未来的处方 高效医疗组织的12项转型实践

在清华大学公共管理学院发起设立这样一个公共政策研究中心,是基于一种思考:由于全球化和技术进步,世界变得越来越复杂,很多问题,比如能源、环境、公共卫生等,不光局限在科学领域,还需要其他学科的研究者参与进来,比如经济学、政治学、法学以及工程研究等,进行跨学科的研究。 P15

中国的改革开放已经有几十年历程,它所取得的成就令世人瞩目,它为全世界的经济增长贡献了力量,特别是当其他一些欠发达国家经济发展停滞不前的时候。 P16

环境污染背后的实质是社会成本和价值的重新分配问题,因而要从社会系统的角度考虑环境监管。 P17

所以,对产业发展和环境治理的研究应该是全球化的。 P18

还有部分原因是整个医疗服务体系目前正处在不断的变革之中。 P20

我效力于一家名为Oak HC/FT的风险投资公司,该公司投资了书中提到的三家公司Aspire、Quartet和VillageMD。 P21

这个回答似乎有点反直觉。 P22

两个根本问题困扰着美国医疗服务体系:其一,它在几乎所有可以想象到的指标上都表现不佳;其二,公众、小企业、大公司和政府都负担不起它。 P23

这理所当然地激怒了美国公众。 P24

2008年,保障范围不足与先存条件排除是人们最为关注的问题。 P25

这只能通过转型医生、医院与其他供方医疗服务的提供方式才能做到。 P26

妖怪已经逃出了魔瓶,再也不会回来。 P27

接下来的几年也许会举步维艰,但是,从长期来看,美国的医疗服务体系终将越来越好、越来越负担得起。 P28

急诊室医生判断她既不是心脏病突发,也不是中风,诊断结果是她患上了病窦综合征。 P29

其中一件艺术品格外引人注目,是一幅蓝色的启蒙主义风格的教堂内景画,两片干枯的棕榈叶子盖着这幅画的边框。 P30

她常常为自己无法去附近的教堂感到难过和沮丧。 P31

自她昏倒的两年内,哈里斯女士一直没有住过院,除了一次因为肚子疼去急诊室外(结果发现是尿路感染,医生开了一些抗生素给她)。 P32

在被麦肯齐追问时,她坦率地表达了自己的偏好:做心肺复苏吗?“不做。 P33

最后,公共福利部终于派人来评估哈里斯女士的需要。 P34

在说话的时候,哈里斯女士的手摸着一叠小医疗预约卡。 P35

我不用到处转悠。 P36

她面对的是一套支离破碎的体系,缺少协调和清晰的医疗服务计划,而且经常背离甚至漠视患者的意愿——尤其是当这些愿望是少折腾时。 P37

她的家庭医生完全有能力监控她的血压和肾功能。 P38

由于要定期到她并不需要的医生那里看病,她时常接受不必要的(低价值甚至毫无价值的)医疗服务;做那些并不会改变她健康状况的检查;接受她并不想要的医疗干预。 P39

本书不研究人人都知晓的那些医疗服务体系,比如像梅奥诊所(Mayo Clinic)、克利夫兰诊所(Cleveland Clinic)、山间医疗保健(Intermountain Healthcare)这样被许多人认为“最佳”和转型力度最大的机构。 P40

这是一本基于案例研究的定性分析的书。 P41

本书不是断言美国所有的医疗服务组织都得实施书中所讲的所有12项转型实践,而是要鼓励所有诊所、医疗集团、责任制医疗服务组织以及跨学科医疗服务组织开始将这些转型实践付诸实施。 P42

第九章将帮助像哈里斯女士——或更有可能,她的亲属——这样普通的美国人应用这12项转型实践来选择能为自己提供更好、更以患者为中心的医疗服务的医生和医疗组织。 P43

