销售铁军

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这些同学大多出自阿里铁军,并且在其中扮演着非常重要的角色,其中一位就是贺学友。 P8

我们要把这种选择的自由和我们在阿里各种各样的打拼精神,一起传承下去。 P9

刚进入阿里巴巴,我就成为销售铁军里的一员。 P10

现在有很多销售指向型的企业,受困于销售团队的能力问题,在经营上稳健有余、冲劲不足,陷入原地踏步的尴尬境地。 P11

阿里铁军销售管理法则,曾经帮助阿里巴巴从危难中崛起,而在它辉煌之后,我希望这种理念和方法可以惠及广大中小企业。 P12

即使在互联网经济泡沫破碎之后,凭借超强的战斗力,阿里铁军依然实现了百亿元级别的年度业绩,帮助阿里巴巴渡过难关,起死回生。 P13

幸运的是,我们有一支无坚不摧、所向披靡的销售团队——阿里铁军。 P14

当时,所有人都把这次尝试看作孤注一掷的豪赌,生死未卜。 P15

但是,在这种艰难的境况中,阿里铁军内部从上到下,无论是管理者还是销售人员都始终保持着昂扬的斗志,同时也都做好了艰苦奋斗的准备。 P16

也正是因为这样,我们的团队才更加令人钦佩。 P17

很多人不了解阿里铁军的销售人员为什么能够拥有如此强大的内心,作为中供铁军的一名老员工,我可以这样解答这个问题:因为我们拥有塑造意志的阿里军魂。 P18

作为阿里巴巴企业文化形成的关键人物,前首席运营官关明生在2001年就走马上任了。 P19

有的公司企业文化是尔虞我诈,搞办公室政治。 P20

如果你把5元钱都拿来,他可能就完了,然后你再去找新的客户,那是骗钱。 P21

阿里巴巴的价值观不仅仅会出现在“百年大计”的课堂上,还会被持续进行考核,而且在考核中,价值观与业绩的比重各占50% 。 P22

有很多公司在树目标的时候总是踌躇满志,可是到最后出结果的时候却大多黯然神伤。 P23

有员工进行了实名举报,当时负责该区域的大区经理开始彻查此事。 P24

另外,如果能够在管理工作中做到防患于未然(如图1-2所示),同样是对企业制度的强力坚守。 P25

习惯的养成不是一朝一夕的事,所以要用规则熏陶员工,潜移默化地让规则真正成为他们做事的守则。 P26

他的拜访记录做得特别好,别人都写20个字,他至少写了100个字,能让管理者通过他的拜访记录就判断出他在见客户的哪个环节上出现问题,是没见到关键人、资料准备不充分,还是谈判技巧不到位,然后管理者就能针对性地给予辅导。 P27

”管理者要刚柔并济。 P28

如果大家能够穿越到2000年的阿里巴巴去看一看、去感受一下,或许就会解开心中的这个疑惑,就会明白为什么阿里铁军能够成为那样一支传奇般的队伍。 P29

这个系统就像一个数学公式,只要代入相应的数值,就能成功计算出想要的结果,无论代入的数值是出自阿里巴巴还是出自其他企业。 P30

虽然这项工作几乎每家公司都在做,却很少有公司能完成目标,能像阿里铁军这样高效率完成的更是少之又少。 P31

追过程在管理者带领销售人员向既定的美好目标努力前进的时候,往往会发现销售工作就像西天取经一样,要经历无数艰难险阻。 P32

阿里巴巴式的日常管理也分为三个步骤:早启动,晚分享,中间抓陪访。 P33

经过一定时间的应用,从数据报表来看,销售团队的整体业绩得到了很大的提升,新人出单率达到了75%。 P34

像这样简单的方法,只要管理者肯用心,在短时间内就完全可以掌握。 P35

阿里铁军培养销售人员的方法非常简单,主要分为三个环节:第一,价值观的培养;第二,心态的培养;第三,能力的培养。 P36

● 激情+诚信+敬业:员工应具备的素质。 P37

所以,能否做到有精准目标的忙,直接决定了销售工作的结果。 P38

销售不是一般的工作,有些工作可以让工作人员自由发挥,充分施展,即使出现错误也能及时挽回。 P39

比如,同样是带10个人的销售团队,享受公司同样的资源,但是一名普通主管一个月只能带团队做到50万元的业绩,一名优秀的主管则能带团队做到300万元,而高级主管有时候能带团队做到2000万元。 P40

