如何创建天才团队

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我们创建过公司,列席董事会,近距离观察或成功或失败的团队。 P28

商业文献对此有非常清晰的描述。 P29

更深层次的答案来自神经科学和人类学家基于对团队的研究给出的建议,你一定会对他们的发现感到惊诧。 P30

情况真的如此吗?不,并非如此,联想已经看到了小米的崛起,看到其产品在亚洲市场上快速得到了认可。 P31

他们的重担是如此之大。 P32

在没有开展为期数月的产品测试、顾客调研以及相应的分析之前,或者在没有建立起分销和零售渠道、没有市场推广活动,也没有销售工具包的情况下,没人会贸然在全球市场上投放价值十亿美元的产品项目。 P33

你所在的任何一个组织都是由团队组成的,而这些团队又各自处于其生命周期的某个阶段。 P34

这里有许多令人震惊的发现,也会刷新你之前的偏见。 P36

其实,我们当初也有相同的感受。 P38

确实,今天的团队需要有独立生存的能力,因为它们从总部得到的支持通常会非常少。 P39

拜大众传媒所赐,它们为了自身的利益所做的宣传使全球的商业人士形成了一个共同的错误信念:对某一个企业家、领导者或者潮流创造者的能力的过度信任。 P40

重新认识团队这一概念的时候到了,不仅仅是鲜活的故事和传说(又或者是一些经验之谈)。 P41

这一定律衡量了半导体存储芯片的发展速度,而半导体存储芯片的发展速度已然成为当今世界发展的节拍器。 P45

这条比较平坦的曲线见证了诸多新科技的诞生,例如微型计算机、微处理器、数字计算器、电脑游戏、个人电脑、互联网、机器人、无线电话、智能手机和电子商务等。 P46

然而,就像摩尔定律一样,梅特卡夫定律产生的指数性影响还没有受到足够的关注。 P47

让我们继续——第四个10亿的增长已经摆在眼前,尽管对此我们还一无所知。 P48

如果你是一家小公司,那么你的机遇就来了,你将更有可能拥有以往只有大规模制造产品或提供服务才能获得的那种效率,而且这种可能性会越来越高。 P49

它们曾经为企业带来准入壁垒这一竞争优势,但是现在这一优势正在丧失。 P50

驾驭机动性本书的两位作者与比尔·沃尔什(Bill Walsh)都相识,他是20世纪80年代旧金山职业橄榄球队——49人队一位非常优秀的教练。 P51

第一,他可以在极度狭小的空间里转身。 P52

既有快速复活的苹果,亦有令人悲伤的、日渐衰落的柯达;这边有昌盛的德国,那边有萧条的希腊;这边有如日中天的硅谷,那边有发展受困的底特律。 P53

稳定性使得这些团队为了同一个目的不断向前,即使有时环境迫使他们不得不改变团队建立时的最初方向。 P54

回到2002年9月,苹果电脑公司的未来被认为是如此黯淡,你可以用极低的价格购买它的股票,当时人们对它的经营估价是负值。 P55

这不仅创造了新的行业,而且新创造了价值数十亿美元的市场品类。 P56

他们来自设计团队[丽莎(Lisa)团队和麦金塔团队始终处于友好竞争的状态]、教育团队(当IBM占据企业市场时,给了公司第二次机会)、苹果操作系统团队(当公司硬件质量下降时,维持了客户的忠诚度)和营销广告团队(在乔布斯被解雇后,依然保持了他的风格)……最终,由首席工程师乔恩·鲁宾斯坦(Jon Rubinstein)组建的团队,设计和制作了iPod,成就了苹果公司的第三次辉煌时代。 P57

不幸的是,正如很多公司所感受到的沮丧一样,做到这点比看上去要困难很多。 P58

在企业界,仅仅是传递“风险文化非常宝贵”这一点已是非常困难。 P59

事实上,史蒂夫·乔布斯可以被看作一个合作伙伴的串联者,在他职业生涯中的每一个阶段,都有最为匹配的不同商业合作伙伴和他搭档:苹果公司联合创始人史蒂夫·沃兹尼亚克(Steve Wozniak)、公司董事长迈克·马库拉(Mike Markkula)、约翰·斯卡利(John Sculley)、NeXT电脑公司的巴德·特里布尔(Bud Tribble)、皮克斯动画工作室的约翰·拉塞特(John Lasseter)。 P60

这是因为乔布斯总是在他的职业生涯过程中坚持认为,苹果公司的成功几乎全部归功于他,一方面因为这样能给予乔布斯更大的控制权,另一方面也因为这样能减少员工质疑。 P61

他孤独的英雄形象成为不计其数追随他的年轻创业者的行为典范。 P62

阿里巴巴的马云?他有陆兆禧。 P63

2.苹果公司的重新崛起苹果的复兴得益于其超乎寻常的优秀团队。 P64

团队是我们之所以成为人类的关键。 P67

例如,卡拉哈里沙漠的布希曼人(14)大部分还是以团队形式在一起狩猎,相当重要的原因是他们的主要狩猎武器(有毒的箭和矛)使得他们需要花费很长的时间搜寻和追赶猎物,有些时候甚至是需要多人耗用多天的时间去搜寻猎物的踪迹。 P68