这份报告谴责了提供短期培训项目——通常不需要有教育要求——的执业者经办的无数私人营利性医学院。 P44

它们揭示了长达一个世纪的无法持续的、碎片化的按服务项目付费体系,并启动了这一体系的总体性消亡进程。 P45

令人尴尬的是,美国医疗服务体系在WHO(世界卫生组织)排行榜上排名较低:2010年排在全球第37位,还不如塞浦路斯、希腊和摩洛哥这些国家。 P46

事实上,由于医院可以对院内感染或充血性心力衰竭引发的重复住院额外收费,它们有动力忽视许多质量维度。 P47

事实上,《奥巴马医改法案》最重要的遗产并不是任何特定法律条款,而是它改变了所有医疗服务者的心理,无论是医生和护士,还是医院管理者和保险公司主管,或者居家健康服务机构所有者以及康复护理机构的所有者。 P48

这些改革被体现在复杂监管细节中,对其感兴趣的主要是医院、医生、康复护理机构、耐用医疗设备供应商以及获得政府补偿的其他提供者。 P49

责任制医疗组织《奥巴马医改法案》第3022节设立了一个资助责任制医疗组织的政府项目。 P51

迄今为止,共有400多个联邦医保责任制医疗组织,覆盖800多万联邦医保参保者。 P52

无论其最终影响如何,《奥巴马医改法案》推出的责任制医疗组织模式都是美国医疗服务体系从按服务项目付费模式转向支付与质量提升和成本控制挂钩的重要一步。 P53

通常,只有在决策很重要,而且正确的政策方案面临巨大的政治挑战时,才会这么做。 P54

重复住院政策多年来,有20%的联邦医保患者会在出院30天内重复住院。 P55

医院的利润率目前平均为2.2%,这是很严厉的财务惩罚。 P56

为了让医院认真考虑这一问题,《奥巴马医改法案》第3008节对排在最后25%表现最差的医院进行惩罚,这些医院的总联邦医保付费将被扣减1%,并在政府办的网站Hospital Compare上公开通报。 P57

它包括了给医生和医院的所有支付,有时还包含院后治疗及其他服务的支付。 P58

2009年在白宫效力的时候,本人提出在《奥巴马医改法案》中增加一个条款,要求联邦医疗保险管理中心至少实施五个打包付费项目。 P59

首先,这种付费方式包括住院服务、医生费用以及90天的院后治疗。 P61

参与的诊所必须提供更加以患者为中心的医疗。 P62

该准则一度决定了联邦医保给医生的支付额每年可以改变多少。 P63

基于各人的MIPS得分,一名医生得到的联邦医保付费将被提高或扣减。 P64

首先,它将联邦医保付费与质量和价值紧密挂钩。 P65

与此同时,他们又被鼓励转型医疗服务模式,提供高价值医疗。 P66

毫无疑问,对新的医疗类型,医疗服务者“现在必须投资建立数据分析基础设施、培育成本管理规定和医疗协同能力”。 P67

这些元素的确重要,甚至必不可少,但单靠它们不足以催化诊所或医疗服务体系真正转型。 P70

若无外部危机,期待一个医疗保健组织会转型同样是咄咄怪事(尽管并非不可能)。 P72

惯性对人类的意义,如同对无生命的物体。 P73

全世界最著名的变革研究者之一约翰·科特(John Kotter)曾说过:当商业绩效良好时……要说服人们变革难上加难……用一家欧洲大公司前CEO(首席执行官)的话来讲,激发变革的唯一方式“是让维持现状看起来比驶入未知世界更可怕”……当警报声不够响亮时,转型是无法成功的。 P74