建立客户资源保护机制大家都知道,销售工作的一个特点是“铁打的营盘流水的兵”。 P41

张三离职留下一地鸡毛,让接手的李四一筹莫展。 P42

按照这个机制,如果张三拜访客户后进行了记录,当冲突发生后,销售主管就可以通过张三拜访记录的描述评估立刻得出结论:张三真的上门拜访了,达成了有效拜访,李四的拜访是无效的。 P43

比如,我们可以通过检查销售人员的拜访记录,及时发现他们在工作中存在的一些问题,然后帮助他们及时解决。 P44

这时候,我们就要用自己的能力和经验纠正他的这个错误,这对他的成长至关重要,因为改正错误获得的经验往往要深刻许多。 P45

之所以敢什么都吃,是因为它们具有极强的消化能力,即使有毒的植物也不能伤害到它们。 P46

指导销售人员找到精准的客户资料作为管理者,我们应该告诉销售人员从哪几个方面找到精准的客户资料呢?具体来说,可以从几个方面入手。 P47

另外,我们还要提醒销售人员,一定要考虑客户的购买能力。 P48

那么在这之前你所做的所有努力都有可能化为泡影,因为负责人有一票否决权,你的成功率只有50%,甚至更少。 P49

那么,我们该怎么管控好团队成员的有效客户资料数量呢?理解为什么去管人才成长有一个大致的规律,那就是:优秀的人大多会越来越优秀,而平庸的人则大多会越来越碌碌无为。 P50

”他痛快地答应道:“好,坚决完成任务。 P51

有人可能要收集50个资料才能打出3个有效电话,有人收集10个资料就能打出3个有效电话。 P52

是找不到关键人,还是找到了关键人却不知道怎么做电话拜访,或者说在流程上哪个环节出了问题?发现问题症结之后,我们就利用“16字法则”去引导他、帮助他,一起达到质量上的改进。 P53

管理者施行的这种管理方法大多属于随波逐流型,认为签单多少跟运气有很大关系。 P54

把非有效客户当成有效新客户首先,我们来对有效新客户做一个清晰的定义:他有需求,有预算,并且是买单人,满足了这三点要求,才算是真正的有效客户。 P55

所谓“知彼知己,百战不殆”,当我们清晰了解了客户的所思所想之后,自然可以根据他的实际情况来调整接下来的沟通内容。 P56

/ 图2-2 管控有效新客户保障团队新客户的增长作为管理者,我们应该对销售人员每天开发几家有效新客户有一个预期,并把这个预期目标化,然后告诉他:“不管你今天有没有签单,也不管如何跟进之前的客户,我只有一个要求,那就是你要完成多少家有效新客户的收集。 P57

其他企业一般是2~3个,这个数量是较为合适的。 P58

比如,之前的规定是每天3个有效新客户,现在可以改成两个,两个做不到可以改成一个。 P59

所以,我们就应该告诉销售人员,在筛选有效客户的时候,一定要以领导者的类型为标准。 P60

或许又有人会问:“贺老师,你说的这个‘放一放’,在时间上怎么界定呢?”这个其实很简单,你要事先做足功课,通过一些途径了解客户的动态,如果发现客户突然成熟了,就一定要把握时机,迅速跟进。 P61

总之,新客户找对了,源头就对了,过程自然也就简单了许多。 P62

阿里巴巴始终在强调树目标、追过程、拿结果。 P63

打造销售铁军团队,离不开这个简单的管理方法。 P64

有学员在培训的时候问我:“贺老师,你制定那么高的目标,几乎很少有人能达到,这不是太难为我们的销售人员了吗?”其实我也知道很多公司做不到,那为什么我还要提呢?因为我知道,如果管理者不把要求定得高一点,销售人员就可能连每天的3个新增客户都完成不了。 P65