劳动分工是在小型团队的聚合过程中逐步形成的,它的历史比人类历史还要古老。 P69

一次又一次地,不管是恺撒大帝的罗马军团还是IBM,相似的团队规模和结构在历史舞台上不断重现。 P70

结果,这个基本的控制幅度的倍数和相应增加的指挥层级,自古至今一以贯之地在较大的组织中出现。 P71

毕竟,历史没有出现太多能够长时间延续的三头政治或者“三驾马车”的情况,尤其是对于统治者而言。 P72

还记得理查德·利基发现的那个小部落吗?24人。 P73

再强调一遍,这同人类历史和战争史一样古老。 P74

小团队的最佳规模和短期记忆的自然极限,两者之间出现一致性不可能只是一个巧合。 P75

下面哪个方案更好?方案一:将100人全部安排进这个项目(提供良好的项目管理、领导力等),或者……方案二:在团队中找到愿意参与此项目的最强的7个人(也就是说,这7个最强的人是对此项目真正感兴趣的人),让他们承担此项目,解雇其余的人,并将节约下来的费用为这7个人提供他们需要并且想要的最好的工具和环境,如果费用还有剩余,那就用这些费用提升他们的愉悦感或舒适感。 P76

帕金森以讽刺文学的形式写的这篇文章,其中所揭露的人类组织行为中的深刻事实,向社会学家和人力资源管理者提出了挑战。 P77

他认为几乎任何一个少于20人的团队都可以有效地开展工作,但如果再增加人员,就会促使这个大团队分成多个小团队。 P78

现在这个发现已经以他的名字进行了命名,精确地说,这个上限是147.8,但一般四舍五入到150,被称为“邓巴数”(Dunbar number)。 P79

[书籍分 享V信 iqiyi114]12~15:代表着我们会为他们的去世深感悲痛的朋友和亲人。 P80

这并不必然意味着他们都是你所信任的,但你对他们和他们的主要能力却一定是有所了解的。 P81

20世纪50年代和60年代的惠普公司经常被称为迄今为止世界上最伟大的公司。 P82

1 500名员工规模的事业部已经成为全球企业界最为普遍的组织形式之一。 P83

“50”是家族成员的数量,是在危险的国度或地带我们可以与之安全旅行的一伙人(密切联系圈)。 P84

到了20世纪80年代末,惠普的事业部数量已超过40个,均由约1 500人组成,依此规律还在不断产生新的事业部。 P85

网络之所以如此强大,梅特卡夫定律(我们曾在第一章中提过)之所以如此有用,其原因是每一个连接到网络的新人不仅增加了他(她)的个人节点,还创造了几十亿的新连接。 P86

(在邓巴数1 500时,连接数量达到1 124 250个。 P87

我和一个同事曾经做过一些研究,我们发现当团队变大时,需要被管理的团队成员间的连接数量几乎是在以指数级增长的速度急剧增加。 P88

我们知道,互联网、传感器技术和软件分析学的交互产生了一个引人瞩目的新行业:大数据。 P89

大数据革命带来的最有意思的影响之一就是:人们可以同时使用多个特征进行海量搜索。 P90

不过,使用大数据招聘单个员工具有的价值再大(当然,你也可以对我们表示怀疑),跟一个设计精良、运转高效的团队所具有的价值相比,还是会黯然失色。 P91

现在回想一两个你所经历的融洽团队——儿时的运动队、最珍贵的友谊、大学时期的学习小组、公司内的一个部门,等等。 P96

[1]这样的调整并不是发生在“软件”层面,相反,正如著名的心理学家丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)所说:“事实上,人类的大脑天然有与他人进行连接的线路。 P97

因此,我们会看到,在动物的大脑大小与群体的复杂性之间的关联性上,雄雌配偶类动物是最强的。 P98

它一开始有50个简单的“大脑”,每个大脑只有3~6个神经元。 P99

超越家族的亲社会性人类社会产生深层次合作的一个可能解释是:家族关系。 P100

另一个方向就是,该特质的由来并不清晰。 P101

或者再想一下维基百科。 P102

因此,即使是在一个注重个人成效的行业,人类也可以通过合作实现更好的发展。 P103

[15]想想下面的这些情景:在没有看见警察甚至一辆车都没有时,你在凌晨3点却依然在等待红灯;在没有任何人监控的情况下,你仍然不会从商店偷拿东西;虽然收银员没有找到商品价格标签,你却给收银员支付了正确的金额。 P104

亨里奇和他的同事发现,秘鲁的马奇健格人(Machiguenga)(20)虽然很少与家庭以外的人进行合作,但是在游戏中仍然会将平均26%的资源分享给陌生人。 P105

想想吧,一个学步儿童可以在20年后完成完美的撑竿跳,或者穿着溜冰鞋实现优美的三连转。 P106

[23]和他共同开展研究的一位同事如是说:“进化人类学中的社会大脑假设的主张是,人类的大脑已经进化到足以使我们对与他人的关系做出思考并加以管理。 P107

但是在此处,对我们而言,其重要的作用在于它是人类“社会大脑”中的神经生物学的基本元素。 P108

[29]◇ 改善处理积极的社交信息的能力。 P109

这些激素的祖先可以追溯到7亿年前的动物体,而且在动物王国非常普遍。 P110

为什么会这样?因为拥有利他主义特征和乐意承担社会角色的人会在群体内受到奖励,由此会有更大的概率繁衍后代。 P111

[42]镜像神经元的“情绪传染”镜像神经元的发现是神经科学领域在刚过去的十年中最重要的一个成果,它能帮助我们解释很多之前看似矛盾的社会现象,包括语言的进化、同理心和个人的社会身份。 P112

延伸一下,这意味着当我们看到自己亲身体验过的运动时,我们的运动系统就会得到触发。 P113

不过,这并不是最大的惊喜。 P114

(就好比斯蒂利·丹乐队一首歌的名字:《闪电链》。 P115

顺便说一下,托莱多大学的玛格丽特·霍普金斯(Margaret Hopkins)对几百名最高级领导者的研究表明,他们在社交商方面没有明显的性别差异,这与女性拥有更优秀社交商的说法恰恰相反。 P116

换言之,当团队成员认为领导开心时,他们就会感觉到拥有尝试新想法的自由;而当他们认为领导不开心时,他们就会收紧心态进入求生模式。 P117

虽然大脑中有许多特定系统能够帮助人类在共同的行动中认识和预测他人的行为,但是镜像神经元在帮助团队成员获得观察性学习和模仿能力方面所起的作用看起来是相当关键的。 P118