财务难题暴露出其治理结构的功能紊乱特征。 P75

这个管理团队描述了转型是如何开展的:这就好比你整个人就要跌落悬崖了。 P76

此外,J.D.Power第二次将迪恩列为明尼苏达—威斯康星地区最佳健康保险项目。 P77

你不清楚自己受谁领导,也不认识被你领导的人。 P78

该组织也是在危机压力下被迫成功转型的案例。 P79

由于《奥巴马医改法案》发起的政策变革以及政府随后采取的行动,新玩家已经入场提供更优质的家庭医生服务。 P80

在无人领导的情况下,很难想象一个诊所或者医疗组织会怎样自然地实施转型。 P81

此外,他们能有效地确定事情的轻重缓急,不指望一下子办成所有事情。 P82

没有它,一个人即便受过世界上最好的训练,有入木三分的分析头脑,思如泉涌,仍然无法成为伟大的领导者。 P83

他们不仅要道德上的胜利,而且还要让别人看到实实在在的、有意义的重大变革。 P84

同样,领导者在雇用人员时也会把团队的福利放在心上。 P85

但是,无论外在如何体现,所有领导者都兼有伟大的分析能力和情商,这些素质帮助他们实现了组织的最大潜力。 P86

比如,在迪恩诊所,医生对穆尼的敬重就源于此。 P87

一种愿意变革的积极的建设性文化,是成功的要素。 P88

重要的是,所有员工——护士、医疗助理、行政人员及其他人——都得接受这些价值观。 P89

顺便说一句,这也是我们的医生都开心的原因之一。 P90

同样,医生和执业护士的办公室连在一起,中间有一个通道方便团队协作。 P91

现在,我们拥有多得多的有价值数据可为变革提供信息参考。 P92

数据、信息技术系统、电子病历、交互操作以及与获得更好数据用于医疗转型相关的无数问题,我们暂时就讨论到这里。 P93

其一是实时告知医生、执业护士和其他医务人员有关患者的临床状态。 P94

有了这些基础设施,医生就必须变革自己的诊疗模式。 P95

区域医疗主管和区域行政主管结对子。 P96

财务风险表现为不同形式和不同规模。 P97

它们既收取保费又经营医疗保健组织。 P98

比如,韦斯特医疗用这种方式争取到了非常高的产前检查和分娩服务价格。 P99

临床医生通常依旧基于按服务项目收费。 P100

然而,爱德维科特的领导层乐于承认,尽管这种划分看起来没问题,但它还是凭空想出来的,实际效果并未做过评估。 P101

一旦这些要素到位,医疗健保机构将不得不判断下一步该怎么做。 P102

现在,医疗服务提供者和医保支付者都意识到美国医疗体系正在不可逆转地走向更高品质、更低成本的医疗。 P103

通过研究大量的医疗服务组织转型案例,我们发现了希望转向以患者为中心的高价值医疗的医疗组织应该实施的12项转型实践(参见表4.1)。 P104

有时,目标实际上是提高某些服务的利用率,减少使用成本更高的服务。 P108

4月4号那天,我用内置到我医疗保健组织电子病历的在线电子邮件链接向一名医生发出门诊请求。 P109

最令人不安的是,这并非是一次孤立事件:事实上,漫长的等待是大多数美国人日常预约医生的体验。 P110

当医生控制预约时,他们保证自己忙碌,只要不是太忙就行。 P111

集中预约的第二个好处是能够适应意外情形,让患者可以在必要时找不同的医务人员看病。 P112

我们也会更经济地提供医疗服务……集中预约让我们消除一些不必要的预约,将医生及其团队的时间解放出来,用于为真正有需要的病重患者和情况不稳定的患者看病。 P113

因此,患者体验真正改善了。 P114

从实质上讲,双倍预定使得患者要等待很久才能看到医生或护士,而且门诊过程很匆忙。 P115

当它过渡到开放预约时,医疗改进研究院报告了更大的比例下降。 P116

尽管好处多多,但集中预约实施起来也有一些障碍。 P117

整个流程看起来重复、浪费资源而且错误连连。 P118

克里斯·陈是集团创始人的儿子,现任首席执行官。 P119

可以理解,患者的性命取决于这些卡的想法引发了患者的共鸣——因此,多数患者总是会带上自己的陈氏医疗卡。 P120

初始的重要信息要么从这名患者的电子病历提取,要么靠患者输入自己的姓名、地址、近亲、保险、过敏史及所有其他信息。 P121

从这个意义上讲,老系统不再是交互操作的障碍。 P122

而且Certify可以在每次门诊之后无缝地通过一张信用卡处理一笔支付。 P123