举个例子,如果销售人员分到A类的客户却没有顺利签单,我们就应该想办法帮助他。 P66

在这个过程中,团队管理者要注意找出销售人员没签单的具体原因,并及时帮助他们加以改进和提升。 P67

管不好,个人业绩、团队业绩都不会理想;管得好,个人、团队、企业就是三赢。 P68

这种巨大差距的形成是要靠从收集资料到签单每一步的积累,而其中最关键的一点就是有效拜访量。 P69

等我到了东莞才发现,东莞团队的业绩可以用惨不忍睹来形容。 P70

而且通过在网上的了解,我知道这家公司已经持续经营了五六年,五六年没倒闭,说明这家公司经营得不错,很可能会有更好的发展。 P71

● “问”,就是试探性地了解客户的需求度,了解客户对我们产品信息的获取途径以及有哪些困惑。 P72

比如,他每个月完成2单,需要完成10个拜访量,那么就要求他把每月10个的拜访量往上提,提到20个。 P73

在这里提到我之前的成绩,并不是想表现我有多优秀,而是想告诉我们的管理者,我之所以能取得这些辉煌的成绩,就是因为我绝对不把时间浪费在无效拜访上。 P74

在实际的销售管理中,很多管理者都会面临销售人员完不成有效拜访量的问题,下面我就给大家分享一些实用的小方法(如图2-3所示):/ 图2-3 有效拜访量的管理细节提早监督作为一个管理者,在销售人员去拜访的头一天晚上要对他们进行检查,尤其是要对之前出过状况的销售人员进行检查。 P75

大胆换人如果这些事情我们都做了,通常会产生两种结果:一是帮助销售人员提升了有效拜访量;二是这个销售人员没有天分,不值得再教;没有第三种结果。 P76

/ 做销售管理的时候,我每天都会问团队成员一句话:“今天你的签单客户是谁?”这是必须明确的一点。 P78

我常常对学员说:“销售人员的时间和首席执行官的时间一样宝贵。 P79

”如果他说是因为团队里新人太多,无法一次性完成签单任务,至少需要三五次时,那么我就会告诉他:“没有谁规定新人不可以一次性签单,是你思想的天花板影响了团队业绩的成长,阻碍了团队成员的爆发力。 P80

思想的灌输就是信心的培养,这一点非常关键。 P81

让你能够了解和掌握团队成员系统里A类客户的渠道这么多,如果你还是不了解,我觉得你已经失去一个管理者的资格了。 P82

我们做销售,终极目标就是签单,前期的所有准备都是在为签单服务。 P83

如果你是企业领导者,必然在意企业效益;如果你是销售管理层,必然在意团队客户的流转、团队人员的效率;如果你是销售人员,必然在意如何寻找有效的客户资料。 P84

每天下午6点,阿里巴巴的销售人员回到公司开完会后,都会把这一天的拜访记录录入CRM系统,标明客户详细信息。 P85

这时,我会对他们说:“如果你要求销售人员每一次拜访记录都要输入不低于100个字,那么即使没有业绩,我也认为你可以得80分;如果拜访记录只有50个字,我只给你60分;如果只有20个字,那你就是零分。 P86

通过对比,前面那个不到二十几个字的记录就显得特别单薄,这样就会丢掉很多潜在客户,因为过几天回过头再看,面对这样的记录,自己也不知道该从何下手了。 P87

在培训的时候,我要求每一个区域经理每天要检查手下每一名销售人员的拜访记录。 P88

● 按签单时间把客户分成A、B、C三类。 P89

“理”不清头绪,整个团队都会向着错误的方向前进;“理”做好了,“东风”也就来了。 P91

”此时,我会继续追问:“那在你看来,问题出在哪里?”这些销售团队的管理者大多会告诉我:“问题出在销售人员身上,要么就是他们的能力不够,要么就是他们不够努力。 P92

管理者在做好“管”的同时,要“理”清达成业绩目标的思路和方法。 P93

正所谓,知彼知己,百战不殆。 P95

如果销售人员和客户能够在听到、看到和想传达的信息上达成一致,沟通效率便会明显提升,签单率也会水涨船高。 P98

因此,管理者在安排销售人员拜访客户之前,一定要帮他们理清客户可能存在的疑惑和担忧。 P99

这就是遇到竞争对手就绕道走的真实案例。 P100

客户源头就是目标客户的所有信息。 P101

2004年,我被公司调到了东莞。 P102

这些关键人在听完我们精心准备的沟通内容之后,纷纷表示会在第一时间来东莞跟我们详谈。 P103

传授自身经验当你发现团队中的销售人员可能在客户源头上出了问题时,你可以找个时间,捧着一杯茶,拿上一个笔记本,坐在他旁边认真听他说自己认为的客户源头,一旦发现问题便立刻记录下来,与客户相关的重点内容也应一一记录。 P104