的确,我们对其他人所犯错误的神经表征会受到“团队”的影响。 P119

对我而言,其含义不言而喻,棋手之所以伟大,并不是因为他们拥有多么高超的分析能力,而是他们在压力的下仍具有强大的直觉。 P120

从已知的情况来看,我们还不知道如何强化和调节镜像神经元、梭形细胞和神经振子的激活模式,也不能从神经系统的层面对人们如何在一起工作进行控制。 P121

还有一个你可能已经知道但目前尚无实验性证据的因素,即“声誉”。 P122

[76]其中的关键原因就是孤独感及其对身心的伤害。 P123

(也就是说,其他人都无法呼吸,无法表达了。 P124

对团队进行实时监测当前,我们不仅从统计学的角度对团队进行研究,或是将其作为整体实验的一部分来进行研究,而且也对现实生活中正在运作的团队进行研究。 P125

这项研究的关键之处在于,社交计量仪的设计抓住了人类互动的本质,而非其内容。 P126

◇ 他们在团队外部寻求创意和信息:最佳团队会一直坚持(即使是断断续续地)与外部的多种资源保持联系,尤其是与团队所缺乏的那类知识或者技能的拥有者联系。 P127

你可以这样理解,就是先将团队成员用电线连接起来,然后让他们回到工作中去(这样就可以实现实时观察了)。 P128

团队神经动力学团队神经动力学是通过对团队成员的神经生理学指标进行测量来完成团队构建的一门科学,其基础概念是“神经生理学的同步性”:团队的多名成员对于同一刺激会逐秒做出相同的神经生理(或者认知)的共表达行为。 P129

◇ 梭形细胞:能够赋予团队领导者凭直觉快速做出正确决定的能力。 P130

但是这种方法很难再有突破。 P134

他们获得结论的过程如下:2007年,伍利和她的团队组建了100个双人团队(把他们当作一对对大脑),以观察不同成员的大脑体系在一起是如何运作的。 P135

另一方面,如果你的团队都是才华超群的人,即使你为他们分配了错误的工作,他们也能找到办法获得良好的结果。 P136

研究者还发现,当团队为能力最弱的成员分配任务时,共同制订的计划尤其有效,这一点已经得到事实验证。 P137

[7]这并不是通过某种思维融合实现的(对于团队外部的人而言,看上去确实像这么回事),而是由于他们进行了大量的沟通。 P138

它们在谁那里聚集,谁就是一个交互记忆节点。 P139

对于团队来说,对“多样性”的传统定义是毫无意义的。 P140

有一个简单的小测试可以帮助团队领导者快速地识别出这种差异:给你的团队成员展示一个倾斜的方形框架(即看起来像一个平行四边形的框架),然后给他们一根棍子,让他们将其竖着放进框架当中,使框架看起来比较协调。 P141

[9]这里的重点是:一个团队不仅需要独立型的思维者,同样也需要能与情境相协调的思维者;同时,领导者需要知道团队中不同类型思维者的分布情况并进行相应的管理。 P142

对具有突破性创新力的团队进行的研究显示,为团队补充几名“遵从者”实际上能够驱动创造力。 P143

[11]所谓的左脑思维者在解决问题时一般更多地采用逻辑和分析。 P144

例如,已退休的日产国际设计公司总裁杰里·赫什伯格(Jerry Hirshberg)为了保证团队中的智力多样性,将自由型思维模式的人和分析型设计思维的人进行组对。 P145

譬如,预先建立这样一条规则(并征得团队成员的一致同意):允许有分歧,但不允许对个人进行攻击;任何不同意见都有权进行阐述。 P146

但这与避免性别、工作和种族歧视无关,而是为了将更多的观点结合在一起,相互碰撞,从而形成一款能够满足多元化顾客群体需求的产品。 P147

也就是说,人们倾向于在团队成功时将功劳都给予领导者,而在团队失败时则指责领导者要承担所有责任。 P148

最后,合作还会增加由于组合而获得新想法的概率,也就是说,不同的想法可以进行融合、匹配,从而获得真正意义上的创新。 P149

密歇根大学一位从事复杂系统、政治学和经济学研究的教授斯科特·佩奇(Scott Page)是《多样性红利:工作与生活中最有价值的认知工具》(29)一书的作者。 P150

他认为正是这种多样性使得多样性群体比个人或者同质性群体表现得更为优秀。 P151

◇ 预测模型——由我们的解释加上我们的预测而组成的模型,这些预测是针对我们的解释当中的分类或分组而做出的。 P152

发挥最大作用的是文化、阶层和资质方面的差异。 P153

即使我们都赞同多样性对于团队绩效非常重要,如何将那些“差异因子”有效组合以形成高绩效团队仍然是一个现实的挑战——更不用说如何让那些性格各异的成员能够友好相处了。 P154