它不仅免除了患者反复填写书面基本信息的烦恼,而且可以通过瞬间呈现患者信息——姓名和图像、保险状态以及与谁预约——方便了接待员与患者之间的私人互动。 P124

但是,很多诊断都在将这个过去看似更像社交工作——记录身高、体重和血压——的流程转型为有价值的医疗干预。 P125

陈氏医疗采用了类似的体系,但用的是医疗助理而不是护士。 P126

这种标准化又确保了任何助理都可以协助医生,这样,当一名医疗助理生病或休假时,办公室的节奏不会被打乱。 P127

在VillageMD,这种变革事实上提高了执业护士、医疗助理和医生三者的工作满意度。 P128

最后,它解放了医生的时间,让他们得以在问诊中集中精力解决更有意义的患者健康问题。 P129

我慌了,赶紧呼叫他的家庭医生。 P130

这些排名更多是传言和八卦,而不是由数据驱动的客观指标。 P131

在这一阶段,还有五个额外的小难题,即是要获得:(1)经过证实的指标;(2)足够的患者数量以保证结果有意义的指标;(3)真实反映患者病况差异从而可以做风险调整的指标;(4)诊所、医院、医疗保健组织或医疗保险机构能够及时提供数据;(5)医生愿意配合并积极参与绩效评估。 P132

如果医生本人遴选了自己的评估指标,几乎不会反对按这些指标进行评估;事实上,让医生参与到这一过程当中,赋予了他们应有的决策和控制权,同时也转变了他们相对于这一工作的地位。 P133

事实证明,这些指标对患者也是有意义的。 P134

由于这些方法被用于影响医生和医疗保健组织的付费和奖金发放,医生难以拒绝它们。 P135

没有足够的数据可以让我们自信地说什么是最佳方法。 P136

事实上,根据宋对急诊室医生的研究,公开身份的绩效数据“伴随着医生生产率提升了10.7%,但未发现服务质量有显著下降”。 P137

一名医生回忆了自己首次接收到绩效数据的感受:在系统刚开始生成数据时,我记得自己的心态是,“这么做太蠢了吧,我清楚自己在这次绩效评估中肯定是优秀啊”。 P138

此外,医疗管理人员、药房集团和其他人聚到一起分享医疗更技术性的层面。 P139

”这项研究证实了各个医疗组织关于公开身份数据促进了最佳实践分享进而改进总体绩效的报告。 P140

此外,如果你公开表明外科医生的绩效,结果会变得很丑恶。 P141

此外,每个月爱德维科特还会发送一份包含每名医生绩效数据的报告。 P142

儿科医生经常出现在华丽的《华盛顿人》杂志的华盛顿最好医生榜单上。 P143

通过标准化消灭这种无法解释的医疗差异,给特定患者提供定制服务,是医疗转型的一个重要元素。 P144

起初,这样做的动机是为了减少手术感染,但最终也成了一种确保所有患者接受外科医生和术前医生都认为“最好”的医疗方式:霍格有一种入院前的筛查,无论是否愿意,外科医生过去都得这么做。 P145

其他组织采用略微不同的方式实现了医疗标准化。 P146

比如,若一名医生怀疑一名患者患有丙肝,只需要点击丙肝筛查化验的标准医嘱,无须再监督结果或根据结果补写任何复查建议。 P147

医生被“鼓励”采用韦斯特的治疗算法意味着什么呢?首先,医生被告知,选择预先规定好服药和复查的医嘱集合,要比自己费尽心思设定服药和监督计划更有效率。 P148

与此类似,Aledade作为一家帮助管理责任制医疗组织中家庭医生团队的公司,已经基于联邦医保的健康门诊标准化了它的成人体检。 P149

它还保证了效率,即一旦实现自动化,医嘱就无须在每次面对新患者时重写。 P150

这导致了多次去急症室门诊和住院。 P151

根据唐纳诊所负责人皮纳医生的介绍,在加入Rio Grande Valley之前,他的大部分患者都没有享受到最优的医疗。 P152

这名慢病管理员扮演了两个重要角色。 P153

如今,诊所以及责任制医疗组织中的其他医生诊室都有一名临床人员全天候守在电话旁边。 P154

责任制医疗组织中最好的诊所的控制率为80%。 P155

还有人会想到二级预防,也就是针对具有罹患某种疾病高风险的人群进行干预,比如给胆固醇偏高的患者开斯达汀,降低患心脏病或中风的风险。 P156

比如,对糖尿病人的三级预防会侧重于预防感染、坏疽和截肢。 P157

仅仅依靠医生的回忆会导致患者清单中误把“麻烦多”而不是高风险的患者纳入进去,而且经常漏掉一些患者,比如皮纳医生提到的因为不来诊所看病而被忽视的那30%患者。 P159