有时,你可能费了九牛二虎之力帮助和指导一个销售新人,他却一直没有进步。 P105

管理学大师彼得·德鲁克曾说过这样一句话:“一个人必须知道该说什么,一个人必须知道什么时候说,一个人必须知道对谁说,一个人必须知道怎么说。 P106

不过,作为一个销售团队的管理者,你不可能每天都盯着手下每一名销售人员打电话,或者陪同他们拜访客户,无论时间还是精力都不允许。 P107

第二,销售人员拜访的确实是关键人物,而非无法做决定的“闲杂人等”。 P108

我在上海三体云动担任首席运营官时,曾经十分看好团队中的一名销售人员,觉得他无论是能力还是觉悟都很优秀。 P109

”听完我的话,他也意识到了自己的问题,急忙说道:“您不说,我还真没意识到,那我接下来该怎么办?”我看他悔过的态度不错,便跟他说:“这个客户基本上已经让你得罪了,再想挽回难上加难。 P110

一份好的销售策划方案,可以让销售团队的潜在客户看了之后能入心、能走心、能向心。 P111

工欲善其事,必先利其器。 P112

于是,我就在课堂上向这家公司的销售人员提问:“你们是如何进行销售的?在销售的过程中又遇到了哪些挑战?发现了哪些问题?”通过跟他们的交流,我发现这些销售人员都很优秀,具备较强的销售技能和成功的意愿。 P113

在梳理完这些价值之后,我当场就为他们做了一个全新的销售策划方案。 P114

即使你的销售团队无法跟客户当面沟通,也可以利用短信、微信等方式发挥它的作用。 P115

产品的价值或功能你的产品有哪些核心功能?能够为客户解决哪些痛点?又能为客户创造何种价值?这些是客户最关心的问题,一定要在销售策划方案里详细阐述。 P116

在以后面对更多客户的时候,让销售人员重点讲解这部分内容,其他部分可以一带而过,做到有的放矢。 P117

如果你认为客户买的只是你的产品,那么你就大错特错了。 P118

下面是我为大家总结出的产品价值的梳理思路(如图3-3所示)。 P119

因此,我想向大家强调,在梳理销售思路的过程中,一定要将产品的核心价值定位于客户的刚需。 P120

我在阿里巴巴做东莞区域经理时,发生过这样一件事。 P121

”我心中一喜,继续问道:“那明天跟您签单的公司,能够帮您快速建立和培养出这样的团队吗?”客户没有问答,只是摇了摇头。 P122

这就是找到客户核心痛点,一击而中的真实案例。 P123

”由于我们事先对产品价值进行过全面而细致的梳理,基本上每一个客户在听到销售人员的回答之后都会十分满意。 P124

不管楼市火爆还是低迷,他们都能保证大幅高出业界平均水平的销售额。 P125

经常有学员跟我反映:“贺老师,我们已经按照您教的做法执行了,可是团队的一些成员还是不太理解,一遇到客户就不敢照着说。 P126

这种情况一多,我们团队的业绩就上不去,销售人员都不知道该怎么办了。 P127

我说的正常情况,是指在前期的沟通中,销售人员已经充分获取了客户的信任,客户愿意跟他们交换意见。 P128

检查客户源头你可以在取得销售新人同意的情况下,检查他的笔记,看看他对客户的定位是否正确。 P129

有一次,我陪着一位销售新人拜访客户。 P130

这种做法不仅能够帮助他们拿下订单,还可以让他们体会到你对他们的关心和重视,帮助他们树立信心,更快更好地成长。 P131

对于大多数销售人员来说,他们往往对客户不签单的理由了解甚少。 P132

有位学员曾跟我分享过这样一个案例。 P133

只要弄清楚客户不签单的原因,我们就可以对症下药(如图3-4所示)。 P134

阿里铁军面对的都是企业管理者,想让他们掏十万八万元购买产品,就得让他们看到产品可以为他们创造百八十万元的利润。 P135

在销售之前,你就应当明白,自家的产品和竞争对手的产品相比,优势是什么,不足是什么,明晰了这些,在和客户沟通时就能扬长避短,将产品的优势最大化,从而打动客户。 P136

所以,您能不能把不签单的理由明白地告诉我,就看在我跟您沟通了这么长时间的份儿上,拜托了。 P137

因为做销售,就是认知和价值的相互匹配。 P138

● 销售策划方案:拜访客户的关键资料。 P139

● 产品创造价值的相关证明或资料。 P140

其实原因在于,结果是我们在树立了正确的目标,经历了努力的过程之后,自然而然拿到的成绩。 P142

对于这种说法,我相信很多人会持反对意见:“管理者不是应该一视同仁吗?对于每一名销售人员,都应该倾注同等程度的关注。 P143

大多数公司之所以在正式聘用员工之前,都会设置一定时间的培训期和试用期,就是为了给管理者留足观察的时间,能够根据员工日常的表现和培训的成绩挑选出“对”的人。 P144

