熵减 华为活力之源

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若流到大海再不回来,人类社会就死了。 P12

鲁道夫·克劳修斯发现热力学第二定律时,定义了熵。 P15

任总把物理学、人性和哲学理念直接引入企业管理中,成就了华为独特的思想文化、价值观和发展战略。 P16

这就达到了物理学家们口中的热力学平衡或‘最大熵’——这是一种持久不变的状态,其内部再也不会出现可以观察到的事件。 P17

而生命需要通过不断抵消其在生活中产生的正熵,使自己维持在一个稳定而低的熵水平上。 P18

作为一个透彻理解人性的企业家,任总深知如何用金钱把人类的贪婪转化为动力,从而驱赶走懒惰的魔鬼,让十几万华为人在自我欣赏中向着同一个目标前进。 P19

因此,耗散结构的动力学模型应该适合人类社会。 P20

2017年华为成立30年,任总重提华为如何避免熵死。 P21

图1的华为活力引擎模型只是笔者过去对华为实践的不完整观察,仅供探讨。 P22

下面为了方便叙述,笔者把华为活力引擎分成企业宏观和个人微观两个层面分别探讨。 P23

/ 图2 华为宏观活力引擎模型在华为宏观活力引擎模型中,开放合作与厚积薄发成为打造负熵流的主要方法。 P24

厚积薄发和开放合作的战略相辅相成,又各有侧重。 P25

能量守恒系统本质上是个封闭系统,而耗散系统必须开放。 P26

第二,水流到低处不能再回流,就是零降雨量,那么世界就会全部是超级沙漠,最后就会死亡,这就是热力学提到的‘熵死’。 P27

如果华为采取战略结盟的方式,甚至并购合作伙伴,就会失去选择权,失去选择权则意味着临近熵死。 P28

而作为耗散结构,华为人力资源的开放体现在全球能力中心的人才布局,以及炸开人才金字塔塔尖的人才结构,从而吸收外部人才带来的能量和秩序。 P29

我们决不允许出现组织‘黑洞’,这个黑洞就是惰怠,不能让它吞噬了我们的光和热,吞噬了活力。 P30

人力资源水泵的工作原理就是用价值分配撬动价值创造,任总认为,“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外,在很大程度上是受利益的驱动。 P31

这样既能激发劳动者创造价值,也能避免老员工积累过多股票后变得惰怠。 P32

华为炸开人才金字塔塔尖,就是形成开放的人才系统和组织架构,这样才能容纳下世界级的人才,打开各类人才的上升通道。 P33

2015年,华为有超过一万名员工因为不胜任工作而被调整,部分主管和员工被淘汰。 P34

我在之前也说过,公司的人力资源政策,接下来要朝着熵减、激活组织的方向做变革,要鼓励冲锋,防止惰怠。 P36

比如,一杯加满冰的水,如果什么都不做,冰很快就会融化变成常温水。 P37

如果不做功,企业发展的趋势就是走向灭亡。 P38

模型左边列的是远离平衡和开放的耗散结构,是熵减的。 P39

我们既然认定未来智能社会需要巨大的信息流,需要突破的是宽带的低成本和网络的低时延,那么如何抓住战略机会点?就是多路径、多梯次和饱和攻击。 P40

第一个激活人的措施,是激发人的精气神,激发正能量、责任感,去克服人性另一面。 P41

分配其实就是奖惩,你奖励什么,就会得到什么。 P42

关于组织的一个公式:活力= 资源×(空间/ 时间)2任何组织都逃脱不了这样的公式,就是活力= 资源×(空间/时间)2。 P43

因此,如果一个组织活得足够长久,那么以往所有的胜利就都是烟云。 P44

比如说人才短缺,今天华为可以在全球范围内吸纳世界一流人才,但在20年前,要想从国内一流大学招聘一流人才,非常非常之艰难。 P45

过去30年,华为员工的年收入平均之和(包括工资、奖金加福利)与股东分红的比例大致是3∶1。 P46

我访谈过一些国内运营商主管,他们都讲到20多年前华为跟西方公司的一个重大区别,西方公司的确技术一流、设备一流、人才一流,但它们在最关键的地方出了问题,就是对客户的傲慢自大。 P47

但是,我们看这种强,似乎有一点眼熟,因为西方公司也曾经是强资本、强技术、强人才、强管理,那么它们曾经患上的一些病症,今天的华为是否也会患上,甚至已经患上?比如说富营养症、技术路径的依赖症,还有管控过度症?管理的表面优良并不代表着企业的强竞争力,因为许多西方公司曾经都是管理优良的公司,但是它们为什么衰落了?还有华为是否已经有官僚体系的过度“理性化”症状?科学管理把西方的商业组织从混沌和无序带向了秩序化、理性化,带向了高度科学化的管理轨道。 P48

结果蛇有了儿子,有了孙子,蛇子蛇孙遍地蔓延……这是很多成功大组织进入管理高度规范化、理性化阶段普遍存在的问题。 P49

追求舒适是绝大多数人的天性,只有少数人是那种与生俱来拥有使命感、永远自我警醒、自我鞭策和奋斗的人。 P50

激励有可以量化的物质激励,有显性的权力激励,有无法量化的非物质激励,比如荣耀感的激励。 P51

我的观点是:一切人类组织关于组织建设和组织批判的一些有效措施,为什么不能拿来主义为我所用呢?而且它到底是有效的还是无效的?比如说民主生活会,我想华为能够健康地,或者相对健康地走到今天,跟公司诞生之初,任总在公司所坚持的民主生活会有很大关系。 P52

这就是民众广泛参与的力量。 P53

还有,比如说这几年,我和公司的一些同事编写的《枪林弹雨中成长》《厚积薄发》《黄沙百战穿金甲》三本书,当然也包括公司的明日之星的评比等等,其实都在张扬组织的正能量,把华为好的基因、好的文化,最大程度地张扬开、传播开。 P54