第三,医生诊室或医疗保健组织优先考虑的是有效率地安排医生检查诊断。 P160

传统上,一个医生的注意力放在“吱吱作响的轮子”上,也就是打电话或直接来诊室抱怨哪里不对劲、要求医生关注自己健康问题的患者身上。 P161

一旦患者的担忧分值打好,就会被醒目地显示到该患者的电子病历上,指导临床医生判断如何对这名患者实施最佳医疗。 P162

CareMore是一个联邦医保优先项目,现在属于Anthem,它开创了一种新的慢病管理模式。 P163

被确定为高风险的患者会被列入诊所的“战争布告板”,这是一种被用于跟踪高风险患者的白板。 P164

它们每月向家庭医生支付一笔有保证的费用,也就是人头费,但他们不这么称呼。 P165

最后,CareMore还会利用自己的数据发现所谓“红旗警示”患者,比如连续两次血红蛋白A1c指标偏高的患者、医生开抗凝血剂的患者或者“像哈里斯女士那样95岁高龄还要看6位医生的患者”。 P166

像Rio Grande ACO和Iora医疗,CareMore也有自己的慢病管理员。 P167

他们会在CareMore的诊所内由延伸医疗提供者看护24~48小时”。 P168

”我们认为患者必须清楚自己的脚为什么如此重要,等到出现无法痊愈的大伤口就为时已晚了。 P169

以这样的方式,医生以外的医疗提供者得以对患者医疗做出贡献。 P170

成功组织与落后组织之间的差异在于它们是否遵循了这些步骤,更重要的是在执行上心无旁骛。 P171

但这不仅仅是一项关键职能,它是你唯一能履行的职能。 P172

虽然乔治练过举重,而且在一项高尔夫课程中做地勤,但这次搬家造成了可怕的痉挛,让他在地板上躺了好几个小时。 P173

有时候痛到他无法集中精神上班。 P174

对决策辅助和共享决策的研究已经证明了在质量和成本多维度上的优势。 P175

由于多种原因,主要是缺少来自联邦政府的积极支持,《奥巴马医改法案》的这一部分直到最近才引起关注。 P176

即便没有最优使用它们,仍然实现了质量提升。 P177

由于多数针对的是手术或专科医疗,受青睐的选择是患者的家庭医生在推荐患者看外科医生或专科医生之前将决策辅助发放给患者。 P178

医生担心,如果拒绝做前列腺切除术的良性前列腺肥大和早期前列腺癌患者越来越多,对泌尿科医生的需要会下降。 P179

团体保健联谊社不愿向我提供精确的成本数据,但表示系统性地使用决策辅助的成本绝不止一张DVD,但患者人均成本低于50美元。 P180

我只想感觉好一点,也许服用一点止痛药就行了。 P181

整个流程——知情同意和脊椎推拿服务——也有助于确保患者得到自己想要的医疗,而且在一定程度上减少了选择性和昂贵手术的使用。 P182

我们查阅了他们的电生理学服务使用情况,结果发现这个医疗团体开出的电生理学账单比CareMore在整个洛杉矶地区的使用都多。 P183

这种失衡产生了重要的成本后果。 P184

专科医生不再是患者常规医疗的管理者,而是偶然地提供咨询,只管理那些病得最重的患者。 P185

心脏病专科医生只管理患者的心力衰竭、严重冠心病、低射血分数以及心房颤动,而不是患者的糖尿病、类风湿关节炎或哮喘。 P186

因此,寻求成本最小化和质量提升的医生和医疗保健组织会跟主要用大分割放疗的肿瘤专科医生签约。 P187

这就像轮毂辐条模型。 P188

在麻省蓝十字蓝盾开发的新型质量合同中,诊所要对医疗总成本承担财务责任。 P189

有关新型质量合同的已发表研究显示,在计划的头四年,“大约有40%的理赔结余可以用数量(或不必要服务的使用)减少解释,其余60%可以用更低的价格解释”。 P190

比如,尽管迪恩仍会将更罕见的心脏病(比如肥厚性心肌病)患者转诊到大学,它已经把更常见的心脏病(像心房颤动)医疗转为了内包。 P191

这是一家与诊所合伙推动医疗转型的管理公司。 P192

这种未显著改变服务的费用上涨压倒了家庭医生提供的更高价值的医疗。 P193

这些担忧是导致管理式医疗在20世纪90年代末遭遇猛烈抵制的部分原因。 P195