因此,我们要通过你的打造,让业绩突出的销售人员变成真正的销售标杆,继而成为你的左膀右臂,帮助团队其他成员也获取赢的结果。 P145

此后,我们便可以在“2”“7上”“7下”三个梯次中树立三个销售标杆:由“2”辅导“7上”,“7上”辅导“7下”,而“7下”则去辅导相对较差的那10%。 P146

造成这种问题的主要原因,通常在于分公司管理者的价值观发生了扭曲,从而让整个团队受到了不良影响,最终导致全面脱节。 P147

正是这样的代代传承,推动着阿里铁军这支无坚不摧的销售队伍不断向前发展。 P148

让我们先从早启动说起。 P149

说得更加通俗一些,就是“打鸡血”。 P150

早启动是为了让所有销售人员明确自己从早晨9点半之后,到晚上回来之前详细的工作安排,以及当天的奋斗目标。 P151

究其原因,可能是他自己确实没有精确的方向,但又要达到你的要求,只好用这种模棱两可的说辞敷衍你。 P152

从我个人的经验来看,在销售主管不主动找销售人员谈话的前提下,销售人员很少会主动向主管提问。 P153

尽管如此,这一小部分公司所做的晚分享,在我看来也大多不合格。 P155

”更有一位学员告诉我:“我们公司是以日报的形式替代分享,让每位销售人员把一天的工作经历写成日报,告诉主管他今天的工作情况。 P156

这种方式对销售人员的压力相对会小一点。 P157

在经历了无数次的拒绝之后,销售人员心中一定会产生郁闷、沮丧的情绪,我将这些负面情绪称为“垃圾”。 P158

言及于此,相信你已明白晚分享的重要意义之一,就是让心中有“垃圾”的销售人员找到发泄郁闷和减轻压力的场所,让他将一天工作中收到的负能量全都释放出去,继续保持工作的动力和积极性。 P159

作为主管,我有责任帮助他盘点哪些客户有机会签单,哪些客户没机会。 P160

当时公司正好要开发一个新市场,他也有做主管的想法,于是我先让他去那里做组长,带四五个人做业绩。 P161

如果你能在销售团队中坚持每天进行晚分享,团队中的所有成员每天都能获得至少一次的成长机会;但如果你不进行晚分享,或者你进行的是形式主义的晚分享,便意味着你的团队难以持续进步。 P162

如果拔尖的销售人员当天取得了某种成绩,比如签了单、让B类客户变成了A类客户,或者将C类客户成功地转化为A类客户等,团队的主管就会让他在晚分享时介绍自己的成功经验:他是怎么做到的?用了哪些方法?对整个过程有哪些心得体会?他分享的这些经验也好,技能也罢,对于相对“贫困”的销售人员来说都是学习的重点。 P163

销售团队的整体水平是衡量销售团队管理者的唯一标准,而团队的整体水平,与你每天花了多少时间、精力去帮助团队成员不断提升息息相关。 P164

销售是一个循序渐进的过程,销售人员从有效拜访、沟通,到有效谈判、探寻客户的真实需求和担忧的问题,再到最后签单,取得圆满结果,整个过程需要一定的时间。 P165

其实不然,中间抓陪访还应包含指导销售人员有效收集资料、有效打电话、有效预约客户,也就是对整个销售流程的管控,以及对销售过程中发现的问题进行有效率、有结果的辅导。 P166

即便拿下了这个订单又能怎样?这并不是他自身的能力。 P167

此时,你需要对他进行完整的有效辅导,从开场白到最后签单的环节逐一展示。 P168

无论结果如何,彼此都不会失望。 P169

● 营造企业文化。 P170

刚到阿里巴巴的第一年,我还是一名基层销售人员,所以每天都在不停地打拼。 P172

状态建设如果说心态是销售人员工作的内部驱动力,那么状态就是销售人员工作的外部驱动力。 P173

顶尖的销售人员,都是把工作当作为自己的现在和未来所做的投资,都是为了充实自己,从而更快地成长,都是为了积攒更多的经验和资金。 P174

白天拜访客户,晚上设计文案,在去见客户或等待客户的过程中,还要挤出时间电话约见其他客户。 P175

通过这种阶段式的发展计划,可以稳定地提高每名销售人员的工作效率。 P176

我在前面的章节中提到过,销售是一个环环相扣的系统过程,在大多数公司中,销售工作基本被分成电话开发、上门拜访、签单三个阶段。 P177

所以,电话开发仍然被很多公司视为提高业绩的不二法门。 P178

符合这三点用户画像的客户,属于优质客户,是一定要沟通的对象;符合其中两点要求的属于机会客户,也可以尝试沟通,但前提是两点中必须包含第三点,因为如果没有足够的购买力,即使客户想要达成合作,也不可能成功。 P179