我们看华为过去的一些做法,市场部大辞职,包括7000人的“辞职门”,很大程度上就是组织内部的换血与输血的变革。 P55

研发体系2000名将士奔赴市场一线,首先给予提级,甚至连提两级、三级就是具体事例。 P56

组织活力指数的高低、强弱关乎组织的兴衰存亡。 P57

因此,华为的“奋斗者”是有明确定义的,核心价值观的三句话有严密的内在联系和内在逻辑,离开了任何一句都是残缺的、不完整的:艰苦奋斗讲的是活力,以奋斗者为本讲的是活力激发,以客户为中心讲的是活力指向。 P58

华为会不会有变革无力症的现象发生?我跟各位带来的分享就是,对于华为的变革我相对乐观。 P59

你会发现,华为历史上若干次的重大变革都至少没有失败,相对比较成功,从而使得公司在每一个阶段都能上一层台阶。 P60

第二是妥协,进与退的妥协。 P61

而且,为什么盛极一定必衰?盛极必衰是普遍规律,但不是唯一规律。 P62

然而,规则与秩序会随着时间的演变而异化,甚至走向它的反面。 P63

是不是说成立这个屠蛇委员会一定不对?因为很多问题我都会告诉自己这就是灰度,但是其实我也不知道这个是不是真的就是灰度。 P64

我们要折腾到什么程度?为了什么去折腾?折腾谁?田涛:你讲了一个重要的问题,其实我在讲座最后专门讲到变革的节奏、方法与手段。 P65

然而,这些新科学术语在为我们的组织和管理提供理论解释的同时,也使我们产生疑问:社会组织的活动能否用自然科学理论来解释?玛格丽特·惠特利的《领导力与新科学》一书,对上述问题给出了富于启发性的思考。 P67

否则,组织可能会被颠覆,这是任总的一个重要思想。 P68

但在全新的世界里,自相矛盾是最为突出的特征,我们看到的景象是交替变化的:混沌与秩序,变化与稳定。 P69

这本书所定义的IPD的管理体系以及跨部门的决策体系,吸收包括财务在内的跨部门代表进入产品投资决策团队,比如进入IRB(投资评审委员会)或者是IPMT(集成的产品组合管理团队)。 P70

其实财务在面对不确定性进行选择时,也是有理论和方法论的,就是近20多年来不断完善的实物期权的理论和方法。 P71

”这是一种依赖关系而存在的能量。 P72

这充分说明,在关系网络中,你不可能弄清楚全部潜在的影响机制,因此一个看似微不足道的事件就有可能对整体造成很大的伤害,这种现象太普遍了。 P73

当然,现实中的电磁场虽然无处不在,但既看不见也摸不着。 P74

量子波函数呈现出的多种可能性,我们一旦观测到,它就呈现出唯一的形态。 P75

在管理理论上一直有这么一种说法,一个人你怎么对待他,他就是什么样的人。 P76

如果仅从角色这个角度讨论,我们更看重的是个人的表现。 P77

2. 物理学上所指的一种情形,系统内所有起作用的力的合力为零。 P78

我的经验告诉我:追求组织平衡,必然是死路一条。 P79

当然,每个人都有自己的判断,因为这个事情是自愿的,每个人都是在打破自己的平衡,是在追求自己新的平衡状态,这里面肯定是有风险的,是要打破过去的稳定追求一种不稳定的状态,但也可能在这种不稳定的状态中更有利于自己的继续成长。 P80

比如,陶景文就是在那次转岗的,现在已经进入公司的高层。 P81

未来这些新的技术,比如云计算、人工智能、物联网、大数据、5G(第五代移动通信技术)等,它们的机会会从哪里冒出来?未来的商业模式是怎样的?单纯靠上层设计很难。 P82

但模式如何探索?仅靠上层的设计是不够的,即使上层设计出来,下面如何做也是想象不出来的,因此要有鼓励下面创造的机制,而这种创造的机制要求给下面自主性和灵活性。 P83

与50年前相比,人类的寿命大大延长,平均寿命从32岁延长到了现在的55岁。 P86

这次整理是试图搭建一个结构,来帮助我们思考探讨熵减。 P87

“熵”理论源于物理学,常被用于计算系统的混乱程度,进而可用于度量大至宇宙、自然界、国家社会,小至组织、生命个体的盛衰。 P88

熵增就是功能减弱,如人的衰老、组织的懈怠等,价值创造乏力。 P89

宇宙之熵封闭系统内部的热量一定是从高温流到低温,水一定从高处流到低处,如果这个系统封闭起来,没有任何外在力量,就不可能再重新产生温差,没有风,也没有水蒸气蒸发与流动;第二,水流到低处不能再回流,就是零降雨量,那么这个世界全部是超级沙漠,最后就会死亡,这就是热力学提到的“熵死”。 P90

植物发新芽、家中产婴儿这些都是熵减的现象。 P91

能量消耗掉了,糖尿病也不会有了,肥胖病也不会有了,身材也苗条了,漂亮了,这就是最简单的耗散结构。 P92

所以我们说,人到中年,因为前面经过了40年的消耗,特别是25岁之后自我修复能力已经开始下降,这时候心肺等内脏器官的衰老、血液的杂质增加、肌肉的流失等都已经在发生。 P93

