设计大师的商业课

good

设计工作者们要么靠自己在工作中去探索和积累,要么就需要购买英文版图书进行学习。 P2

如果方向错了,即便再努力也无济于事,设计的作品再精细完美,对客户而言也是鸡肋。 P3

如果一家设计公司还会参与比稿,那么作为甲方来说,完全可以怀疑其设计能力。 P4

本书是根据我的亲身经历所写的:我是一名美国设计师,曾就职于多家设计工作室,其中包括世界著名产品设计与战略咨询公司——青蛙设计公司;我合作过的客户遍布世界各地,其中包括美国的通用电气公司、摩根大通公司和韩国的三星集团。 P6

通过一个小型项目建立起新的客户关系赢得新客户信任的最快捷的方法就是让对方相信你能做得很好。 P7

在项目上马之前,务必针对客户的主要问题和你方解决问题的潜在机会有理有据地进行说明。 P8

如果你是在工作过程中定义可交付成果的,就要在这个过程中提交可见的项目成果。 P9

”一旦接收到这样的反馈信息,你就需要辨识出哪些反馈需要被执行,以及何时被执行。 P10

你能为我提供一两条可以进一步改进的建议吗?李说:“你也可以不亲自去问这个问题,而是让年轻人或项目经理将这个信息传递给客户。 P11

从客户的角度考虑,他们可能认为这个成果还没有解决某个问题。 P12

而“设计工作室”(design studio)或“设计公司”(design firm)则是用来描述以时间为单位收取费用的设计企业。 P13

同时,这本书或许还会让你对熟知的话题有耳目一新的认识,或是在成功运营新兴企业方面,为你提供较大的帮助。 P14

闲聊了几个月后,我们发现有一点非常明显:绝大多数问题与设计工作本身没有什么关系,而是与经营者的为人息息相关。 P15

我们可以学着从预算和企业战略的角度阐释。 P16

当采用低干涉经营管理模式的时候,风险会带来收益。 P17

它们提供的不仅仅是从亚特兰大到圣弗朗西斯科的航班,也不只是一杯咖啡、一间摆着床铺(带有枕垫)的精致房间。 P19

这样的雇员可以是工作室的负责人、设计师、项目经理,也可以是客户或合作伙伴。 P20

追寻新客户与新机遇的过程占用了太多你原本应该用来争取有偿工作的宝贵时间。 P21

信任感的塑造包括下面介绍的几个方面(与客户的交流方式可以参考图1-2)。 P22

如果客户的问题很棘手,你就需要迅速做出反馈,让客户知道你什么时候能够满足其需求(同时也不会分散你对原有工作的注意力)。 P23

就维护客户关系的本质来说,请跟着客户的工作风格走。 P24

客户的权利1.守时作为你的客户,我应该知道在我收到可交付产品之后,还需要花多长时间对其进行测试,什么时候交付酬金。 P25

你别指望能够一场不落地参加我们公司的内部会议,并在会上汇报你的工作。 P26

这样,我们才能共同获益。 P27

如果因为工作室的任务量过重,你在项目的重要事项上需要些弹性空间,也请告知我。 P28

我应该选择什么样的客户根据我的个人体会,我所尊重、敬仰并一直保持联系的客户,都能在个人与职业礼仪之间保持完美的平衡。 P29

”我们的职责就是以亲身实践来证明这句话的正确性。 P30

坐等电话铃响听起来不错,因为这样你就有更多的时间浏览设计方面的博客,但从维持生计的角度看,这种做法并不可靠。 P32

你也许和这些人喝过咖啡;也许是从同事那里得知他们的名字。 P33

与最有品质的客户合作能够减少你的精神压力,尤其是,有了他们你就可以不必为了一个项目与其他设计企业拼个你死我活了。 P34

很多设计企业都有用来寻找潜在客户的内部数据库。 P35

对于小企业来说,这是一种高风险的运营模式,可能会给整个企业带来毁灭性的打击。 P36

与潜在客户沟通时应该有怎样的言行好了,你现在有了一名潜在客户并安排好了与之谈话的时间。 P37

尽量面对面沟通在递交最终的项目预算或项目启动之前,至少应该与客户有一次面对面的沟通。 P38

在见面的过程中,你可以随意而简明地告诉他们时间安排,即便客户是设计领域的行家,你也要引导他找到谈话的重点。 P39

询问竞争对手的相关情况“那么,你还和其他设计师或公司谈及这个项目了吗?”大胆地进一步谈谈此事。 P40

建立初步的可交付成果的时间框架你并不需要知道交付成果的最后期限,你只需要弄明白项目范围(即工作内容)与项目进度(即你拥有的工作时间)。 P41

”不过,别自夸说:“是的,这些我们都能做!我肯定能在规定时间内交付。 P42

如果你做好了撰写提案的准备,就需要对进度安排及成本有个大致的估算。 P43

如果你获胜的概率不足50%(无论是否已经提交RFP),就应该重新审视你的投标流程,看看申请的到底是什么业务。 P44

其实,因为某种(或多种)不利因素的存在,你很快就能意识到自己不适合某个项目,也很容易一时冲动就直截了当地拒绝。 P45

把机会留给未来,不要一走了之在所有沟通过程中,你给客户留下的最后印象永远都不该是“不可以”。 P46

