1)身份定位模糊,即无法辨别遵从办事(如上述的老大做了员工的父母)。 P415

若有上述情况,建议两者最好分开工作。 P416

在这种限制性信念下,他们接受了他们认定的“命运”,甚至会含笑受死。 P417

(2)下面四句话,逐句说三遍,不得太快,过程中不可眨眼睛(若眨眼就重新开始)。 P418

在缺乏力量感的状况之下,老大在遇到企业经营与发展中的问题时,往往会有无力感,不知如何面对,甚至逃避,影响企业的健康运行与发展。 P419

借力的对象,可以是相熟的人,也可以是不认识的人,更可以是历史人物,只要能够想象出那个人的模样,便可向他借力。 P420

而这种不被认为是成功的情况,实际是成功的。 P421

同行的人发现不对劲,提醒他去上海应驱车往太阳相反的方向才对,可这个人始终坚持他是对的,认为坚持就一定会成功。 P422

要做到轻松满足、成功快乐,需从心智模式的改变开始。 P423

也就是说,假如你希望做企业能够轻松与成功,那么你必须首先相信轻松与成功的可能性。 P424

在学员A的陈述里,不难发现他呈现出的都是规条式信念,也正因为如此,使得他的选择性受到限制。 P425

建议各位中小企业老板,再遇到问题时,不妨用这样的方式问问自己:凭什么你知道?凭借哪些你知道?为什么……应该这样?你是依据什么做出这样的判断的?是否还有其他选择?通过类似不断的对话,让自己思考,允许自己思考更多的可能性。 P426

隐藏在心里造成本人的心情不稳定,形成很多心理症结,现在的科学研究已经证实这会引起严重的健康问题。 P427

(2)淡化:把内心的大部分情绪感受化解,只剩余轻微的感觉。 P428

可以运用家庭系统排列方面的概念和技巧做出处理。 P429

坚持做“死”还是做“成”坚持做“死”常常表现为“证明为什么做不到”,而坚持做“成”则倾向于表现为“如何做到”。 P430

究其原因,不过是陷入了习惯性的“没有办法”心态之中。 P431

所以,中小企业做得那么辛苦,归根结底,只因所有的工作中都围绕着昨天的问题、当下的纠结,头脑里面完全没有思考过未来。 P432

许多企业的运营模式一用便是好几年,由于太习惯了一种模式,或“当局者迷”,于是当它开始失效时,依然未曾想要做出任何改变。 P433

实际上,老大该有的心智应该是把错误定性为团队的学习机会,意识到“做错”是行为未达到效果目标,是“学习提升”的需要呈现,而不是“惩罚”的需要呈现。 P434

此时,一位优秀员工因某些原因未能达标,公司根据制度对其进行惩罚。 P435

再者,即便不能改变一个人,你可以通过做一些事情,让员工自己改变。 P436

变“单线思维”为“多线思维”的第一步就是打破单线思维的规条框架。 P437

如此反复,想三个再想三个,最少十次,才能停下来。 P438

惩罚权是指管理者对违反企业规章制度,损害企业利益的员工做出惩罚的权力。 P439

当然,光有能力还不足以让管理层真正使下属折服。 P440

感召权的培养要求管理者能够不断地向内进修,不断地自省,提升思维能力。 P441

“言出必准”指的是你说的完全跟你内心的认知感觉一致。 P442

倘若在现金方面缺乏,企业便无法保持日常运作,更无法实现企业价值的最大化,实现发展、腾飞、成功。 P443

事实上,投资是有风险的,许多企业就是因为不能理性地对投资项目进行分析,从中选出符合企业发展方向的项目,在项目因建设迟缓而需将投资期限延长,或项目出现问题需要更多资金支持时,被迫投入更多的资金。 P444

还有的企业习惯在经济景气时盲目扩张,把资金投入陌生的产业领域,未能理智思考投资的产业与企业现有产业的关联、匹配度。 P445

一方面货物账款一时半会儿无法收回,另一方面又面临巨大支出,实在没办法,该企业只能低价转让。 P446

当市面上出现一个赚钱的项目或行业时,中小企业容易蜂拥而上,试图抓住投资机会以实现扩张,但最终结果不是陷入了与现有产业毫无关联的、毫不熟悉的领域,就是造成企业资金无序投放,引发企业资金危机。 P447