其次,信息负熵反映的是一个人学习新知识的意愿与能力。 P94

再以人工智能为例。 P95

说人工智能会取代人类,就如同说无机物可以取代有机物,这是缺乏科学常识的判断。 P96

他们的子女又在继续繁衍,经过几十代以后,这个庞大的食利家族大到一个国家都不能承受。 P97

而经过300年的时间后,强势集团已经完成了土地兼并,拉开了贫富差距。 P98

所以现在华为面临的一些问题就是中年危机。 P99

柯达患上了变革无力症,眼睁睁错过了产业的数码转型柯达当年在模拟影像产业的辉煌超过了今天的苹果。 P100

惯性的投资错配,大量重复投资于传统的胶片技术和产业链,导致柯达忽视了对数字技术市场的投资。 P101

当时工程师把只有一万像素的原型机拿给公司高管看,他们没有想到这个“丑小鸭”以后会变成“白天鹅”,没有给予足够的重视。 P102

朱广平就此说过一个金句:一个处于成长期的企业视所有的变化为机会,一个处于衰退期的企业视所有的变化为威胁。 P103

新CEO(首席执行官)宣布惠普要成为PC(个人电脑)业的霸主,并在2001年斥资250亿美元收购了康柏,这次收购震动了全球PC产业,但并没有达到预期的扩大收入、提高利润的目的,10年后,惠普因该收购交易减记12亿美元。 P104

从以上过程可以看出,自2000年以来,几位CEO的战略方向不断摇摆,一会儿2B,一会儿2C,没有起到中长期战略航向的稳定牵引作用。 P105

在这种情况下,决策者有很大的压力。 P106

对策:尽可能在经营状况好的时候主动变革,用传统业务的增量来投新业务,并采用差异化的考核方式,逐步将资源向新业务倾斜配置。 P107

但是从洞察到决策再到行动,却不容乐观,因为要触动既得利益了。 P108

苏联科学家也很出色,6年后搞出了硅晶体管。 P109

这里要特别讲一下1969年,比利时物理化学家伊利亚·普利高津提出的耗散结构。 P110

从人类历史上看,移民会给一个地方带来活力,中国最有活力的地方是深圳,因为深圳95%以上的人口都是移民。 P111

通过构建耗散结构,开放引入负熵流,远离平衡态,产生张力,通过负熵因子等元素的构建,最后产生系统熵减,就又能够重新有效地创造价值。 P112

制度与政策带来熵减——君主立宪制成就日不落帝国三百多年前的法国是拿破仑时代,它差点把英国消灭了,那个时候英国弱势,法国强势。 P113

相比而言,法国大革命腥风血雨,却没有解放生产力,所以法国大革命不是正面榜样。 P114

过去人们把创新看作冒风险,现在不创新才是最大的风险。 P115

这就是物极必反,祸兮福所倚。 P116

通用电气依然拥有航空发动机等核心技术,但背后的深层次原因在于美国经济产业结构已经发生变化,医疗保健和IT科技公司才代表未来。 P117

《美国宪法》奠定了美国政治制度的法律基础,使美国成为一个具有全国统一中央政权的联邦制国家,主干清晰,末端灵活。 P118

有了正确的价值观和制度建设,生产力就被释放了出来,力出一孔,利出一孔。 P119

日本重点考察了欧洲的教育体系和制度体系。 P120

在这种情况下,华为公司会有更强的战斗力,有更强的战斗力我们就可以抢到更多的粮食,有更多的粮食我们就能有更大的投入,有更大的投入我们就有更大的实力,我们这几个更,就成了良性循环。 P121

这两个制度建设为后续的唐、宋、明、清等几大盛世的持续繁荣奠定了文明的基石。 P122

耗费巨大资金和心力构建的管理体系,未必一定给业务成功带来正面效应。 P123

流程方法论的原理是:通过固化成功实践经验,使得成功可重复获得。 P124

但在流程实践上,还是达成上行下效的默契,你给我一个程序、规则、模板,你我才都有安全感。 P125

企业的高效组织形态是极简的,只需要两层,代表所有权的资方团队做投资决策(承担投资风险),代表经营权的劳方团队负责经营目标达成(不达标就被问责)。 P126

这就可以解释,为什么当华为还是一个小公司的时候,其流程、组织都不健全,但却充满活力,可以积极高效地创造商业成功,这就是文化的力量,队伍的精气神儿。 P127

叶晓闻在新高研班交付了一篇优秀论文,深挖了信任的价值:当年科斯凭一句“企业的边界是内部交易成本等于外部交易成本”获得诺贝尔经济学奖,那么企业的内部交易成本由什么决定?就是信任。 P128

华为如何实现熵减惶者生存,坚持自我批判+乐观精神如果一个公司真正强大,就敢于批评自己,如果是摇摇欲坠的公司根本不敢揭丑。 P129

……我曾说过“都江堰疏导不了太平洋”“八百里秦川何曾出过霸王”“秦淮河边上产生不了世界领袖”“北京没有户口指标成不了科技中心”……是逼迫我们这一代人就要成为世界领袖,而不是繁衍几代后才是。 P130

用业务战略牵引业务创新和管理变革未来二三十年,人类社会会演变成一个智能社会,其深度和广度我们还想象不到。 P131

如果固守在传统领域,缺乏新洞察、新思想、新管理、新技术,那就是熵增,会落入成功大公司的陷阱。 P132

华为目前的战略组合还是很清晰的。 P133

以核心竞争力驾驭不确定性改变研发投资结构,扩大研究和创新的投入比例。 P134

2017年三星一款手机发生事故后,大家都觉得三星要大亏,因为仅一个爆炸事件就造成其70亿美元的损失,结果三星有液晶屏和存储芯片这两个战略控制点,它把这两个东西涨了涨价,在2018年就成了全世界最赚钱的公司。 P135

这种流动有利于熵减,使公司不出现超稳态惰性。 P136

华为现存流程、组织和能力(人才结构)是基于多年通信行业跟随者的定位而建设的。 P137

——《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》(2015)随着业务特性呈现出多样化,试图用一套大一统的管理体系适配全球,会给业务发展带来羁绊。 P138