在这种情况下,这位客户就会认为,与你合作也可以像与你谈话那样酣畅淋漓。 P47

或许,你能比客户干得更得心应手,但毕竟还需按相同的企业规范行事才能拿到审批结果。 P48

如果客户威胁你要把业务给其他公司,就说明他可能是想从你这里得到某些东西,比如你的参与和你的投资,或者仅仅是你的关注。 P49

那接下来该怎么办呢?当然是拿出一份出色的提案。 P51

另外,提案中可以考虑加入一些常规信息,比如:★ 客户姓名、地址及主要联系方式等信息;★ 双方协商约定好见面及签署文件的地点;★ 对超出预算部分费用的合同条款和处理过程,对业务范围之外的工作的澄清,比如向图片库申请使用许可。 P52

如在既定期限内提案未经签署,其条款内容应自动失效。 P53

我写的东西能派上用场吗,我也喜欢这样自问。 P54

不过要记住:只是说得好听是赚不来钱的。 P55

优质提案只会给出成本估算,不会给出详细的报价为了摸清你方所提供服务的具体价值,客户会四处搜集线索。 P56

额外产生的工作内容或可交付成果则另需申请变更。 P57

在与设计方联系之前,他们已经有了审批过的预算额。 P58

”★ 品牌及设计风格方针:这可能会体现在组织行事的某个方面。 P59

主观臆断所有客户都会对你的能力和即将交付的成果进行臆断(即便他们意识不到自己的这些心理状态),他们可能会这么说:绩效方面的期望:“产品一旦投入使用,就会立刻奏效,对吧?”对某些需求缺乏沟通:“我还以为这已经包含在项目预算里了,应该是这样的呀。 P60

否则,这些无以言状的期许可能会对项目的顺利完成造成毁灭性的打击。 P61

这对摸清他们对优质网站的期许很重要。 P62

得到以上问题答案的同时,你也学会并找到了一系列完成项目的必备技巧与工具。 P63

对项目重要性的感知虽然有时候项目预算已经确定,项目也通过了审批,但你的直接客户或他们的业务团队手中没有钱。 P64

对项目完整的生命周期中所有的可交付成果均有清晰的要求与规定,除此之外,合同内容还包括一张简明的进度安排表,以及其他明确界定设计方与客户权利与义务的条款。 P68

保险的支撑点就像是抛出的锚,只要下面有小伙伴托住你,你就不会掉下来。 P69

在每轮工作中,一定要拿到客户方对你所做工作的书面认可,捕捉并回应所有的客户反馈。 P70

这在知识产权产生过程中显得尤为重要,比如产品命名、品牌定位、品牌识别系统和网站设计等。 P71

制定条款理由:对于那些没钱付账的客户,请不要轻易开展设计工作。 P72

有时合同纠纷是可以避免的句点公司联合创始人内森·佩雷迪克用下面这张有趣的清单来时刻提醒自己,想要与客户建立良好的合作关系,并与之签订牢固的合同,那么,牢记以下几点是非常重要的:1.任何事情都可能引发分歧;2.但凡有缓和的可能,请尽量争取;3.行事正确,但不一定要占优势;4.人人都认为自己是对的;5.如果双方对簿公堂,结果只有两败俱伤。 P73

探讨一下设计成果的价值是可以的,但不要真的为客户提供可交付的设计成果。 P74

客户会认为,你没经过必要的研究分析,就想对还一知半解的问题指手画脚。 P75

这些公司为了在这些领域中赢得项目,就会参与比稿,他们对这种情况持较为开放的态度。 P76

大客户成果至上的观念会让设计公司变得像群众演员那样任人呼来喝去。 P77

在你拓展新业务的流程中,在维护客户关系的过程中,在项目管理方式上,以及从客户战略伙伴的立场考虑,都要弄清对方内部的政治因素。 P79

一旦出现状况,由谁来救急如果项目在开展过程中出现突发状况,由谁来处理呢?问题是否有进一步恶化的危险?并非所有客户都会全力支持你解决问题。 P80

内部纷争会造成一定的负面影响,为削弱这些影响,一种方法就是建立一份客户的RACI矩阵来描述客户组织的结构。 P81

如果不是针对简章,就可能是由内部纷争引起的。 P82

否则,你可能会收到一堆针锋相对的意见和要求,这样只能导致作品质量的下降。 P83

客户无须拐弯抹角地告诉你工作难做的具体原因,你可以提高谈话效率,在项目进程中标记出他们担心的某些节点,并时常关注一下。 P84

如果客户让你遵从既定的战略规划,请同样照做,除非你感觉到事态不妙。 P85

如果是你,会怎么做呢?/ 我的好朋友蒂姆曾经得到过一次为某美国知名企业重新设计品牌的机会。 P87

如果这个项目做得漂亮,你们公司可就一举成名了。 P88

当你做好了充分的准备后再去讨价还价,加上你的专业水平,对方与你协商起来也会觉得轻松自如。 P89

你手中有他们想要的东西,这东西并非寻常普遍之物,所以,要懂得利用自身优势。 P90

当形势危急之时,我们为什么不展示出最好的一面,运用最有创造力的方法,解释清楚利益的所在呢?与客户谈判应该注意什么妥协须视共同利益而定符合双方共同利益,并能帮助设计公司创造优质产品,只要满足这两个条件,就请不要放弃协商。 P91