所以在培训完成后,管理者要持续帮助销售人员,解决他们在实际应用中出现的具体问题,直到他们建立起自己的话术系统,以及特殊问题应对机制。 P180

比如,即将拜访的客户属于A、B、C哪种类型,客户对公司的产品或服务的主要需求点在哪,客户的购买力如何,等等。 P181

但最重要的是要鼓励他们,让他们相信自己的能力,保持自信的状态,只有这样才能在拜访过程中保持冷静,把所学的知识和技能灵活地加以运用。 P182

所以,对于签单能力的指导,管理者只需要告诉销售人员一句话:要有必胜的决心。 P183

电话开发、上门拜访、签单,大多数的销售流程基本上都是以此形式进行的。 P184

既然客户资源并不少,为什么他们还会抱怨没有客户呢?因为在他们的概念里,只有优质的A类客户可以称得上是客户。 P185

如果管理者能够始终绷紧监管到位的弦,那么在B类和C类客户的转化上一定可以收获不错的成果。 P187

如果联系了,就有一半的概率转化成A类客户;如果一直不联系、不沟通,那就百分之百会变成D类。 P188

接下来,销售人员再介绍自己的产品或服务,条陈利弊,供客户自己考量和选择。 P189

不可否认,A类客户是签单的主要来源,但A类客户毕竟是稀有资源,B类和C类客户才是客户资源中的主要组成部分。 P190

知足常乐成为常态随着销售团队年龄越来越年轻化,很多年轻人身上的弱点都反映在了工作中,比如知足常乐的心态。 P191

这三个现象都反映了一个共同的问题,那就是现在的销售人员越来越懒。 P192

作为管理者,要帮助他们达成内心的渴望,实现他们的目标,同时也要帮助他们解决问题,消除顾虑,并教会他们不具备的知识和能力,给他们补充能量。 P193

当然,这种体验式教学的前提是,你选择的人真的是一只“鹰”,而不是长得像一只鹰的“鸡”。 P194

这一点在销售工作中表现得尤为明显。 P195

保持乐观销售业内有一套约定俗成的评判销售人员水平的标准:一流的销售卖自己,二流的销售卖服务,三流的销售卖产品,四流的销售卖价格。 P197

即使不能马上签,但只要再努力一下,很可能就会成功。 P198

这样做不但能够展现公司经营的良好态势,也能刺激团队成员,提升他们的竞争积极性。 P199

比如,设置阶梯式的提成工资计算方法,多劳多得,或者设置业绩奖金,达到某个业绩标准的销售人员可以额外获得一笔奖励,等等。 P200

在这个过程中,销售人员的作用非同小可。 P201

阿里巴巴式销售管理体系● 电话开发能力:明确电话目标+设定沟通方向+亲自示范传授。 P202

在培训的时候,经常有学员跟我反映,说他们高薪从外面挖来了人才,可是几个月后,这些人才大多都会有些“水土不服”,最后不是主动辞职,就是被动辞职。 P204

如果脸书和苹果来抢谷歌的工程师,我们并不害怕。 P205

在第一代阿里人的努力下,阿里铁军创造了无数销售奇迹。 P206

说句实在话,阿里铁军在建立之初也曾经历很多挫折。 P207

再让我们将时间表往回拨,回到阿里巴巴规模还小、整个公司只有几百人的时候。 P208

只有位于一线的“指挥部”,才知道他们需要怎样的“士兵”。 P209

因此,请你在确定用人之前,先想方设法多了解他一点,考量一下这个人能否融入你的团队。 P210

马云曾说:“一个公司要成长主要取决于两样东西,一个是员工的成长,一个是客户的成长。 P212

如果按照这位学员的观点,阿里巴巴绝不应该重视员工培训,因为这是在为自己培养“敌人”。 P213

提醒各位,千万不能让销售人员理所当然地认为,这种培训是公司提供的福利。 P214

这里的技术是指泛技术、专业能力,不特指计算机技术。 P215

“M0”人才培养M0低于M1,指那些未正式晋升的潜在的销售主管。 P217

一般来说,我们会提前3~6个月让M0进入这种管理预演模式中,对他们进行全面的熏陶。 P218