CareMore已经在去机构化方面采取大胆行动,包括减少住院,或者在不得不住院时让患者尽量出院。 P196

很多诊所和医疗保健组织都在努力避免住院的必要。 P197

随机实验的研究结论是:居家医疗减少了化验和跌倒次数,提高了对指南的依从性,重复住院率差不多,但患者康复更快。 P198

我们派出自己的住院医生的一个原因是防止医院的医生预定大量不必要的化验。 P199

CareMore对康复护理机构的使用频率高于其他医疗保健组织。 P200

CareMore团队努力表明自己关心患者的福利。 P201

Aledade与更小的医生诊所合作,这些诊所通常不会雇用自己的住院医生。 P202

需要注意的是,这些转型只能够在医疗体系内部进行。 P204

每当她感到恶心,便会到急诊室就诊,去年她共就诊9次。 P205

目前,爱德维科特在芝加哥地区有13位医生与8个家庭医生诊所合作。 P206

爱德维科特的高管认为这些行为健康服务十分重要,尤其对那些独自承担全部财务风险的患者而言。 P207

因此,她可能不再坚持服药,吃了不应该吃的食物,每天不再散步。 P208

当前有各种各样尚未被完全证实的方法,许多组织仍然很有希望。 P209

在他们的主要资助方——夏威夷医疗服务协会(HM-SA)的夏威夷布鲁斯计划的帮助下,他们为其家庭医生团队增加了医疗管理员和营养师。 P210

”但耐果石博士认识到这是一项仍未完成的工作:“我们仍然不知道如何将心理医生完全融入我们的工作。 P211

我们有很多老年人对处方药——安眠药、阿片类药物以及酒精上瘾。 P212

该技术为医疗团队提供了有关患者的关键信息,包括行为评估得分、诊疗细节和预约咨询说明,以促进协作,能够通过三种方式为那些具有行为健康并发症的慢病患者确诊。 P213

最常见的干预是将患者转交给行为健康医生,进行面对面治疗、虚拟治疗或电子化认知行为治疗。 P214

Quartet公司定期评估患者,并提供反馈数据以完善最终治疗效果。 P215

最后,Quartet公司提供了一种共同决策,帮助患者选择他们的治疗方式,面对面治疗、虚拟治疗还是二者的组合。 P216

然而,这种筛查需要伴随着“效应器”,即一种确保筛查阳性患者得到有效治疗的解决方案。 P217

最近,温斯顿夫人在她家对面的小学做志愿服务。 P218

温斯顿夫人还服用一种支持性药物,用于防止已经扩散到骨头上的癌变引起的疼痛、骨折和其他问题。 P219

Aspire正是在哈里斯女士发生昏厥、植入埋藏式自动复律除颤器(参见第一章)后派麦肯齐照顾的这家公司。 P220

执业护士还通过检查确定温斯顿夫人吃喝足够,并得到了她需要的支援型照护。 P221

不过,这一模式并非总能成功,即使其提出的愿景很强大,但人们对预期寿命的预测不断变化。 P222

为改变上述状况,菲尔兹博士创建了一个叫Village之家的独立部门。 P223

当你能在家里享受同样的服务,谁愿意花时间去一个输液病房?Village之家的执业护士可以在家中为患者进行化疗。 P224

但随着越来越多的费用报销和风险承担合同的实施,医生也在试图减少过度医疗,如不必要的救护车,并提高医疗服务的质量和减少成本。 P225

”过去的一年对唐斯先生来说是一场噩梦。 P226

相反,最初分配了家庭医生,唐斯见过他一次,在一年后才安排了后续的治疗。 P227

也不像上门护士去患者的家更换绷带,进行呼吸治疗和抗生素注射。 P228

布伦纳曾因性侵犯罪被判入狱9个月,但最终未被定罪。 P229

于是,谢丽尔和另一位同事一起带布伦纳先生去打保龄球。 P230

但许多也失败了。 P231

随后,在教学工作中,前两周由一名资深社区卫生工作者指导,随后两周中,新入职的社区卫生工作者开始独立接触患者。 P232

员工安全是该项目的另一个重要优先事项。 P233

项目经理对每个社区卫生工作者实施监管,经理和社区卫生工作者每周碰头一次,核查每位患者的计划,确定实际的时间表,评估目标进展情况,并就如何克服障碍进行头脑风暴。 P234