(3)离任审计要评估未结束项目的后续盈亏,建立连带机制,接任者参加评估。 P139

这反映了企业的过度管理和僵化管理。 P140

技术正在改变管理,用工业时代的管理思想和管理体系武装的队伍,是无法打赢智能时代的战争的。 P141

如果团队成员之间的实际贡献差异没那么大,我们不能人为拉开激励差距,导致大家觉得不公平,反而伤害了团队战斗力。 P142

真正做到以价值贡献作为评判标准是很难的,以奋斗者为本是要克服人性弱点的。 P143

为什么要坚持自我批判?人的本性就是需要安全感,需要自我保护,不敢把自己真正的弱点暴露在别人面前、说给别人听,甚至把自己保护起来。 P144

参考德勤发布的论述,人类文明的每一次进步,都发端于技术突破,通过个人传导到组织,再渗透改造整个传统社会,然后完成一次文明进阶。 P146

人类今天可以把宇宙飞船送上天,却还无法造出一个单细胞,这说明一个单细胞的计算量要超过一艘宇宙飞船。 P147

至于灵魂的存在更是超越物理生化载体的,目前人类对灵魂的认识还处于玄幻的浪漫主义状态,但是我们能够感受到灵魂的独立存在,特别是在那些洋溢着自由与创新的杰出人物身上。 P148

当时,与会的一些领导对这句话还是有些争议的,有的认为不能说方向大致正确,一是有些方向一定要绝对正确,比如以客户为中心;有的质疑讨论战略的时候,放入组织活力的课题是否合适。 P150

多少大公司倒在方向大致不正确的路上!其实,人类的进化也是方向大致正确的结果。 P151

人类文明发展到现在,未来更是充满不确定性。 P152

? 为制定真正的战略,领导者需要如履薄冰,如临深渊,做艰难抉择,甚至下赌注。 P153

成功最大的敌人,不是没有机会,而是没有立刻行动。 P154

华为手机业务发展历史也是如此。 P155

华为不是处处都正确,而是经常犯错误,iNet(华为的一种内部产品)、IP DSLAM(一种基于互联网协议的铜线宽带接入设备)出错,无线出错,PHS(小灵通,一种源自日本的无线通信制式)和CDMA(码分多址无线接入,是一种源自美国的无线通信制式,在中国由中国电信运营)绕过弯子,印度市场摔过大跟头,欧洲市场登陆战差点被人赶下海,美国市场错失机会。 P156

我认为,其中决策组织缺乏活力,缺乏效率,缺乏最后的担当,也缺乏弹性,是相当大的问题,尤其是在面向一些战略性的领域时,比如云,比如平安城市,比如AI。 P157

若想勇敢做出战略抉择,管理者必须首先接受这一事实。 P158

第一,即便在最黑暗的时刻也具有能够发现一线微光的慧眼。 P159

这背后都发生了怎样的变化?或许,镜头要先退回到多年前,我们跳出华为来看整个ICT服务产业的变迁。 P161

ICT产业是建立在摩尔定律的基础上的,ICT服务同样需要跟上摩尔定律的发展速度,主动降低服务成本才能符合客户和华为发展的利益。 P162

服务平台化,优先搞定客户连接的数字化陶沛彬回忆说,原来英国VDF(沃达丰)交付时,不断接到客户区域总监的邮件,投诉华为提交的报价单质量低,导致未来4周计划交付的站点中70% 仍然缺失设备或土建PO(采购订单),站点配置变更后的最新报价单没有及时提交客户,客户停止PO验收等。 P163

因为这涉及现有流程、IT的优化,特别是双方大批员工工作模式和作业习惯的改变。 P164

OWS助力业务数字化,帮助分包商提升运维效率南非地处南半球,有“彩虹之国”之美誉,位于非洲大陆的最南端,陆地面积为122万平方公里;站点稀疏,分布不均匀,非核心城区平均覆盖度为1200 KM2/ 站。 P165

头盔像蒸笼盖一样,让原本高温的天气,更添一份闷热。 P166

并且所有的能力都建立在平台上,加强了分包商与华为的黏性,降低了对人员技能的要求,市场上有更丰富的资源供他们选择。 P167

我们实现了50% 的DU(阿联酋综合运营商)的远程验收,覆盖了79% 的大T子网客户,大幅缩短了建站、验收周期。 P168

现场融合交付,不但打破了项目之间、供应商之间的边界,人员的复用效率成倍提升,每天还省下了很多的路程时间,让工程师、分包商、华为三方实现双赢。 P169

初步测算,如果GTS效率不提升,交付成本每年自然增长就要10% 以上。 P170

这一课题不仅华为,就连爱立信、NSN(诺基亚西门子通信公司)等友商目前也都没有解决方案,它是一个行业难点,阿什利却成功突破。 P171

张学明是中国区一名有测绘专业背景的网络优化工程师,有18年的一线交付和开发经验。 P172

[2] OTT,“Over The Top”的缩写,指通过互联网向用户提供各种应用服务。 P173

公司过去的成功,源于流程带来的有序化。 P174

看早期。 P175

看内部,产品开发从原来以CT硬件、嵌入式软件为主,扩展到了IT硬件、芯片、终端、类终端、独立软件、云化软件、服务、云服务、商业解决方案、行业解决方案等多种产品形态;看外部,运营商客户比以往任何时候都迷茫,企业客户在数字化转型的大潮中也举棋不定,需求常常变化。 P176