[19]威廉姆斯和奥莱利的重要观点是:团队成员通过与其他同伴进行相互比较来维持自尊感,继而依据种族、性别等显著特征对自己进行归类。 P155

正如我们在本书后面将要探索的,在多年以后,当团队步入退出和解散阶段时,同样的领导力依然重要。 P156

如何从多样性中获取最大收益看上去,威廉姆斯和奥莱利所总结的真是一张令人沮丧至极的清单。 P157

科学证据表明这种策略要求双管齐下。 P158

要对抗这种“离心力”,最好的办法就是培育出社会认同感(social identity),即让团队个体生出“自己是团队一员”的这种自我概念。 P159

(“你们在经验方面的不同,有助于我们对快速变化的市场做出敏捷反应。 P160

为什么这是个自我实现的预言?因为相信者愿意更大程度地分享信息和观点,而分享最终会得到良好的回报。 P161

[26]田野调查(field research)(32)证明了这一点。 P162

再想一下美国圣安东尼奥市(San Antonio)的职业篮球队——马刺队,它已经不可思议地维持了40年的成功。 P163

事实是,与新鲜血液的注入相比,这些组织更多的是在让其员工一遍遍地重复着学习曲线——在团队成员尚未在工作中形成稳定的和谐关系前就强行将其解散。 P164

他们选择了一些团队,让这些团队中的成员准备好正向积极的自我评估并将之与其他团队成员进行分享。 P165

[33]适度(Moderation)团队内部的连接非常重要,但是不能过度。 P166

对团队进行的实验性研究表明,争论和相互矛盾的意见实际上会激发出发散的创新想法。 P167

同样,当Q值过高(超过3.2)时,团队成员的想法过于相似,从而扼杀了创造力。 P168

此前,新成员富有价值的知识常常会被浪费。 P169

认知健康这种状态可以优化人们的决策制定和问题解决过程,提高人们的压力管理和变革管理能力,还可以改进接纳新想法和不同视角的态度。 P170

有关团队规模的新研究现在,我们要再次面对团队规模的问题。 P171

没有这一点,他们只能做出大约,而且通常是不准确的估计。 P172

[46]同时,要维持社交网络的存在就需要对技术和协调信息进行分享,当团队规模增加,这种分享也会变得更加困难。 P173

在经济学中,这种现象被称为搭便车(free riding)。 P174

例如,在两个人的团队中增加1名成员,跟在20人的团队增加1名成员相比,双人搭档中的那位新成员对团队的影响会更大。 P175

如果不能做到这一点,那就鼓励团队成员(通过团队自豪感)主动弥补其同事未达标准的工作造成的后果。 P176

◇ 信念:让团队保有“多样性有益”的信念。 P177

◇ 整合:团队中应当既有通才,也有专才。 P178

在这里,你能看到近十年的研究所揭示的一些有趣发现。 P181

[1]这些发现解释了一个悖论,即为什么有些公司虽然有着不同的,甚至完全相反的组织文化却都能获得持续的、长期的成功,而另外那些崇尚在两个极端之间的“中庸”文化的公司,即使它们展现出了两个极端文化中的某些最优特征,却也没能获得同样的成功。 P182

赛仕软件的广告词是:和我们一起享受职业生涯。 P183

在这种情况下,它们不可避免地要持续处理内部的相互交流问题、团队稳定问题以及成员满意度问题。 P184

强制排名系统使每个员工在钟形的绩效曲线的框架下互相排挤,把优秀员工变成政客,把业绩不佳员工变成背后捅刀子的人,同事们互相为敌,整个戴尔文化变成了一出戏剧——《蝇王》(Lord of the Flies)(37)。 P185

◇ 团队是由“合适的”成员组合而成,他们会用行为规范来指导自己的行为。 P186

斯坦纳进一步提出,团队规模、团队生产力这两个因素都与“团队任务”相关。 P187

专注点的核心是要回答一个问题:“对于团队的产出,究竟是数量重要还是质量重要?”当团队关注数量,执行任务的团队成员就会执行最大化的任务——尽可能地生产更多的产品。 P188

团队规模越大,拥有能干的成员的可能性就越大,但这仍只是可能性而已。 P189

同样重要的是,要增加团队中的相互依存感和信息反馈,因为这可以加强成员的个人贡献感和成员彼此间不可或缺的感觉,而这些进一步会推动团队成员更加努力。 P190

但要注意,如果团队热衷于内部讨论,或者成员之间试图相互影响,那么这种优势也就没有了。 P191

因为通往成功的路径是由各个团队成员自己定义的,所以团队就可能获得非常成功的结果。 P192

◇ 崇尚混合价值观:最终会因为缺乏始终如一的任务和流程模式而走向终结。 P194

调查显示,客户服务水平(对于星巴克的成功来说,这是比咖啡本身更重要的因素)呈不断下降的趋势。 P199

我呢,是又矮又胖。 P200

更古怪的还有,在一些双人搭档里,一个成员可能已经与世长辞,甚至从来没有存在过。 P201

正如在过去,为了应对组织效率方面所受到的挑战,管理信息系统、供应链管理和新员工分析等新学科渐次出现。 P202

对于高中选手而言,3 200米耗时9分钟被认为是国家级水平。 P203

尽管已经16岁,但身高1.73米、体重54公斤的杰克看上去就像一个七年级(初二)的学生。 P204

对于橄榄球运动员来说,保持较重的体重是一种责任。 P205

当达雷尔读高四时,他已长到1.73米高,57公斤重,是北达科他州里高中跑步运动员中的前五名之一。 P206

那个时候,乔治·阿姆斯特朗·卡斯特(George Armstrong Custer)(45)在曼丹的亚伯拉罕·林肯堡附近召集他的第七骑兵团,向西前往蒙大拿领土,一个月后在蒙大拿的小比格霍恩河(Little Bighorn)附近遭遇他的死对头,战败身亡。 P207