”注意文化差异我曾经与一位外籍客户合作,这位客户的协商方式是这样的:等到可交付成果进入验收环节时,他总会提出种种可以改进的想法,每个项目都是如此。 P92

同时,这样做还将强化双方对“合作不成情义在”的期望。 P93

如果设计方为客户制定了不错的战略发展规划,并创造了商业价值,那么,客户就应该像对待顾问一样给予设计方应有的尊重。 P94

设计方应该如何处理优惠请求不过,利益的榨取多数都是幻想。 P95

或者网站只能在博客平台上搭建,而不能专门定制内容管理系统。 P96

如何为新客户设定期望值几年前,我接到了一个潜在客户打来的电话。 P99

在首份提案中,你就应该开展这项工作,尤其是当你发现或感觉到客户不理解你的某些做法时。 P101

简易原型通俗含义:网页印在纸张上的一种简单形式。 P102

如何帮助客户做好迎接挑战的准备在大型项目的客户期望值管理方面,尤其是当你的工作会给公司的战略计划带来一定的影响时,客户经理埃丽卡·戈德史密斯(Erica Goldsmith)教给了我一些重要的经验。 P103

对此,如果你没能让客户设定恰当的期望值,他们就会主观判断产品的质量。 P104

选项2:你可以为客户的不满致歉,并寻求解决问题的方法如果选择了这种途径,你可以根据对方要求的标准与他协商,以此来维持限期内工作的稳定进行。 P105

如果你在阅读设计简章时头脑中已经开始涌现设计创意了,那么,这就是一份了不起的简章,客户在阅读时,也会和你有同样的感觉。 P107

严谨的简章应该具备哪些特点设计简章,没有统一的模板可供广大设计方使用,不过,标准的简章都有共同的特点。 P108

如果一个客户不愿意在业务需求上专注于某种独到的理念,而且这种理念是有研究做支撑的,那么,一开始你要如何判断工作的有效性呢?阐明有关设计工作的业务环境你是否参加过这样的客户会议:客户拿着简章,问的第一个问题是“你对我们的目标了解吗?从简章上看好像不太了解。 P109

同时,表述清晰的见解应该是简洁精巧的。 P110

看看英国速食品牌Pot Noodle所运用的独特创意吧:“你那些糗事。 P111

“居住在加拿大的人”,这种描述算不上是有效的受众群体,“想买优质开罐器的人”也不算。 P112

可以让设计师,即便这个人就是你自己,到指定的文档或信息源搜寻信息。 P113

不过,还有其他类型的简章,这些简章可能被用于项目流程中的不同阶段。 P114

当然,这些应该是在制定、创建设计简章及视觉设计指南之前做的事情。 P115

如果在为受众塑造产品的过程中,你工作得很到位,那么,他们就会全盘接受你的整个故事,并为你广泛宣传。 P117

★ 情绪板(2页):为网站的视觉设计指南奠定基础。 P118

针对急需解决的客户问题,把27名自愿参会的重要人士请到会议室,接下来,为了让所有与会者都加入到这个过程中,你要特意强调:为了安排这次会议,你花了很多宝贵的时间。 P119

如果要参会的话,就给他们发一份会议议程表。 P120

如果对一个话题争论不休,那就看看能否把它暂且搁置一边,可以在白板上找个地方记下来,会议后再做进一步讨论。 P121

怎样才能成为更好的汇报人我的妻子玛丽·佩因特·舍温(Mary Paynter Sherwin)是一位职业演说教练,于是,她就“如何成为一位更好的设计工作汇报人”这个问题发表了自己的看法:团队中的每个人都应该知道如何汇报工作每个人都应该知道如何自然地手扶白板;在放映幻灯片时,如何更恰当地使用辅助手段,而不是只知道翻页;怎样才能做到不在一个问题上纠缠,就像恐怖电影中被困在地下室里的人一样出不去。 P124

这是一种技巧,跟制作线框图没有什么区别。 P125

”所以,汇报风格需要内化处理。 P126

这样反复几次后,再在一名同事或非相关人士面前做演示,听听他们的反馈,你可能会惊奇地发现,在众多不足之处中,你从视频里看到的只是其中的一小部分而已。 P127

项目经理菲奥娜说:“当客户问你最喜欢哪个创意时,你只需笑一笑,不必回答。 P128

引用罗伯特·艾伦(Robert Allen)的话就是:“没有失败,只有反馈。 P130

所以,可以试着这样写邮件:“客户认为网页工具栏的绿色背景可能和竞争对手的绿色网页过于类似了。 P131

如果可能的话,替换第二页的图片,看看能否找一个40岁左右、穿着时髦的人做模特。 P132

面对这种反馈,你不要立即执行,在回应之前先做个深呼吸。 P133

建立你的社交网络包括如下几种方式:★ 与合作过的公司或设计工作室的工作人员保持联系;★ 参加地区性或国际性的行业活动;★ 主动帮助同事寻找资源,不要急功近利,总有一天对方会投桃报李;★ 认真写邮件,实现与人沟通;★ 通过Facebook、Linkedin等社交网络开展对话,并评估Twitter的知名度;★ 跳出设计领域,广泛寻找创作灵感和志同道合的伙伴;★ 通过即时通信和视频聊天促进沟通。 P135