公司适时地引入业界最佳实践IPD流程,关注商业结果,实现了商业成功。 P177

质量管理体系要持续对准不断变化的客户要求质量就是满足客户要求。 P178

客观地讲,在开放合作的过程中,我们遭遇了公司内部文化与外部文化的冲突。 P179

在质量管理上,华为公司产品体系从十年前仅一个主力产品一年就有四五十起质量事故,到现在整个产品体系几百个产品全年全球一共一百多起事故。 P180

让美国人民和特朗普先生无法忍受的美国联邦法规一共多少页呢?18.5万页,也就华为流程文件的一半。 P182

量级不一样,关卡上的要求却基本相同。 P183

对于不存在与其他劳动者的连接关系,一个人可以独立完成的工作不应进行过多的拆解和定义。 P184

”一个人只有不拘泥于方法,才能领会成事之道。 P185

流程决定了组织,组织反过来会固化并强化流程。 P186

CT、SACA越做越多,越做越细,领导却越来越不满意,业务也怨声载道。 P187

但非金融行业特别是科技行业全业务流程做内控是不合适的,甚至是灾难。 P188

模板和指导书最好能够从流程体系中剥离开来,作为员工相应工作能力提升的培训材料,放到人力资源体系或者华为大学来维护和管理。 P189

(3)影响热力学效率的三大因素:约50% 的因素是因为热力学管理系统的热量消耗,结构越简单的热力学管理系统热力学效率越高;约45% 的因素是因为燃料能量未充分利用便被释放;只有不到5% 的因素是因为燃料没有充分燃烧造成的。 P190

最后,建议选拔适合的人来做流程。 P191

这里,我们希望通过2003年以来的若干小故事,来探究麒麟的奋斗和变革历程。 P192

他们当时测试的,是华为第一代商用LTE[2]终端芯片巴龙700,内部代号叫北极星Polaris。 P193

同时,由于缺人,公司决策将高端芯片专家William从发展得如火如荼的数字媒体芯片领域抽调到LTE领域,负责LTE芯片的开发。 P194

William坚持100Mbps没什么问题,物理层以上的问题能够解决。 P195

趁热打铁,基于对中国移动TD LTE频段的支持,巴龙700在上海世博会演示的即摄即传体验峰值速率达到了100Mbps,海思也成为最早完成工信部TD LTE测试的厂家。 P196

时任海思研发管理部部长的何庭波没有立即拍板,而是给大家讲了一个故事。 P197

2019年1月24日,华为正式面向全球发布业界领先的5G多模终端芯片——巴龙5000和基于该芯片的首款5G商用终端——华为5G CPE Pro,领航5G时代。 P199

2019年6月28日,中国移动发布首份5G芯片和终端评测报告,巴龙5000不论在网络兼容性、吞吐率上,还是在续航上,都一骑绝尘。 P200

/ 图3 2019年1月24日,巴龙5000正式发布。 P201

2014年9月,华为推出一款名为Mate 7的手机。 P202

历经昏天黑地的艰难攻关,华为推出了首款手机SoC麒麟910,支撑Mate 2、P6 S、P7、H30等手机规模发货,获得了良好的口碑。 P203

就在项目按计划进行的时候,芯片研发主管William敏锐地发现,这种模式的交付,对客户来说,成本竞争力很不够。 P204

这是当时业界最先进的八核架构,性能和功耗完美均衡。 P205

此后,大家对SoC手机芯片的开发更加有把握,更加自信,也更加出神入化。 P206

组织架构的调整Paul是无线终端芯片部门主管。 P207

公司几经讨论,最终决定与中国一家早期研究TD-S制式的高校合作,从其获得授权。 P208

这个身经百战、战果累累、年底这段时间本应拿奖拿到手软的部门主管,此时此刻却几乎要哭出来了。 P209

麒麟如果没有全模芯片,华为手机的竞争力将受到很大影响。 P210

他说:“麒麟950有可能重演当年梅里的风险。 P212

7.新一代自研射频芯片Hi6362,支持更广泛的全球漫游。 P213

这才出现了前文King所说的:“麒麟950有可能重演当年梅里的风险。 P214

旧版本全部报废,开足产能生产新版本。 P215

这其中,目标导向的价值观起到很大作用,大家力出一孔,艰苦奋斗,致力于把事情做好。 P216

所以,导入16nm,这几乎就是“mission impossible”(不可能完成的任务)。 P217

但实际上,从胡教授在20世纪90年代发明FinFET技术,到2015年FinFET技术量产,这中间却用了近20年的时间。 P218

2013年1月,一个寒冷的午后,海思总裁何庭波带领骨干成员去台湾拜会了时任台积电轮值CEO刘德音先生,Leo是其中一员。 P219

在选择更有竞争力但技术风险更大的LPDDR4,还是技术成熟风险更小的LPDDR3的问题上,当时内部意见很不统一。 P220

从FinFET技术概念的提出,到今天16nm FinFET技术在华为麒麟芯片得到商用,20年的过程艰难又曲折。 P221

那天正好是中国的传统节日端午节。 P222

听到这个消息,负责芯片研发的老大George第一时间飞到海外,希望将TI的ISP团队吸纳过来。 P223

大家都很关注自研ISP的成像效果,不同部门的人也都在积极配合。 P224

它们两个最大的不同是:Mate 8只考虑单摄像头,而P9是双摄像头,所以需要修改架构。 P225

本文初稿由林江艳主笔,陶玉柳、董国立、欧阳飞、田书丽等进行了补充。 P226

[3] LTE Cat,用户设备能够支持的4G LTE网络传输速率的等级,是4G网络速度的一个技术标准。 P227

我们在供货周期、质量改善上奋力追赶,但同时整体战局在扩大,企业业务每年以30%~40%的速度增长,就像在飞机飞行过程中去修发动机,供应链的压力徒增无减。 P228