也正是这些中小企业,撑起了德国汽车与机械业的一片天,造就德国经济神话。 P448

生存在这个世界里,每个人都必然处在一些系统中。 P450

每当企业系统出现问题时,老大用系统的心智会更容易找出解决方向,比如:个别员工出现问题,从团队的角度看。 P451

顾客(在企业的名义下)。 P452

所以,新时代企业家应树立起系统观,看到系统的整体,先把自己搞好,得到家庭的支持,搞好团队,就能把事业搞好,让你的企业有成功的未来。 P453

事实上,只有具备未来的心智,老大才能带领企业走进未来。 P454

必须有的信念放眼中国,中小企业数量众多,绝大多数中小企业却逃脱不过生命周期短的命运,在短短几年时间便以倒闭告终,剩下的能做大做强的企业更是寥寥无几。 P455

其次,老板需要改变旧的运营模式与思维模式。 P456

当今的时代和环境下,老板真的要下定决心转变观念,这样才能让你的企业不但可以在未来的几年里得以生还,还可以进一步发展、腾飞以获得成功。 P457

在企业经营中,不妨问问自己:你及你要求员工每天所做的,有多少是在维持过去的,早已无效的模式,根本就违背了“动、变、前”的规律?当环境、信息、科技,甚至你的顾客都不断地前进与变化时,作为企业老大,必须从心智模式开始,让自己有所变化,然后带领团队、企业不断地变化、改善,从而踏进想要的未来。 P459

看问题或思考企业策略都能做到全面分析,得到好的效果。 P460

【瀚霆方法论】企业家心智模式涟影职业装品牌创始人林玮隽先生曾经说过一番让我印象深刻的话,他说:“瀚霆老师过去服务大型企业时资源丰厚,需要什么都能得到支持,但服务我们小微企业时,却总是面对要资金没资金,要人才没人才,要产品没产品,要品牌没品牌的境况。 P461

在与客户沟通交流的过程中,我发现他们极少提及过去,这是与很多企业老板不同的地方。 P462

我发觉,他们除了受愿景和使命驱动,对梦想抱持永不放弃的追求态度之外,还在达成梦想过程中保持灵活的心智模式,真正做到坚持与灵活兼备。 P463

正是抱持这种开放、共享的态度,他们对于任何能够结交同类型朋友的机会都会异常珍惜。 P464

而事业化则是把工作当作事业来看,把共同从事的事情当成一份事业去敬畏、追求和经营。 P465

小结1.老大决定企业的成败,企业所有老大的问题都源于他的心智模式问题。 P466

6.身份定位问题主要体现在三个方面:一是身份定位模糊,即无法辨别遵从办事(如老大做了员工的父母);二是同时有两个身份定位;三是在A身份定位,做B身份定位的事。 P467

12.要辛苦才能赚的钱就是不该赚的钱!这句话背后有两个信念:一定有更轻松的其他可能性;过去没有就沿此方向思考和策划。 P468

20.“坚持无效模式”的现象及衍生行为在中小企业很普遍。 P469

28.变“单线思维”为“多线思维”的第一步就是打破单线思维的规条框架。 P470

34.言出必行,言出必准。 P471

39.要具备“从系统看个人,从未来看当下”的系统观,也就意味着注重整体平衡,强调“三赢”——我好、你好、世界好,即三方面都有良好的、满意的结果。 P472

46.经营企业,说到底经营的是一种关系,这当中包括对外与顾客和供应商的关系,对内与员工的关系。 P473

5.只要是关于人的问题,就没有标准答案。 P474

13.做企业没有对与错,只是你的行为没有效果。 P475

22.我有资格赚更多钱!23.我有资格更轻松快乐,我有资格更轻松经营企业!24.可以有不快乐的成功,不会有不成功的快乐!25.不要带着问题找我,而是带着三个解决方法来找我。 P476

31.培训对于企业来说不是花钱的,而是赚钱的。 P477

40.解决问题不等于达到目标。 P478

51.灵活:变化才是永恒。 P479

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