如果你8岁的孩子不愿意与对手球队的球员握手,因为对方在上一场比赛中踢进了14个球,这说明,你的孩子比较缺乏运动精神。 P136

这看起来似乎已经超越了设计师从事的专业范围。 P138

“想要制定战略的设计领域的商人,必须同时具备制定战略和实施战略的能力。 P139

如果一份战略规划没能得到实施,它就毫无价值。 P140

很多设计师在设计训练中没有获得为客户解释为什么的能力,而设计公司又经常让客户对如何做一头雾水。 P141

这些设计还应该帮助客户把注意力放在与竞争对手相关的具体问题上。 P142

设计战略如何与客户的业务目标相一致现在,你已经对设计战略师扮演的角色有了一些了解,那么,就可以着手探索设计方应该扮演的角色了。 P143

除此之外,为实现利润的收益,从客户与其他企业的合作计划、与竞争企业的兼并计划,以及为获取利润而收购的公司或IP中,都可以看出它的企业战略。 P144

此后,设计师可能还会接触到企业的产品与服务战略及营销战略。 P145

★ 设计战略师会更多地关注大局,而非具体的设计事务:具体设计工作的实施可以不雇用设计战略师来做,但是,与团队协作、激发设计灵感等事宜却需要他们来做。 P146

不过,在通过设计解决业务问题的过程中,最重要的环节就是彻底了解客户的业务及企业的竞争空间。 P147

对产品的目标市场越了解,可交付成果就越有意义。 P148

关于这个问题,我问过《追逐创意之魔》(Chasing the Idea Monster)的作者、创意总监斯特凡·穆莫(Stefan Muma),他说:信任与相信是两个相近的概念,不过我认为它们之间是有区别的。 P149

殊不知,正是那些繁杂的事务,我们的设计业务才得以运行。 P153

每个项目都由几个基本部分组成:项目范围、产品、时间进度、预算(在有第三方介入的情况下,应写清支付条款),以及相关的假设条件。 P154

怎样算是优秀的项目经理,与优秀的客户经理有何不同项目经理的职责就是把项目和项目团队摆在第一位,其次才是客户。 P155

在有些公司里,客户经理要不断地设定、管理客户期望值。 P156

所谓优质服务就是从长远的角度看对客户最有利的服务。 P157

这种对项目管理的恐惧是一种策略,假想的左脑与右脑的角力困扰着一代代设计师。 P158

无人看家护院没有项目经理就相当于没有管家,时间进度、预算、可交付成果、资源等都将被搁置一边。 P159

你应该提出问题,然后观察其他人是怎么做的。 P160

当你在闲暇之余,可以考虑跟在优秀的项目经理后面,那样,或许你能多学几招。 P161

设计方希望通过业务流程将他的创作过程展现出来。 P164

我们在持续改进产品的同时,也在不断改善设计方式。 P165

若缺少任何一项,都会给你造成麻烦。 P166

瀑布式流程的运用,意在设计项目进展深入之前,既提高产品质量又控制风险,不过,使用它的风险在于,在代码问题上出现分歧时,团队可能在设计理念上浪费掉数月的时间。 P167

所谓用户故事(user story),就是对个人在使用这个正在开发的产品的过程中的体验的描述。 P168

运用敏捷式流程最重要的一点是:在整个过程中,你开发的任何成果都有可能作废。 P169

代码编写结束之前,这些概念原型可以通过测试来证明其有效性及可行性。 P170

[电子书分 享微 信getvip365]项目估算并非凭空猜想。 P172

把这些信息搜集起来,端一杯咖啡,关上办公室的门,浩浩荡荡的估算工作即将拉开帷幕。 P173

这次定20小时的话,肯定也不在话下!久而久之,你的某个同伴在审视估算结果后会觉得,这样做没有成本竞争优势。 P176

不过,如果你想弄清费用、技能、时间三者之间的关系,就应该关注每一个项目,看看这些个人技能是如何被最大化利用的。 P177

切记,蓝本里一定要包括核心的可交付成果、一定次数的客户回访,以及为完成可交付成果所需要的必备的工作人员。 P178

你可以像往常那样估算项目用时,做好时间伸缩计划,以备不时之需,这对你来讲并不会花费额外的精力。 P179

不可否认,我们需要熟知这个标准。 P180

那么,小时率就应该根据如下因素确定:你的公司的最大产值、期望利润值及其他因素。 P181

Excel版下载网址:www.SBDBook.com。 P182

拿起电话,与同行探讨一下自身服务的市场价值如何判断你的估算是否恰当且符合实际呢?你可以去询问业界的其他人,当然,这一举动的前提条件是,你得确定被询问的对象不是你的直接竞争对手,也没有参加同一个项目的竞标。 P183