在确定M1.5之前,公司会考核备选对象的团队业绩,还会考察他们在管理过程中做得是否到位。 P219

当时,业界普遍较为关注雅虎中国的员工去留问题。 P220

阿里巴巴的“留人四宝”被业界津津乐道了十几年,至今仍是许多企业留住优秀人才的必备手段。 P221

激励中较为重要的便是薪酬。 P222

假如这部分人才流失率很大,那么,阿里巴巴的人力资源管理部门就要采取相应的措施,这也符合管理学上的“二八法则”。 P223

刚开始,童文红有些犹豫,最后在彭蕾的鼓励下才勇敢地接下这副担子。 P224

其实我们还有很多很多事情,阿里巴巴的蓝图才刚刚展开。 P225

马云无论在聚会的前一天身处何处,都会准时赶到现场,与这些前员工侃侃而谈,既谈投资也谈合作。 P226

不过,在人才队伍的建设中,还有一个问题同样重要,那就是企业的裁人问题,你得明白哪些人不该留。 P227

还有一些人,文化特别好,特别善于帮助别人,但业绩不行,我们称之为‘小白兔’,也得‘杀’。 P228

因此,阿里巴巴在面对这两种员工时会毫不留情面地将其淘汰出局。 P229

但是,就像马云说的那样,“一个公司‘小白兔’多了以后,那就是一种灾难。 P230

● 刨根问底。 P231

这就是领导力的差距。 P233

/ 管理者的能力有两个维度,一个是销售能力,另一个是管理能力。 P234

企业要求管理者具备强大的销售能力,不是让管理者自己去做业绩,而是通过辅导销售人员,推动他们的能力成长和业绩提升,从而实现团队乃至整个企业的业绩增长目标。 P235

因为你的收入水平、能够获取的荣誉不再和你的业绩挂钩,而是和你的团队整体业绩相关联。 P236

修正风气的能力管理者的职责是帮助团队中的每一个人都赚到钱,帮助企业打造高人效、高战斗力的铁军团队。 P237

第二,一套好的管理体系要赋予管理者“杀无赦”的权力,这背后是对制度的遵守和服从。 P238

”这位主管支支吾吾,不知道怎么回答。 P239

作为管理者,如果决策前说坚决执行公司的制度,决策后却不行动,没有上传下达的执行力,公司还怎么放心让他做管理者呢?逆境破局的能力作为管理者,要想带出一支好团队,除了能够在顺境中创造高业绩之外,还需要在逆境中带领团队成功破局。 P240

作为管理者,面对困境,首先,你要保证自己可以迎难而上,绝不放弃。 P241

大多数人可能认为老师和教练这两个角色之间不存在多大差距,但事实并非如此。 P242

即使是同一个团队中的成员,个人的特点、遇到的问题也会各不相同。 P243

就这样,这名老销售成功拿下人生的第一个销售金牌。 P244

我一直在说,通过过程拿结果,而实际上,结果又何尝不是在指导过程。 P245

销售看似是一个复杂的工作,实际上就是一个人与人之间沟通的过程,即使是受教育水平相对较低的销售人员,只要愿意接受培训教育,乐于学习新的事物,也有全面掌握销售知识和技能的一天。 P246

如果团队中的销售人员“努力到无能为力,拼搏到感动自己”了,还是不出业绩,管理者应该怎么做呢?我认为首先要帮他分析问题所在,造成现在这种结果可能是因为之前“欠债”太多:缺失自我总结能力,知道自己能力、技巧方面有所欠缺,但就是不去填补,不去自我改变。 P247

只有这样,才有从量变到质变的可能。 P248

有了这三种能力,管理者就能成为一个内心强大、有责任心的优秀管理者,团队的成长就会变得非常容易。 P249

”这样的管理者不是想着让自己的团队成员去挖掘客户,而是想用这种不正当竞争打压别人。 P250

通过坦诚的交流与教练的引导,让他们发现成长过程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的体验,并让他们始终保持这种自我悦纳的心态。 P251