在男生半英里(现在是800米)比赛中,“2分钟”是从众多的高中生选手中筛出优秀选手的一个标准。 P208

但他的进步足够大了吗?戴夫对这个问题思忖了很多年,一直被这个问题折磨着。 P209

说到此,你估计就明白了,美国长跑界的“教父”指的就是俄勒冈大学的男子和女子长跑项目的教练。 P210

首先,达雷尔性格外向,戴夫性格内向。 P211

跑步,并不随着毕业而结束:达雷尔还建立起前俾斯麦高中跑步明星的社交圈,这些明星已经在事业上获得了成功,现在则为俾斯麦高中的运动项目提供捐款。 P212

达雷尔和戴夫之间的差异非常明显,如果你碰到他们俩,很快你就会发现这些差异。 P213

达雷尔不喜欢戴夫的社交无能(虽然他不会说出口),而戴夫对于达雷尔的漫不经心、不认真对待事情的态度则是感到厌烦,甚至会生气。 P214

也就是说,看上去跟两个人类个体之间的“友谊”非常相像的现象,也是可以在整个动物王国中发现的,甚至会跨物种存在。 P215

就我们所知,还从来没有人整理过关于双人搭档的类型清单。 P216

◇ 人类独有的这项天赋,不仅仅是对自我的感知,而且是对他人自我的感知。 P217

然而,如果追踪一下我们自己在清醒状态下(非睡梦中)的每一时刻,我们就会发现,我们独处的次数并不比跟他人互动的次数多。 P220

分类依据不仅来自专业研究成果,而且也来自本书作者身为记者而对硅谷的创业公司那些双人搭档创始人的行为的观察和记录。 P221

)这种类型的“伙伴关系”,最有名的例子是探险家梅里韦瑟·刘易斯(Meriwether Lewis)和威廉·克拉克(William Clark)(53),以及拓荒者约翰·查理·弗里蒙特(John C. F ré mont)和基特·卡森(Kit Carson)(54)。 P222

形成搭档的两个人通常从第一次相遇开始,就知道彼此已经遇到了完美伙伴——相当于一见钟情式的职场关系。 P223

“神奇时刻型”的音乐双人搭档中,最成功的(也是最著名的)搭档组合可以说是约翰·列侬(John Lennon)和保罗·麦卡特尼(Paul McCartney)(64)。 P224

在互联网时代,这类“伙伴关系”的范围发生了延展,搭档对象还会包括程序员、市场营销专家以及其他看似不相容的工作领域的行家。 P225

乔布斯(在未来成为数百万人心目中具有超凡魅力的偶像)相当害羞,精明到令人讨厌,相对而言不擅社交。 P226

想想爱迪生和他的助手威廉·J.哈默(William J.Hammer)(68)为白炽灯泡伏案工作;想想约翰·巴丁(John Bardeen)和沃尔特·布拉顿(Walte r Brattain)(69)为半导体晶体管鞠躬尽瘁。 P227

事实上,这种对立常常会导致彻底的仇恨……最终,两个人会以大声争吵、暴力或某种传奇的分手方式终止合作关系。 P228

“因成功而被合体型”的搭档几乎无处不在。 P229

鲍勃·霍普(Bob Hope)和宾·克罗斯比(Bing Crosby)(81)创造了电影史上最成功的双人搭档,但在银幕之下两人很少见面。 P230

如果你恰好身处这类搭档之中,你所能做的就是充分利用你们这两个“不相容的”双人搭档的力量,能持续多久就用多久,同时你需要为突如其来的关系破裂做好准备,确保当“爆炸”真正发生的时候你能够逃到安全地带……另外,你还可以从现在就开始规划你们在1/4个世纪之后的重聚之旅。 P231

他们的成就本身是传奇的一部分,这毋庸置疑,同时还值得记住的是:他们是如何实现这些成就的——两个人,经常互相对骂,经常因对方赢得的任何荣誉而感到愤怒和嫉妒,每个人都感觉被困在一个令人忧伤的合作关系里,他们的名字永远被连在一起,每个人的记忆也都与对方缠绕在一起……然后,不知何故,他们创造了奇迹,有一些甚至是不朽的。 P232

在操作层面,市场一线的人员负责提供杀入当地市场的具体措施,而总部人员则为一线搭档的措施提供指导,确保这一措施能与公司的产品、服务、资源和规定保持一致性;如果出现不一致的情况,就要针对一线搭档的策略向公司的高管层进行解释(以获取支持)。 P233

看似不可能形成搭档的北达科他州高中的田径教练达雷尔·安德森和戴夫·齐托曼在形成搭档后所创下的新纪录,就是一个“成就彼此”搭档关系的典型例子。 P234

这种类型的双人搭档所面临的最大和不可避免的风险是:当搭档成员随着时间推移开始成长、发生变化,怨恨和嫉妒可能会突然出现。 P235

但这一类型中更有意思的是这种二人组——开始于其他相对更多见的双人搭档类型(比如“阴与阳型”),然后向“双子星型”这种更高水平的二人组类型演变。 P236

但如果你是在研发、市场营销或IT领域,这种搭档类型可能就是你非常需要的了。 P237

在某种程度上,他们可能变得封闭——就像一对幸福的夫妻,他们的爱情是那么充实、和谐,以至于他们干脆退出了过去的友谊和社会交往关系。 P238

据报道,两个人在十年后他们父亲的葬礼上才重新交谈。 P239

据说,比尔·威尔逊参加过一战,又在战后大繁荣中成为华尔街坐拥上百万美元资产的知名股票经纪人,但因为嗜酒落得几乎一无所有。 P240

在前面“双子星型”部分,我们提到了格兰特和谢尔曼——的确,他们对彼此的保护是众所周知的,但他们其实也很符合“患难与共型”搭档的特点,至少在南北战争开始时是这样。 P241

他们很快在夏洛战役(Battle of Shiloh)(96)中证明了他们个人以及作为搭档的价值所在。 P242

比如许多歌曲创作者与词作者,从罗杰斯和哈特(或哈默斯坦)到杰罗姆·科恩(Jerome Kern)和多萝茜·菲尔兹(Dorothy Fields)(97),一直到艾尔顿·约翰(Elton John)和伯尼·托平(Bernie Taupin)(98);或者表演者—创作者搭档,如迈克尔·杰克逊和昆西·琼斯(Quincy Jones)(99)或弗兰克·辛纳屈(Frank Sinatra)和纳尔逊·里德尔(Nelson Riddle)(100)。 P243