不过,有时你会发现,因为业务外包而成本提高,从而提高报价的情况实在难办。 P184

与大型企业相比,可能官僚气息较轻,分级定价也没有那样高。 P185

与大型企业竞争时,通过降低估价来争取成本优势,这种做法是不明智的。 P186

在早期讨论提案的时候,你就应该认清客户的业务发展方向,并估算出项目成果的长远价值,这是设计师应该承担的责任。 P187

从设计理念到产品的交付,这样的工作可能需要25~35小时。 P188

固定费用定价法的优点★ 一种以价值为基准的定价方式,能够提高被客户感知的价值;★ 与之前类似的生产项目相比,预算额度可以有所提高;★ 管理成本可以被纳入预算中,包括估价用时和策划提案用时;★ 留有更大的利润空间;★ 报价时具有更强的弹性;★ 不用向客户做精细的预算报告。 P190

客户通过你和你的员工的工时分配,以及你们的有偿小时率获得最终的报价。 P191

何时运用小时率定价法★ 当被邀请参与多个项目,并与多方客户合作时;★ 当你是设计企业或客户团队的外援时;★ 当客户不能或不愿意界定可交付成果时;★ 当项目没有限制用时时;★ 当你想寻得全职工作岗位时。 P192

恭喜啦!走出你的办公室,到外边去休息一下,顺便来杯咖啡吧。 P194

你会想在项目启动之前就开始着手预算的构建,甚至是内部预算。 P196

在所选定的重要的追踪节点上,制定出一定的项目完成比例,团队中的每一位成员都会被分配不同的任务比例。 P197

寻找预算超支的原因目前为止,根据你为客户所做的工作,看看能否找到理由提交变更申请。 P198

这不仅仅是完成任务所需的必要用时问题,还关系到怎样做才能保证企业不受损失。 P199

此时,坦诚相待才是上策。 P200

为了制定进度表,设计方应从项目的截止日期开始反推,大致明晰每项产品需要经历怎样的制作流程。 P204

2.在日历上添加每一步必要的步骤并安排完成时间一定要弄清楚向客户提供待审核产品的日期,同时,还要明确对方提供反馈信息的日期。 P205

如果团队认为这个进度表看似不具可行性,就看看为客户履行的义务中哪些是必要的,哪些产品可以换掉或更改。 P206

从企业经营的角度讲,预先商讨调整进度安排比错过截止日期后请求客户原谅要好得多。 P207

每份合同都做如此规定。 P208

至此,团队终于可以动起来了!进度表中应该包括处理积压工作的时间所谓积压工作,就是工作室需要开足马力、集中全部的精力才能完成的工作。 P209

对这种风险的预测及应对,会以一系列假设条件或备案的形式呈现在提案中,例如:★ 我们会在产品交付后的24小时内,收到确定的客户反馈信息;★ 项目之初,我们会访问托管环境(hosting environment);★ 我方公司将尽量按照估价内容完成具体的功能设置;协定范围的任何变动都将会对项目的时间进度、预算或两者都产生影响。 P210

描述不用很具体,但须体现出可能的解决措施。 P212

每个项目都或多或少地存在风险,通过这个流程,你可以预先意识到这些风险,并在项目进展过程中逐渐化解。 P213

什么是RACI矩阵RACI的含义如下:★ 负责人(Responsible):这类利益相关人必须能与名单上的其他成员协调好工作,针对具体的项目产品,向你方提供可行性反馈。 P215

RACI是一种简单的矩阵。 P216

一定要确定什么样的产品需要接受最高级别的审批。 P217

新项目启动时告诉客户,为了加快项目的执行进程,你想确定关键审批人及其他参与者。 P218

确认邮件中的全体人员名单(包括抄送人),以及所有被邀请参会的人,尤其是在某项工作开展之前与潜在客户开会时,我们通常都会见到一大群人,但后期执行任务的只有一小部分人。 P219

你还可以根据RACI矩阵建立一个正式的审批流程。 P220

★ 进度变动:客户要求在更短的时间内实现产品的交付。 P221

不过,为满足你的要求,项目进度及范围会发生变更,这可能会导致费用的变更。 P222

项目变更同属于企业的加价范畴,不过,它应该被谨慎处理,不能加价过高。 P223

表中的数据要尽可能精确。 P224

如果劳动力使用不当,就会出现这种情况:员工拿着你的工资坐在办公桌旁看网络视频。 P225

在完善网页内容,以及把内容传送到内容管理系统的过程中,也会发生类似的错误。 P227

这样,就可以让你的大脑摆脱人类固有的阅读习惯——阅读文字时,通常只关注词的大致形状,却忽略了其中的字母拼写与排列。 P228

对于任何大型校对工作而言,这都是最耗时的环节,也是最重要的环节。 P229

当多个不同的文件都有所改动时,你的设计工作也会随之发生变化,这时难免会犯错误,漏洞也会再次出现。 P230

所以说,在把作品拿给专业校对员之前,要尽最大努力,充分利用时间修改错误。 P231

目前,客户的销售损失已达数千美元。 P233

你可能会因为找到的事故原因承担相应的法律责任,如果最终要与客户对簿公堂,那么,这些纸质文件就会派上大用场。 P234

你可以借鉴类似的案例,看看怎样做才能帮助客户减小事故带来的负面影响。 P235

3.撰写方案既然你已经了解了事故发生的原因,也弄清了客户可能会遭受的潜在损失,现在,你需要写一份行动方案,主要包括以下事项:★ 事故在哪里发生;★ 事故何时发生;★ 事故相关人有哪些;★ 事故因何造成;★ 为挽救失误,我们现在该怎样做;★ 如何确保以后不再发生类似的事故;★ 在经济、项目进度及消费者服务这三个方面,事故对项目造成了什么样的影响?尤其是当事故会给客户造成经济或时间损失时,你可能需要制定一套上述的行动方案来解决问题。 P236