夕阳西下,莱茵河畔的风景让人如痴如醉,然而这里的咖啡,我们却喝出了苦涩的滋味。 P229

对企业客户来说,对货期的希望是什么呢?是越快越好!业界的模式大多数是正排产,即按照最快的速度进行供应,如果我们也把倒排产转换成正排产,结果会怎么样呢?我们向客户发放了调查问卷:“你想提前到货吗?”结果85%的客户回复“YES”,15%的客户回复“NO”。 P230

透明就是最好的沟通,客户也渐渐喜欢上了线上交易及线上供应服务。 P231

仓库就是我们的战场,过去仓库采用的是大货位管理方式,拣料时作业员拉着载货板到系统指定的大货位区域进行拣料,“人找货”的方式费时费力,发货高峰期更是只有通过加人、加班的方式才能保障供应。 P232

跨越空间距离为物理世界构建数字孪生,全球的供应情况和风险,甚至搭载华为货物的飞机、轮船、汽车GPS(全球定位系统)定位信息等,都通过数据汇聚、机器值班、智能分析等手段,实现了信息实时感知、业务聚合协同、风险察打于一体。 P235

老式赛车变新式赛车,既让业务增长提速,又能给人带来激情。 P236

同样的道理,供应能力毕竟不是无穷大,更快的供应能力会带来更高的供应成本,供应货期和付款节奏的匹配也给双方带来更好的资产运营效率。 P237

就像马拉松赛跑中的调度人员,通过预判多少运动员会集中在哪些时段跑过补给点,然后精确地按时按量备好补给品,供应静水潜流。 P238

中国区主要是前者,6000个渠道经销商,各自的物流能力多有不同。 P239

棋逢敌手,对面坐的正是时代风云,棋路变化万千、捉摸不定。 P240

眼见一线将士被各种汇报蹂躏着,“婆婆们”其实也各种不忍,但为了自己的绩效,不得不狠心向下层层传递“割韭菜”的游戏,于是一线成了最终受害者。 P241

正如逆水行舟,如果向前划船的推力小于水流向后的推力,船便会往后退。 P242

吕克的调研文章中也写道:“对一线作战队伍的作战‘无力感’与‘焦虑感’感同身受……组织变得不再轻盈、内部管理成本大于作战成本……”如此种种,我们的运作方式已经严重制约了业务发展,而企业规模的上限受制于企业内部的运作成本,再不改进,不仅仅是公司发展会受限,我们还有可能把自己活活拖死,这绝非危言耸听。 P243

4. 简化管理,简化流程,精简组织,推行大部制。 P244

在这20年里俄罗斯代表处创造了数不清的第一:第一单海外合同、第一个过亿美元的海外代表处、第一个过10亿美元的海外单国,更重要的是我们为公司的海外征程探索了一条发展之路,可以说是厥功至伟的“革命的马前卒”。 P246

借这个机会,我把一些粗浅的想法分享出来。 P247

运营商市场发展变得缓慢,运营商运作逐渐向西方学习,企业市场在加快ICT建设,终端向公开市场和高端市场演进。 P248

人员活力不足,尤其是主官的僵化堕怠对组织的伤害是巨大的,只有去除堕怠落后人员,才能重新激活组织。 P249

通过清晰的思想建设和明确的规则,点燃将士们的内心之火,激发血性,积极进步,增强战斗力。 P250

通过扩大业务边界,我们不仅收入增加得以生存下去,更重要的是我们帮助客户真正解决了一些问题,同时可以发展新业务,降低运维成本,提升网络质量和用户体验,等等,这极大地增进了我们与客户的合作关系和黏性,也更利于我们进一步改善网络格局,抢夺市场份额。 P251

作为一线代表处,我们既要构筑深刻理解当地市场和客户需求的能力,又要能快速集结华为公司全球的资源,将喜马拉雅山的水引入莫斯科河,持续滋润俄罗斯。 P252

对于不确定性业务尽量实现一站式管控,对于确定性业务尽量通过IT系统自动处理。 P253

企业业务进步很大,差距不小,离公司的期望值还有一段距离。 P254

管理学界认为组织有两个特征:目标一致、合作效率。 P255

一次次得胜回朝,使得头脑慢慢趋向于相信过往的经验,兜里的金币也使得步子开始沉重起来,队伍失去了饥饿感和好奇心,就会开始思考长期革命的意义。 P256

业务部门之间的不信任,陷入了产品骂市场、市场骂研发,忘记了共同的大目标是商业成功。 P257

伟大的老人其实当时画了5个圈:汕、珠、厦、深、海,但只有深圳做成了,梅林关的铁丝网换来了自下而上的边缘创新,然后逐步以深圳的诉求来倒推广东省委的工作边界,以深圳的模式来复制沿海经济开发区。 P258

“九龙”之所以都来你这里,其实是不相信你自己能治好。 P259

放开政治意义先不说,这种模式完成了中国近现代陆军的转型。 P260

同时和客户engagement(约定)的沟通方法发生了显著的变化,客户关注点从以前我们产品的大容量和多功能,转移到商业价值、ROI、敏捷、生态系统等方面。 P261

其次,一些核心能力纷纷外包,离业务场景越来越远,缺乏感知力。 P262

同时目前的培训内容有大量的条例、制度、碎片化的知识,无法激发员工对某一个领域的知识“博观而约取,厚积而薄发”。 P263

我们的作训必须贴近实战,金一南将军举过一个例子:为了适应核潜艇长期潜伏水下的要求,保持全球核打击力量的威慑力,核潜艇的官兵从青岛海军潜艇学院日常培养中就改变吃中餐的习惯,开始训练吃汉堡,以适应长期生活在水下封闭空间的能力。 P264