将这两种类型的人组合在一起能产生卓越的结果,但是这需要时间,随着时光推移,组合的效果会越来越好,因为作为记录员(演讲稿撰稿人或代笔作家)的那个人能够更好地学习到另一个主角的表达习惯和思考过程。 P244

这种双人搭档中,各个成员所拥有的技能组合呈现巨大的差异。 P245

“艺术家与天使”搭档最经常出现在创造性的艺术领域,这完全不会令人惊讶。 P246

在现代社会,“艺术家与天使”搭档也呈现出另一种具有同等影响力的表现形式。 P247

他们常常与自己投资的企业家紧密合作,携手同行。 P248

“阴与阳”搭档在专业层面上彼此互有需要;“平衡力”搭档不仅如此,他们在个性层面对彼此也互有依赖——因为从他们各自的个性来看,基本上都是有缺陷的。 P249

但实际上,此类组合随处可见,比如Facebook的年轻创始人马克·扎克伯格和他的“成人监督员”、Facebook的首席运营官谢丽尔·桑德伯格女士,再如甲骨文的董事长拉里·埃里森和首席执行官萨弗拉·卡茨(Safra Catz)女士。 P250

由此产生的结果就是,这种伙伴关系看上去是如此的不可能,以至于让外部观察人士摸不着头脑:玩世不恭的淘小子与毫无幽默感的用功学生成为搭档;濒于犯罪边缘的人与严守规矩正直的人成为搭档;笃信宗教者和无神论者;顾家的人和浪子……要找到这些类型的“平衡力”搭档的成功范例,并不需要花多少力气搜索,比如参议员奥林·哈奇(Orrin Hatch)和爱德华·肯尼迪(“Ted” Kennedy)(116),演员威利·考克斯(Wally Cox)和马龙·白兰度(Marlon Brando)(117)。 P251

硅谷历史上最成功却不为人所知的“平衡力”搭档是保罗·巴兰(Paul Baran)和史蒂夫·米勒德(Steve Millard)(118)。 P252

在保罗·巴兰去世那天,他还在与米勒德讨论成立一家远程医疗领域的新公司的想法。 P253

你可能已经注意到,前面所讨论的很多搭档都展示出了这种“主内与主外”搭档的特征,尤其是在他们职业生涯的早期,例如“双子星”搭档中的拉里·埃里森和雷·莱恩,华特和洛伊·迪士尼,安德鲁·卡内基和亨利·克莱·弗里克,“神奇时刻”搭档中的威廉·杜兰特和阿尔弗雷德·斯隆,当然还有其他类型中此处未提到的搭档。 P254

“投手和守场员形式”“投手和守场员形式”(121)是“探测器和研磨机形式”的纵深专业版。 P255

“不平等型”双人搭档“牢记原力(force)型”(124)具有“原力”的搭档是导师式的关系,搭档中的两人是“不平等”的。 P256

有趣的是,因为潜在的误解,这种“老少配”的导师关系不经常被谈及,但实际上它到处都是。 P257

“牢记原力型”搭档的另一个著名版本是老运动员带年轻运动员的组合——老运动员快接近职业生涯终点或已经改行成为教练,他会选择一名年轻运动员置于自己的羽翼之下,并将自己所获得的智慧和经验传送给这位新人。 P258

也就是说,虽然一个成员的学习曲线比较长,但另一个成员不需要重新学习,在这种情况下,这个搭档从创建伊始就是具有生产力的。 P259

将这样的两个人组合在一起,而且如果这对组合运转良好的话,处于两个极端的力量就会相互平衡,它将是一个既成熟又有野心、既审慎又有冒险精神、既富有耐心又不知疲倦的团队,是一个很难被击败的团队。 P260

为什么要这样?用毕马威自己的话说,就是:“导师能够激发你迎接挑战、争取成功。 P261

作为年轻的大学毕业生,当他们突然进入本国的一个陌生区域,或者是世界上另一个国家的陌生办公室,他们将需要一些时间去找到与自己成为搭档的人,更不用说跟这个搭档去组建更大的团队需要多少时间……在相对短的实习期里,他们个人不会有足够的时间来完成以上工作。 P262

因此,搭档间的关系完全是单方面的,在世的这位经常会问自己:“如果是我的偶像或导师,他现在会怎么做?”当然,偶像只会用固定的警句、格言来回答。 P263

相反,这种搭档关系已经变换出多种形式,所以,我们看到大量的流行商业书籍从历史人物身上萃取关于职业发展与竞争力提升的建议,比如中国的政治家和哲学家孙子,普鲁士军事理论家卡尔·冯·克劳塞维茨(Carl von Clausewitz)(129),甚至是最不应该的,征服世界的暴君匈奴王阿提拉(130)。 P264

与此同时,近年来最受欢迎的书籍,从沃尔特·艾萨克森(Walter Isaacson)的《史蒂夫·乔布斯传》,到多丽丝·卡恩斯·古德温(Doris Kearns Goodwin)的《仁者无敌:林肯的政治天才》,都不仅仅是因为内容获得知名度,同样也是因为书中所写的这些名人的教训可以被应用到现实生活中。 P265

也就是说,这位活着的伙伴是唯一的(可能是带有偏见的)解释者。 P266

在一个典型的场景中,一个拥有独特才华的员工常常执着地要实现自己的新想法,却被企业文化撞得头晕目眩。 P267

比吉康公司与美国的一家半导体公司——英特尔公司签订了协议进行共同开发。 P268

他将霍夫和微处理器藏在公司一个角落上的实验室,并告诉他,只要出现灵感,他可以随时去研究关于微处理器的想法。 P269

他们必须付出相当的努力,通过政治力量或文化力量来帮助另一位他们可能了解甚少的搭档来推进某一方案,而这一方案却是难以得到其他人的信任与支持的。 P270

)走出文学,回到现实的商界和政界,这个特征通常没有那么精确。 P271

这类搭档中的“骑士”需要经常提醒自己一个重要问题:“这真的值得我鞠躬尽瘁吗?”一场公司内的“起义”虽然足够刺激,但这不意味着它是正确的;虽然是以强力推动的,但也不意味着它会成功。 P272