”不要在关键时刻因为用词不当而让公司承担风险。 P237

先把问题解决,再讨论对时间、经济损失的赔偿问题,不要让客户在你解决问题的时候找你协商这些。 P238

重大事故会破坏客户关系吗因管理不善而导致无法交付设计成果时,企业可能会遭遇致命打击。 P239

设计师们正与广告文案和财务人员谈得火热,推杯换盏中讨论着《我为喜剧狂》(30 Rock)中的广告。 P242

有些人将这种会议叫作“警示未来会议”(post future meeting)或“经验交流会”(lessons learned meeting),他们想尽量避开原来词汇中的负面含义。 P243

安排会议议程的时候,要做好准备,让与会者明确会议的目的。 P245

来参加验尸会就是为了互相学习,不要夹带任何私人情绪,如果有人犯了错误,那么大家应该给予他更多的尊重,而不应是指责。 P246

必要的话,准备好项目完成过程中用到的辅助材料:创意简章、技术及功能说明、客户沟通纪要、第三方合作商反馈,以及项目执行过程中所做的设计成果追踪(纸质或电子)。 P247

5.用直观且易被接受的方式让团队了解时间和资金的流向(5分钟)关于如何把时间转换成金钱,不要让员工有任何不切实际的想法。 P248

接下来,你就可以借着这种气氛顺理成章地拿出解决措施了。 P249

/ 不过,设计企业的生存并非只靠销售产品,让我们来欣赏一下设计企业那多样化的获利方式吧,其中包括按时间收费、投资不动产、销售实物产品、授权软件,以及转让知识产权。 P252

而且,任何加价都必须酌情计入对这些产品及服务支付的地区税、州税和联邦税。 P253

★ 在图片或影像产品的创作过程中,需用到的道具、后备供给及其他材料成本。 P254

★ 与专业图像后期处理技术人员和色彩校正专家合作。 P255

设计企业还持有的小规模资产包括电脑、办公用品、外围设备、艺术作品、汽车,以及其他有形资产。 P256

5.产品、服务的生产与销售设计企业的员工产出创意的效率高得惊人,其中的一些创意可能会应用到客户项目中,其余的则可以作为其他创意的灵感,包括艺术作品的创作与网络订阅服务的构建。 P257

句点公司创建了一条与设计相关的名为United Pixelworkers的T恤生产线。 P258

杰克逊海鲜市场通过“年订阅”的模式提供这种功能服务。 P259

对于那些乐于经历此过程的人(我希望你也是这样)来说,以下是我多年的经历与心得:与尊重你和规则的人合作在我看来,这是成就杰克逊海鲜市场最重要的因素。 P260

还有一些设计师根据自己的设计理念突破或颠覆行业规则的例子。 P261

蒂娜·罗思·艾森伯格(Tina Roth Eisenberg)2005年创建的瑞士小姐博客(15)一开始是她个人的视觉素材档案。 P262

设计师箴言根据你们工作室收入渠道的多样化程度,工作室的收入来源将发生质的改变。 P263

克里斯琴·赫尔姆斯(Christian Helms)是赫尔姆斯创作工作室的设计师兼创始人,同时也是位于奥斯汀商业区一家名为Frank的热狗店的联合创始人。 P264

有些时候,这是代替现金支付的。 P265

如果你选择走这条路,请向会计师咨询。 P266

如果你只注重为客户塑造优质体验,你可能得把产品交付出去,这样就不可能维持业务的运营了。 P267

当然,这也包括你自己的工资!总经费这些是你运营任何服务业务所必需的费用。 P270

在开始运营设计企业之前,请保证银行账户有能维持3~6个月的日常开支和工资的成本费用。 P273

为了计算出小时率,请写下企业所得税的总税费,但要注意,不要忘记算上个人所得税。 P274

把相应的数据填入下列表单中。 P275

总经费须合理地分配到比如会计与营销活动中,这些都不能向客户收取费用。 P276

如果你没有恰当地按照客户的标准进行小时率的估算,而且没能有效地完成项目工作,那么对于企业来说,小时率就失去了它的意义。 P277

对于一家工作室来说,最糟糕的就是闲着无事可做,那样会挫伤员工的士气。 P278

★ 利润损失险:这一险种在设计企业失去为客户服务的能力时,能够保障它的基本生存状态(与财产及意外保险有重叠之处)。 P279

如果你还没有应急预案,就要即刻制定一个。 P280

企业经营的可持续性不仅仅是使用环保再生纸,使用环保油墨和风能为客户打印名片,或者使用太阳能为客户的网络服务器供电,它还涉及的层面是,在经营一个改变世界的企业时,你须考虑如何把可持续性融入工作中。 P282

除此之外,它还会找机会通过社交及教育服务等方式给社区带来实质性的回报。 P283

为了弄清到底该从何做起,我与科比特·柯福曼(Corbet Curfman)做了一些交流,他是Riverbed公司的创意总监及负责人,Riverbed是一家擅长品牌战略策划与可持续性设计的平面设计公司。 P284