创建者获得了任总亲笔签名的三朵云荣誉证书,其个人的发展和成长得到了充分的肯定和认可,并且通过榜样的力量提升了团队的整体战斗力。 P265

互联网和信息技术正使我们的世界变得去中心化,组织也是一样。 P266

一个团队的使命感只有靠主官来建立和激发,没有人能够替代。 P267

他说,他愿意在他的公司继续干下去的原因是公司对他非常信任,授权也很充分,他感觉到工作很有成就感,他觉得自己只有足够努力,才能回报公司的信任。 P268

主官应该成为公司愿景和员工梦想之间的桥梁一个公司要有愿景才能成就伟大,每个员工都有自己的梦想。 P269

主官对组织的影响远远不止以上几点,一个优秀的主官能够显著地影响一个团队的性格和活力。 P270

无论是人还是企业,自诞生就站在向上运行的扶梯上,而管理,就是要瞄准熵减的力量,让站在向上运行扶梯上的人和企业,时不时往后退几步,尽最大可能更晚抵达终点。 P271

记得2009年我到阿曼苏丹国(以下简称阿曼)做代表,面对的是外部客户投诉不断、满意度低、内部员工互相埋怨的局面,我们的服务跟不上,交付质量难保证。 P272

用一场胜仗,组织完成了一次快速熵减。 P273

但是到哪去找那么多经验丰富、成熟的干部?一味向上要是不现实的,我们就往下看,管一层、看一层,识别在一线作战中善于思考、敢于担责、能够胜利的年轻人,大胆地提拔到关键岗位去,这样很快建设了队伍、激活了组织。 P274

离一线越近,越利于打造耗散结构个体,激活自身负熵。 P275

可现实比想象中要复杂很多。 P276

”立足当下,向前看,我们的研发如何才能重新高效起来?面对不断涌现的新业务,如云、AI、物联网、AR/VR(增强现实/虚拟现实)等,我们的研发如何才能快速创新、快速抓住机遇呢?根因分析:研发体系已被“流程场”所影响,创新土壤呈现盐碱化趋势公司在30年的成长历程中,通过持续的管理变革,构筑了一套相对完善的流程体系。 P277

2. 现有流程,“管”和“控”的痕迹比较明显,内部问题关注多,对外部环境和信息的变化不够敏感。 P278

数字化时代呈现几个显著的特点:(1)信息和数据本身,变得越来越重要;(2)节奏加快;(3)场景差异化大,没有标准、需要试错等。 P279

在传统业务领域,在现有管理体系和流程框架下,沿着“简化流程、简化管理”的方向坚定地往下走,相信我们即使遇到困难,依然可以笑到最后。 P280

建议:在新业务领域,以外部为导向改变投资决策模式,为创新注入活力在数字化时代,外部信息的获取对企业的投资决策和有效管理至关重要。 P281

1. 由“蓝军产品部”负责在集团层面例行征集、挖掘新的创新想法。 P282

6. 为每个创新团队配备一名有相应资质的“创新指导员”(类似于代表处“子董”的角色),优化创新开发的过程管理。 P283

要在文化和激励上,鼓励从事新业务的员工大胆尝试、大胆试错、快速迭代。 P284

通信专业毕业的自己看到的一方面是极为不便的通信时代,另一方面是产业的七国八制。 P286

那么,我们是不是已经成为世界级的领先企业?我们未来的理想在哪里?是否是销售收入达到700亿美元、800亿美元、1000亿美元、2000亿美元?是否数字增长成为我们唯一的追求?对数字单一追求,带来的是KPI成为相互制约的工具而非牵引前进的指挥棒。 P287

那是什么激励着生物去保持自身系统的稳定与发展?我想生物无一不是追求着自己的繁衍生息,这就是生物体与生俱来的使命,激励它们不断从环境中吸收能量和物质,生生不息。 P288

而制度则是规范了权力、资源、利益的分配原则,制度本身并不应具体管控作业流程[违反法律法规要求除外,包括BCG(商业行为准则)、EHS(健康安全与环境一体化的管理)、网络安全与用户隐私保护、公司财报、税务合规等]。 P289

英国光荣革命的最伟大之处不是革命,而在颁布了《权力法案》,限制了王权,从而带来日不落帝国的辉煌。 P290

既有自上而下的战略投入,也有自下而上的自主创新但凡谈战略预算,就需要考虑上层组织的战略目标输入,而一线面对上层的战略目标有多少是积极主动、符合本领域当前实际的,这需要打一个问号。 P291

资本市场对创业者有多轮投资的机制,投资人在投资决策时要看投资项目对上一轮投资时的承诺兑现情况。 P292

真正的企业家都是在风险中嗅到机会并通过商业模式的创新、技术的创新、管理的创新成就事业,当更多中高层有了在风险管理中获取价值的实践,就会产生更多的商业领袖。 P293

同时,公司的业务与组织较当前更简单,员工的行为较为容易地被评价与被监督,这样双向的信任更稳固。 P294

但是,知易行难,我司历史上的黑寡妇、狼群的形象,似乎与开放格格不入,核心价值观是“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持自我批判”,也似乎没有开放的字眼。 P295

开放自己的胸怀,勇敢面对自己的不足,就像电影《大话西游》里至尊宝对紫霞仙子说的“我很丑,但是我很温柔”,让紫霞仙子流下了眼泪。 P296

尽管那个时代人们还搞不清热的本质,但各种实用的蒸汽机却不断被发明出来,并应用到实际工作中。 P298

卡诺热机是工作在高温、低温两个热源之间的可逆的理想热机。 P299

这样他提出了热力学第二定律的一个表述:(1)克劳修斯表述:不可能把热量从低温物体转移到高温物体而不引起其他变化。 P300

值得指出的是,这种证明只是一种逻辑,它不对应新的物理。 P301

自然界中,有很多不可逆性的例子。 P302

设想一个系统相继与n个温度分别为T1、T2……Tn的热源接触,最后回到初始状态,完成一个循环。 P303

把一块低于零度的冰放到高于零度的水中,设水和冰的温度分别为T1和T2。 P304

上面讲到热力学第二定律时举的一些例子,都与这一微观表达式是一致的。 P305

从表面上看,似乎大人和孩子混在一起最无序,也就是熵最大。 P306

这些现象从热力学的观点看就是“负熵”,它决定着生命的演化、信息量的增加以及社会秩序的建立。 P307

我们所谈到的复杂系统,涵盖了物理、化学、生物、社会、经济等各个领域,它的基本特点是系统中包含大量的基本单元,并且随着时间的演化,在更高的层次上,不断涌现出新的结构和功能。 P308