除此之外,该计划还可以扩展到一些患有多种疾病的穷人身上,包括那些被社会孤立的患者,可以帮助他们应对慢性疾病带来的生活挑战。 P235

从40岁开始,我们每年几乎丧失1%的肌肉力量,在60岁时增加到大约1.5%。 P236

当你进入Nifty after Fifty时,会立即注意到它与普通健身房的区别。 P237

随着排球比赛的结束,一位81岁的球员自豪地宣称他每周上五次课,共参加50次课后可参加比赛。 P238

他96岁去世,在去世之前给妻子写了一封信,说他想在Nifty after Fifty开追悼会。 P239

在纽约州的韦斯特切斯特紧接着开发的一个项目,可在全美长达2 800英里的范围内扩展。 P240

他患有不可控的糖尿病,他的血红蛋白A1c徘徊在9.5%左右(正常值低于7%)。 P241

津伯格博士分析了诊所的患者,并确诊了所有患有糖尿病的患者,即血红蛋白A1c超过8%。 P242

津伯格博士想知道是否有可能在改善健康和减少医疗费用的情况下收回这些费用。 P243

通过研究从纽约到夏威夷的医生诊所、跨专科诊所和医疗保健组织的实践,我已经提炼了12项转型实践,以更详细地展示如何做出这种改变。 P244

它们涵盖了医院的所有典型诊断服务、超声波、CT和其他影像模式,甚至是肺结核疑似患者或其他高传染性患者的负压室。 P245

几分钟的交谈之后,基姆博士让他拿着这盏特殊的照相机和灯,将它指向皮疹,这样基姆医生可以仔细看一看。 P246

Watson或一些更好的设备将能够实时监测生理和其他数据,创建潜在诊断列表,在最可能的诊断中归零,并提供最佳治疗。 P247

然后,主妇们终于可以开始自助式诊疗,通常询问流感症状,不常见的月经出血,以及其他常见的问题。 P248

事实上,它的作用如此之小,以至于它不会对医疗工作的转型做出重大贡献。 P249

具有讽刺意味的是,这可能会增加身体上的负担,而实际上并不能改善凯撒患者的总体健康状况。 P250

在6个月时,那些FitBit机构以及慈善捐款或现金奖励的小组确实将他们的中度到剧烈体力活动每周增加20~30分钟——这是显著的统计增加数量,也是由CDC建议的每周150分钟身体活动目标的重要内容。 P251

在6个月内,每名患者平均触发了22次呼叫警报——这是非常大的工作量。 P252

患者可以通过电子邮件询问一些简短的问题,可以通过视频进行交谈,这样医生就可以看到患者有多痛苦,他们也可以向皮肤科医生展示令他们担忧的皮疹或皮肤痣。 P253

一位医生指出:打开电子邮件,我们就好像打开了潘多拉盒子。 P254

虚拟医疗的支持者,不像科技理想派那样坚定,他们认为我们必须意识到目前还处于初期阶段。 P256

这些通常不是技术创新的早期使用者,更不是早期的大多数用户。 P257

就像与电子化的航班预订系统相比,与实际的航空公司员工之间的互动更有效。 P258

在成功转型的实践中,有一些不同的办法。 P259

首先,技术可以为医生管理患者提供实时的相关数据(但不是身体指标数据)。 P260

许多患者仅需要药物治疗,这些药剂师就可以帮助完成。 P261

实体诊室一般能够较为自然地应对常见问题。 P262

计算机将学习如何将所学的技能应用于数十亿现有的数字化射线照片和病理幻灯片,识别肿瘤和其他异常情况。 P263

虚拟医疗可能是有益的,但不是转型的基础,其影响很大程度上取决于患者接触的临床医生。 P264

具有讽刺意味的是,这种失败的典型例子正是凯撒医疗集团。 P265

因此,许多卫生政策专家认为,在美国各地推广凯撒模式将是一个正确的方向,改善国家的医疗卫生系统,同时降低成本。 P266

在一篇名为“未能扩大规模”的文章中,卫生政策专家杰夫·戈德史密斯和劳顿·伯恩斯(宾夕法尼亚大学沃顿商学院)认为,凯撒恰恰展示了试图将医疗模式扩展到新地区将出现的典型问题。 P267