我大概知道该怎样做,而且也照做了,但我确实不知道该用什么标准去衡量这些影响。 P285

我每个月都可以查询自己的能源账单。 P286

为什么要做以上这些事情?我认为,设计师是否能功成名就,很大程度上取决于客户所做的选择。 P287

/ 与客户及合作商签订的供应协议只要客户与你的公司签署了合同,你就应该承担起法律义务,严格遵守合同中的条款。 P289

在美国,有些州的雇用关系比较随意,也就是说,终止雇用关系是小事一桩。 P290

最后,不管合同中有没有明确规定,设计方都有责任不让自己的作品触犯其他参与方的利益。 P291

每当我们与新客户建立合作关系时,或因政府立法的更改而需要合同做出相应调整时,就会比较需要律师的帮助。 P292

多年的努力,顷刻间毁于小发明网站(20)发布的一条信息上,没有什么比目睹这一惨剧更糟糕的了。 P294

后来罗杰怎么样了?他丢掉了工作。 P295

每当我与妻子谈论工作时,我会编一些奇怪的代号代替项目名称。 P296

切记:即便你没有签订保密协议,也要小心自己的言行。 P297

同样的规则也适用于那些可能在客户项目中对你有所帮助的自由职业者与协议合作人员,即便他们跳槽到其他公司之后,也要坚守这一规则。 P298

把客户任务信息整理到文件夹中,不要放在桌面上。 P299

登录任何电子邮箱和网页,尽量使用数字、特殊字符及大小写字母组合形式的高级别密码。 P300

一家工作室的文化不仅由所有者创建,对于一家设计企业来讲,文化是由企业所有者与员工经过不断的努力与摸索才塑造起来的。 P302

设计类企业文化的硬件元素是什么工作类型对于任何一家工作室来说,最大的文化元素就是工作类型,因为工作室的大部分时间都沉浸在工作中。 P303

不要只做表面工作,而忽略了文化的重要性。 P304

而交互式产品或网络广告的创作就不是这样了,这些产品可能看不见也摸不着。 P305

所有者必须安排好工作室的地理位置、工作室的设计以及工作室的环境,还要考虑是否需要正式的办公空间来完成设计任务。 P306

封闭式的布局就是我们通常看到的带隔间的办公空间、关着门的办公室和会议室。 P307

Design Commission设计工作室在田代卡普兰艺术家阁楼(Tashiro Kaplan Artist Lofts)租了一间价格适中的工作室。 P308

额外福利一些额外福利也可以起到激励员工的作用。 P309

设计类企业文化的软件元素是什么团队建设只工作不休闲并不利于设计团队的成长。 P310

当我还住在东海岸的时候,Tex-Mex是周三午餐的代名词,是我们用来缓解压力的例行午餐。 P311

虽然这些活动的成本都算在总经费中,但对工作室来说也能有所收获。 P312

当项目任务不那么具有挑战性时,设计公司所有者和员工可以通过公司内部的项目和活动保持自身敏捷性和应对能力。 P313

给你的团队留出空间,让他们根据自己的喜好布置工作室空间,调整工作日时间。 P314

设计企业的领导者可能不负责日常客户管理、项目管理、会计事务以及其他经营管理事项,不过,他们却会时常关注这些方面,以确保创意产品的质量。 P316

/ 图3-4 作者从印刷品设计转向交互设计领域的路线图注:在职业生涯中,你可能收获了多领域的最高成就。 P317

”成功的设计领导者有什么特点设计领导者与设计经理不同,管理员工可能是所有设计领导者要做的最重要的事情,但不是唯一需要费心的事情。 P318

”人性化地享受与设计师和客户的合作作为设计领导者,他必须乐于与客户和员工人性化合作。 P319

在创作过程中,你必须通过一些必要的摩擦来促成优秀作品的诞生,同时又不能引起员工的不满。 P320

能使战略与创作相结合一位优秀的设计领导者必须能够以现有的或与客户重新完善的坚实的企业战略为背景,勾勒出自己的创造性想法。 P321

持续稳定地给团队施加压力优秀的设计领导者注重组织中所有人的交付成果。 P322

不过,当我指导其他设计师如何学到更强的领导技能时,我会问他们以下问题,帮助他们开始设计自己的旅程。 P323

自身有哪些不好的习惯如果你就是不喜欢站在众人面前讲话,你就不可能当宴会主持人,也无法在短时间内有所进步。 P324

领导者能够促使(compel)团队实现愿景,不管这个愿景是由谁提出的。 P325

然而,如果你真的想让自己的日常工作对设计企业的发展有所帮助,单纯地把工作做好是不够的,你还必须满足客户及其消费者的需求。 P327

他要有能力帮你创办公司,并从企业发展和行业的角度,适当地设置好账目。 P328

图表中,经常能够看到“热情渐退”的趋势,时间利用的走向也一目了然。 P329

通过逾期账目摘要(aging summary),你可以追踪账户的收入与支出。 P330

因为,即便客户甲的预付款提交期限是90天,而客户乙是30天,你也不一定能先收到客户乙的付款。 P331

是否向客户交代过不接受欠款行为在Mom-n-Pop公司的案例中,形势对你十分不利,因为,对方虽然有3个月的拖欠款项,但是你仍然同意为其开展业务。 P332