在现实生活中,我们的确观察到这种退化的倾向,然而生活中也到处出现与上述相反的演化方向,即由简单到复杂,由低级到高级,由无功能到有功能再到多功能的方向演化。 P309

比利时物理化学家普利高津及其所在的研究团队长期关注非平衡热力学的发展,对在宏观系统演化过程中时间的单向性和不可逆过程倾注了极大的热情。 P310

孤立系统的平衡态和线性区的非平衡定态都是稳定状态。 P311

1.系统是开放的。 P312

非线性相互作用的存在是热力学分支失稳,并存在稳定的耗散结构分支的必要条件。 P313

所谓中观层次则主要涉及自组织理论的随机描述方法,为了考虑系统由于微观个体偏离平均行为而导致的涨落的影响,可以引入随机的描述方法。 P314

[2] 狄增如,北京师范大学系统科学学院教授。 P316

在机场里,你总能听到与三星手机有关的警告。 P317

例子:温水变凉。 P318

任何一个系统,都永远受制于一种命运,那就是无序性,混沌性是它的归属。 P319

他突然明白,自己以前所讲的很多东西都可以浓缩在熵这样一个概念里。 P320

于是,这就达到了被物理学家们称为的热力学平衡或“最大熵”的状态。 P321

这种机器它有个名字叫永动机。 P322

我们说这个水沸腾,其实就是所有的水分子都朝一个共同的方向运动,它就沸腾了。 P323

如果不做任何努力,就会很快到达那个终点。 P324

耗散结构那如何避免系统陷入熵死的状态呢?有一个叫普利高津的化学家提出了一种理论,叫耗散结构。 P326

饿的状态,其实就是一个不平衡的状态,就是一个渴望开放的、渴望外在能量输入的状态。 P327

如果企业把赚钱作为终极目的,企业就已经是处于半封闭的状态。 P328

如果一个企业进入到一种大量收钱,但已经不太容易找到花钱的地方的时候,这个企业就相当危险了。 P329

”当时IBM的日子好过到有自己的交响乐团,有自己的美术馆,它们收购了大量的世界名画。 P330

后来了解了耗散结构理论以后,他就更加意识到,大把的银子放在企业里头,一定会出问题的。 P331

现在很多的独角兽企业,不过就是从投资人那里获得滚滚的财源,而从客户那里盈利的钱如涓涓细流,甚至连细流都没有,这当然是一种不健康的状态。 P332

它的意思就是,君子应该自强不息,但是自强不息会有一个结果,就是赢得一个丰盛的场面。 P333

从客观的角度分析,我们看华为的视角可能不自觉地产生两个盲点:第一个是更关注它应该为国家创造的贡献,却忽略了它作为一家世界级企业应该承载的全人类发展的使命;第二个是过高地评价其成功,却忽视了推动其成就的时代性和国际化竞争带来的必然性市场选择。 P334

”讲话中,任正非的两个判断振聋发聩,第一个就是华为创新进入了无人区;第二个是我们对智能时代认知不足。 P335

回答这个抽象的问题之前,我们先总结一下华为在过去近30年的成功要素。 P336

可见,华为在人机智能时代到来的时刻,本身已经走到了发展的十字路口。 P337

经过接近半个世纪的飞速发展,世界范围内无论是通信网络还是计算机设备都获得了快速的普及,这些都有赖于香农定理和摩尔定律所描述的市场空间和客观进化规律。 P340

逻辑上,新时代的指导理论应该是完全颠覆的,市场对华为“刚性增长”的需求大概率会进入到“柔性服务”阶段。 P341

逻辑上比较接近于“边缘计算”。 P342

关于熵的“信息盈余定律”:该定律提出的背景是数字化基础计算能力实际上推动了信息熵增的过程,自身有序让信息海量且无序,而人工智能则是熵减过程让无序变有序。 P343

如图5所示,华为的生态将围绕组织需求重构,这也是一个重大的理论创新。 P345

而最后的胜出者是基本不被香农定理、摩尔定律魔咒影响的、更早进入智能时代的Alphabet、亚马逊这样的公司。 P346

说到底,如果锁定智能战略,华为的组织需要经过智能化的阵痛,并接受全新的生态服务战略洗礼(智能时代的高度智能中心特点,驱动大型公司进行生态化、开放平台化、服务化布局)。 P347

实际上,“华为之熵”这个概念并不是2017年才提出的,早在2012年华为公司的内部讲话《任总与2012实验室座谈会纪要》中,任总就提出了“熵”这个概念。 P348

? 但是能量在转化的过程中,一定会有一些不能利用的能量,也就是耗散。 P349

但是地球上的水并未成为一潭死水,水其实每天都在流动,是因为地球并非一个封闭的系统,因为太阳这个外部系统的存在,水得以蒸发(熵减),从而实现整个水系统的循环流动。 P350

模型左边列的是远离平衡和开放的耗散结构,是熵减的。 P351

用一句话来总结,熵减的目的就是“每个人在最佳时间,以最佳角色,做出最佳贡献”。 P353

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