值得注意的是,转型的真正挑战并不在于像硅谷模式一样的“可扩展性”。 P268

CareMore在加利福尼亚州南部的医保患者身上积累的经验,并不能帮助改善艾奥瓦州德梅因的医疗救助患者的医疗服务。 P269

最终,答案是肯定的。 P270

凯撒大西洋中部集团距离西海岸最早的凯撒集团约2 800英里。 P271

在国家质量保证委员会中,1 000个私人医疗保险计划中只有13个获得了5.0分。 P272

委托主要医疗团队接触这些患者并将其带入他们的系统。 P273

这一扩展性的医疗管理程序将患者在短期内从医院转移到家里,并提供了基本的居家照护服务。 P274

其他机构也试图对它们的管理进行转型。 P275

任何单一的组织,无论它们已经从事服务模式改造工作多长时间,都不能完全实现12项转型实践。 P276

他们将通过减少隐形的方式来提高办公效率,并避免患者支付较贵的服务,例如到急诊室就诊。 P277

慢病管理员也可以非常有效地确保医疗的顺利过渡,在他们的帮助下,从医院或专门的康复护理机构出院的患者在48小时内或最多一周内由医生或家庭医生进行复查,降低重复住院的概率。 P278

第二级转型应侧重于患者登记和安排医生检查诊断、医疗标准化、去机构化和行为健康。 P279

通过慢病协同管理和降低重复住院率,可以间接地实现大规模的去机构化。 P280

尽管大多数患者群体需要进行生活方式干预,但回报期较长。 P281

对于捆绑在一起的整形外科或心胸外科医生来说,去机构化和将患者从专门的康复护理机构和康复机构转移到居家照护将是一个更高级别的优先事项,因为这是节省成本的关键。 P282

悲观者同样指出俄勒冈试验的失败,低收入者获得了医疗救助,但2年后血压、胆固醇或糖尿病没有明显改善。 P283

2006年,该计划在全美排名第133位;到2012年,已上升至第15位,到2016年,在和全美其他12个健康计划角逐中排名第一。 P284

庆祝胜利当然是好的,但宣布战争胜利可能是灾难性的。 P285

促进医生诊室、跨专科诊所和医疗保健组织的转型是一项费时费力的工作。 P286

甚至我那已经搬到新城市居住的女儿也想请我帮她找一个妇产科医生。 P288

你希望有一间(无论家庭医生还是专科医生)诊所可以在你生病或服药出现并发症时当天去看病。 P292

第二个绝对必要的做法是绩效度量。 P293

尤其是,这种评估聚焦于35项质量绩效指标的报告,包括对儿童的疫苗注射和上呼吸道感染的妥善治疗,对成人的预防性保健(比如乳房X光拍摄)、宫颈刮片、肠镜检查、正确使用下背部疼痛的摄像、控制高血压以及让心力衰竭患者正确服药。 P294

患者不可能打听协议的细节。 P295

反之,对尚无任何行为健康问题的患者,打听诊所的行为健康安排有意义但并非必须。 P296

只要付一定费用,礼宾服务就可以确保患者通过电话和短信立即联系到自己的医生。 P298

韦斯特医疗的施瓦茨说:同步沟通代价极高而且没有效率。 P299

礼宾医生通常是由患者根据口碑(而不是有据可查的突出绩效)挑选的。 P300

这些诊所将更受欢迎,因为它们还可以实施12项转型实践,这些医疗组织真正致力于基于客观数据与绩效度量来提供优质医疗。 P301

很多年以前,他建议去看看那些“积极的局外人”的医疗保健组织,可以学到很多东西。 P303

我要感谢戴夫·约翰逊,他帮助确认了提供转型医疗服务的机构,陪我参观了很多地方,并对书稿提出了非常有用的建议。 P304

除了富有洞察力的建议,精准的编辑以及出版商所做的其他一切之外,这些建议使这本书成为更好,更具吸引力的书。 P305

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