未来是不确定的,但至少,我们要记住以下关键点:◇ 每一对搭档都是不同的。 P273

这就是说,我们需要:◇ 识别需求。 P274

在另一些情况下(比如“患难与共”),目标可能是改善团队成员自身的业绩。 P275

“双子星型”搭档的管理者在大多数情况下只需要确保二人组保持在正常轨道上即可。 P276

然而,本书所要强调的就是:每一个团队都是独特的,它们是不同个性特征的组合,具有不同的结构特点,也有自己的绩效记录。 P277

比较这些弱点,看看它们能否互相中和,从而彼此搭配。 P278

到目前为止,你已经完成了最困难的工作——创建了一个前所未有的成功团队,挑出了两个表现不佳的员工并使他们变成为组织创造价值的人。 P279

如果他们成功了,奖励但不晋升他们;如果失败了,将他们剥离出组织。 P280

◇ 适度管理:找到合适的管理者同样重要。 P283

不过很少有人注意到,直到第四位成员达达尼昂加入以后,三人团队才真正活跃起来。 P286

在这个三人组的四名成员里,有三个现在进入了NFL(138)“名人堂”——如果有足够多的人了解了第四位成员的作用,那他也有可能进入“名人堂”。 P287

跑卫克雷格向前跑,要么通过手递手传球拿球并带球向前推进,要么做手递手传球假动作,并假装要向某一端移动。 P288

其中后勤有八项内容,招募……”他可能会按这种方式谈论一个小时,按照脑海中一个巨大的、难以置信的详细提纲去谈他的想法。 P289

值得注意的是,在每一层次上,沃尔什都会“预备”一定程度的随机性——不可预测并可能会随时出现。 P290

这意味着防守方(防守线锋及其后面的线卫)不能凭借克雷格的主要技能下决断,但对于大联盟的其他跑卫来说,这招是有效的(比如说,华盛顿红皮队的约翰·里金斯)。 P291

只见球从四分卫手中抛出(如果是蒙塔纳,那球就是柔缓、顺时针方向旋转飞出;如果是扬,那球就是迅猛、逆时针方向旋转飞出),然后在空中被莱斯的一双大手抢下……一气呵成。 P292

不过这些耀眼的三人组也对我们提了一个警告:设计一个理想化的三人组,和让他们在现实中真正发挥作用,完全是两回事。 P293

“2+1”组合里有一个特别有用的场景:项目中的两个核心成员本身是技能互补的,第三个人又为项目带来了他自己的特有专长——比如,一个软件专家对两个硬件专家,市场营销或宣传对一个设计师和一个制造商。 P294

他们的上司是威廉·肖克利(William Shockley),当时担任贝尔实验室固体物理组的组长,他被分配了开发“固态放大器”的任务。 P295

据说布拉顿当时冲着他大喊:“这里每个人都应该有足够的荣耀!”但这也没能阻止肖克利到贝尔实验室的公司总部要求为新设备(他描述为“场效应晶体管”)申请专利,在“提出最初设想”这里只留下了肖克利自己的名字。 P296

他们对肖克利在很大程度上是唯恐避之不及。 P297

内部人设定规则,担当“合成者”,设定目标和里程碑,以及解决纷争。 P298

正是这三人创建了世界上第一个微处理器Intel 4004,以及后来的Intel 8008——现代处理器的真正先驱。 P299

(遗憾的是,诺伊斯已经与世长辞。 P300

(145)可以说,这是历史上最成功的商业三人组,因为在21世纪初,英特尔一度是这个星球上最有价值的制造公司。 P301

事实上,诺伊斯甚至完全不把格鲁夫当回事(别忘了,他曾经背着格鲁夫给微处理器项目开了绿灯),同时,格鲁夫也瞧不起诺伊斯,他认为诺伊斯对公司和员工不负责任。 P302

他们三人中没有一个内部人充当核心角色,就如“并行三人组”中的那样。 P303

◇ 英特尔的长期成功,提供了他们提升到更高层面的可能性。 P304

诺伊斯能忍受格鲁夫的操纵手段,是因为他知道格鲁夫能以他本人做不到的足够坚忍的方式运营英特尔。 P305

”小熊三人组,比鸟儿更敏捷,廷克、埃弗斯和钱斯。 P306

乔·廷克、约翰尼·埃弗斯和弗兰克·钱斯可能不是史上最伟大的双杀组合(尽管他们曾经的队友、后来在哥伦比亚大学和卢·格里克一起担任棒球教练的安迪·科克利认为他们是),但他们是第一支使比赛如此完美同时又通过记者亚当斯的诗得到了更大宣传的组合。 P307

不过这只是故事的一半。 P308

体育三人组也可以让我们对“乐队三人组”的结构有很好的理解,不同领域中的“乐队三人组”的结构基本相同,比如研究实验室、代码编写部门、新产品研发部门,以及最重要的贸易部门。 P309

也正因如此,“乐队三人组”能够实现比其他任何类型三人组更高水平的业绩——的确,因为目标定义非常仔细,所以此类三人组有时候能达到任何其他三人组类型几乎无法想象的水平。 P310