确保持有经对方审批过的纸质文件你保留的所有文件记录都可以作为有力的证据。 P333

你可以直接提应收账款的事,或直接找到客户老板;给对方发一份警告传真,在相关文字上做标记,提示对方的业务已经到了付款流程。 P334

不过,如果你的索赔金额已经达到上万美元,那么,与双方走法律程序相比,调解或强制仲裁的效果就不足以让你要回欠款。 P335

总收入★ 到目前为止,银行里的现金存款额度;★ 应收账款总额,包括发票上的现金总额和逾期账目摘要上列出的资金总额。 P337

不过,切记,对于收入与支出的追踪方式将影响预测结果。 P338

戴维·康拉德说:“这大有帮助,因为,这样可以防止任何催款项的遗漏。 P339

这个表格又被称为“管线报告”(pipeline report),因为公司必须培养出一条能够维持自身业务运营的潜在机会流。 P340

如果因为客户拒绝支付款项而要与之进行调解、对簿公堂,或者雇讨债公司出面解决问题,那么,这种客户结算单就可以作为一种重要的物证,证明你已经给了对方机会,督促其为协议中已交付的服务付款。 P341

与之不同的是,损益表不是面向未来的预测,而是对过去一段时间里企业财政收支情况的简述。 P342

净收入将在组织的商业伙伴或股东之间分配,并将被征税。 P344

一家公司手头的钱越多,它的状态就应该越好。 P346

设计师箴言了解企业的财政状况有助于制定下一步的目标总结:“明年我们要为公司扩招×名工作人员,收益提高×%,增加×项福利。 P347

大致估算一下,你须留出收入额的20%~30%用作税费支出。 P348

[书籍分 享V信 iqiyi114]头衔很多人看重的不是工资的大幅度提升,而是被自己的头衔所激励。 P351

其中的一种方法是,在面试的时候让他谈谈自己如何解决设计方面的问题。 P352

塞巴斯蒂安·肖尔茨说:“虽然,这些话听起来有些像玩笑,但在小型公司里,新员工都得被老员工接受才行。 P353

否则,你可能既留不住优秀的老员工,又招不来新员工。 P354

自由设计师的职业性质其实与经营设计企业并无差别,只不过这家企业只有你自己而已。 P356

虽然从学校里学习的知识可能有助于你从事艺术创作,但是,作为现实中的个体,你应该首先注重自身能力的培养,其次才是设计师的素养。 P357

如今,我可不会再白干了。 P358

你不应该只看客户过去的消费能力,还得能预测他们明年或更多其他方面的消费能力。 P359

不要过分坚持自己的想法由于不甘心让自己的创意和灵感付之东流,而与客户争论得面红耳赤。 P360

我屏住呼吸,蓝绿色与橙色条纹的小鱼在我的两腿之间穿梭。 P361

”没错,我们就是容易被困扰。 P362

此图由戴维·康拉德和我共同创作,希望它能帮助你更好地构建自己的设计企业,做自己喜欢做的事,同时还能赚到钱。 P365

请填写上页的元素图,这些元素有助于工作室的自我定位。 P367

不过,当他们无法为同行及同事阐明企业为何那么做时,就会把工作室置于危险境地。 P368

以下是设计工作室采用的比较常见的组织模式,其中还包括一些新模式:(23)★ 指挥链模式:金字塔的顶端是老板,其他员工都是普通的装配线。 P369

★ 突出你能传递给他人的文化元素,增进大家的主人翁意识。 P371

相反,无论你是喜欢设计贺卡、热气球,还是喜欢通过Ruby on Rails搭建网站,你都要为自己的服务和产品充分考虑市场的需求。 P375

行动:如何评估工作室的能力任何一家设计企业都必须针对自身的服务和产品对客户群体的吸引力程度做评估,而且,为了突出企业哲学,满足新兴的市场需求,企业还必须不断转换组织的核心能力,以及与合作伙伴及供应商的关系。 P376

4.再添一列内容,把其他人目前具备的技能都列出来,可以在工作室范围内,或者是在外包任务中。 P377

图4-6向我们展示了企业为提高工作室财务收人的两条业务线(实体产品与可授权的软件产品),以及员工与第三方合作伙伴整体的能力构成中需要改进的地方。 P379

/ 图4-7 你的工作室能力图谱每三个月就要更新一次工作室能力图谱,以此来评估目前工作室能力的拓展情况,从而应对所做项目及附属业务。 P380

每当我向别人展示公司的设计成果时,不管对方是不是设计师,我敢保证,他们都能明显体会到呈现在作品中的企业哲学。 P382

你也可以添加原本就想添加的活动,不过,在最初的时候,它们可能对利润与稳定性的获得没有丝毫帮助。 P385

三个月之后,做好准备重新开始这一评估过程。 P386

(3) 这里指有缺陷的项目。 P390

(11) 如果你已经开始着手雇用员工,并提高收费水平的话,还得对此政策做些修改。 P391

——译者注(19) 想阅读更多相关内容,请登录www.fastcompany.com/1595167/designers-accord-seven-principles-for-interactive-action/。 P392

good

标签