要做自己的镜子很多人觉得自己了解自己,其实不然。 P252

要以别人为镜子自视过高是很多管理者容易走进的一个误区。 P253

管理者的“味道”,很大程度上决定着整个团队的“味道”。 P254

想到这儿,我就对那个经理说:“你把工资都交给你老婆了,每天衣来伸手饭来张口的,你老婆把什么都给你准备好了,你自然不知道月底没钱花的苦恼。 P255

● 逆境破局的能力:迎难而上,绝不放弃。 P256

面对这些繁杂的资料,很多管理者都不知道该怎么处理。 P258

当然,也有一些管理者已经知道了这些数据的重要性,也叮嘱了销售人员要把数据记清楚,但是他们缺乏科学的管理手段。 P259

数据管理工作虽然烦琐,却是不能省略的。 P260

再比如,一个销售人员上个月新增了300个客户,成交了6单;这个月新增了200个客户,成交了4单,说明他的有效客户定位相对比较准确,成单率也比较稳定。 P262

在阿里巴巴的早会上,高管会看团队前一天所有的数据,销售经理会汇报本区域里的详细数据。 P263

数据化管理还应该有相关的制度做保障,由专人负责,比如制定《数据管理办法》《数据管理责任制度》等,然后根据这些制度来建立专门的奖惩制度。 P264

通过“A、B、C”客户转化率发现销售问题通过A类客户评估体系发现问题管理层可以通过销售人员的A类客户当月开发、当月转化的成交数据,评估这名销售人员在A类客户的转化率上处于一个怎样的水平。 P265

最后要考量他在沟通过程中,是否了解了这个客户的购买能力和购买预算。 P266

提高客户转化率要做的辅导工作作为管理者,利用数据评估销售人员能力的最终目的,就是给销售人员提供更加具有针对性、更加有效的辅导。 P267

这时我们就要分析,没能签单的原因是什么,是没有见到真正的关键决策人,还是在上门拜访的过程中没有沟通到位;是没有挖掘到客户的潜在需求,还是没有了解并解决客户担忧的问题。 P268

“陈总,这是我们驿知行线下销售管理课程的详情介绍,能给您解决……”这不是有效沟通,有效沟通不是你告诉客户你能给对方什么,而是要和客户探讨客户想要什么,通过客户的口说出来,然后你再有针对性地加以解决。 P269

实行精细化管理作为管理者,就是要精细化地把每一天、每个人的工作,分解到每一个具体的环节中。 P270

A类客户是最有把握签下来的客户。 P271

更何况,现在的很多客户都会在公司门口挂上“谢绝推销”的牌子,所以陌生拜访已经失去了新鲜感方面的优势,而且遭到了一些人的排斥。 P272

管理者要着重关注以下几个问题:销售人员都是通过哪些渠道寻找到客户信息的?这些客户的经济状况是怎样的?他们的客户是不是真的对产品有需求?搞清楚这三个问题,管理者就可以从预约量和其他数据的统计中,及时发现客户源头在哪些方面存在问题。 P273

在一个客户一年收费1800元的年代,诚信通电话销售团队的销售人员可以通过电话销售达到一年100万元的营业额,相当于把这项服务卖给了500多个人。 P274

管理者可以根据销售人员之前有效预约数量的完成数据,去分析销售人员的有效预约质量,从而发现销售人员是在哪个环节出现了错误。 P275

有很多销售人员恨不得在电话里把产品的所有优点通通列出来,但这样做有两点不好:一是客户在电话里只想听对他有用的话,而不想听你啰唆太多,所以要学会根据聊天情境调整说话内容;二是如果在电话里把所有的话都说了,有可能会造成客户不想跟你见面谈,因为他已经在电话里了解了所有他想知道的信息。 P276

同时,一旦在管理和检查预约数据的时候发现问题,就要立刻予以纠正,避免在接下来的销售流程中造成更大的失误。 P277

在成熟的企业中,销售人员每天都会去拜访客户,或者会把客户约到公司面谈。 P278

所以,通过有效拜访量和最终签单的数量对比,即对有效拜访转化率的分析,就可以看出销售人员的签单能力以及工作效率是否存在问题。 P279

我刚到阿里巴巴做销售的时候,我的主管跟我说的第一句话就是:我们是一个团队,一个荣誉共享、困难共担的团队。 P280

士兵在操练中出现问题,他就会责问士兵的连长,连长则会责问排长,排长责问班长。 P281

这个最低段位的销售人员原本在团队里并不受重视,但当他知道自己可以培训新人的时候,瞬间斗志满满,开始了热情又积极的培训新人工作。 P282

● 怎么“管”?优质的早会+科学的管理+制度的保障。 P284

借助本书的出版,让我有机会把多年在阿里带领团队过程中所沉淀的销售与管理心得分享出来,使我一个人的快乐变成你我共同的快乐。 P285

阿里合伙人吴敏芝让我学到,管理者怎么做到公平、公正、公开、透明,做一个人见人爱的管理者。 P286

感谢我们驿知行团队的所有同学,在这本书书稿的整理过程中,大家加班加点、任劳任怨,付出了巨大的努力。 P287

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