他们仍然表现出了大量双杀,只不过没有那么著名。 P311

这样一来,如果你想让“并行三人组”能够一起工作,那这个三人组中就需要有至少一位顶级成员,你必须集中精力寻找到此人。 P312

管理“串行三人组”可以像管理“并行三人组”那样,只是需要在时间维度上有所延长。 P313

管理“乐队三人组”,你有三个基本挑战:◇ 确保三人组在最高的生产力和协调水平上运作。 P314

此外,“乐队三人组”需要持久性,发生变动的只是构成小组的这三个人。 P315

事实上,在大型团队里,三人组有时候会通过与其他三人组或双人搭档进行组合,从而形成更加稳定的团队。 P316

◇ 串行三人组:彼此之间没有让步妥协的成员简单有序地相互组对。 P317

四人团队跟三人团队一样,数量也少,但少的原因却恰恰相反——数量少,是因为它太稳固。 P321

甲壳虫乐队“四绝”始终是约翰·列侬、保罗·麦卡特尼、乔治·哈里森(George Harrison)和林戈·斯塔尔(Ringo Starr)。 P322

从《在我的生命中》类似大键琴的叮叮当当的音符,到《生命中的一天》结束部分的管弦乐旋风,马丁在某种程度上真正设计了乐队令人惊奇的曲风。 P323

你可能还记得我们在第二章中提到的“邓巴数”,英国人类学家罗宾·邓巴是这样描述下面这两个团队的:◇ 5人:这个人数可以形成最亲密的朋友和合作伙伴(“亲密圈”)。 P324

◇ 9人:我们需要有人负责掌控局面。 P325

超出这个范围,在大型团队的层面,这种上下限的误差幅度(150)在绝对数方面不断加大,但是比例大约稳定在10%~20%之间。 P326

想想白雪公主里的七个小矮人吧,虽然它们的形象会出现在许多地方,但我们当中的大多数人只知道6个。 P327

所以,它可以组成两个三人团队,或者3个双人搭档,也可以是一个单独的内部领导者带一个双人搭档加一个三人团队,或者是带一个5人团队(这适用于7±2小组)。 P328

在9人团队中,连接多达36个——而从这儿开始,就要转向纵向管理了。 P329

我们可以看到,那些著名科技公司的创始团队最初都是由两个或者三个人组成的。 P330

不过,以上所述并不意味着7±2小组是完美的。 P331

“组织”与“管理”的差异如果你考虑的是对7±2小组进行“管理”,那通常意味着你也是小组成员之一。 P332

15±3团队:相互信任的团队规模上限一个美国人可能每天都会听到两个15±3团队创作的作品,但事实上,这个美国人可能对这两个团队一无所知,除非他是流行音乐的忠实粉丝。 P333

与此同时,远在西海岸的洛杉矶,另一家唱片公司的乐手们(几乎完全同样的规模)被冠以“抢险队乐队”的称号。 P334

毫无疑问,15±3团队不仅仅是音乐领域的常见形态,它对新技术发明领域的长远影响比在流行音乐中的更为显著:微软的创始团队和苹果麦金塔团队分别是由12个人和13个人组成的。 P335

你所获得的还不止这些。 P336

这就是为什么军队中的7±2小组的领导者都会被授予一定的士官衔——中士(156),因为他们也要参与具体工作,如果有需要,也包括具体的战斗任务。 P337

在小学里,典型的15±3团队是这种教学团队:包含14名教师(从K年级(157)到六年级,每年级两个班),加上一位校长和一位副校长。 P338

◇ 专业型:想想房地产中介公司。 P339

◇ 开发型:现在我们进入技术领域看看新产品的研发和管理。 P340

但是这里我们要提到一类特例:如果你自己有个项目需要一个9人团队(或者更糟,要10人或11人),那么请认真考虑,是否将团队规模增长到15±3人,然后用新增的成员去落实项目内部的上层结构的管理事务。 P341

原因如下:◇ 集体:一个能力低下的成员的存在,对于一个二人组、三人组甚至一个7±2小组来说,都可能是致命的,如果不能迅速将这个人移出团队,后果将尤为严重。 P342

至于如何管理一个正在运行的15±3团队,管理学的基本理论都可适用:通过你的直接下属(管理者)开展工作,但请与团队中的每一位成员都保持联系;持续监控团队的健康;对辛苦和成就给予认可;带领团队抵御外部风险;谨慎地管理财务预算;指导团队克服重大挑战和实现转型。 P343

/ 随着团队规模的每一次跳跃式增长,团队之间的人数差距也会越来越大——从7人团队到15人团队增加了8人,从15人团队到50人团队增加了35人,再下一次跳跃将会增加100人(从50人到150人)。 P348

这个规模的公司还只居于一个地点,拥有专职的销售人员和不断增长的产品目录。 P349

对于50人团队中的雇员而言,他们希望得到的是长期雇用和获得奖金的机会;对于150人团队中的雇员而言,他们甚至还有机会从并购或者首次公开募股中获得更加可观的财富。 P350

这就需要50/150人(或者更大)规模的公司持续提出一系列的成功新品,与此同时还需要升级它们的早期产品以维持这些老产品的利润曲线。 P351

需要注意的是,在邓巴数中,50是一个相对模糊的数字,它对应的是(你可能不记得了,我们在第二章里提到过)“在诸如澳大利亚土著居民或非洲南部布希曼人等以传统的狩猎方式为生的人,在狩猎过程中过夜扎营的典型规模”。 P352

在50/150人团队中,我们看到,真正的“部门化”(departmentalization)出现了。 P353

我们跟托马斯的那次碰面,正好是在他的公司还是50人规模的时候。 P354

现在人们加入公司都是为了从中得到什么,”他皱着眉头说道,“我知道这一天终将到来,但没想到来得这么快。 P355

常见的形式是:根据共同的技术或者市场将原来的子团队进行归并(通常是两个或者三个),同时为归并形成的新“集群”指派新领导,负责对新集群的管理。 P356

这种复杂组合是公司的隐性动力源,尽管这一点很少被承认。 P357

作为曾经采访过数百家公司的记者,我们发现,有太多的大型组织认为,在它们处于年轻而富有朝气的阶段时,那些维持团队的实践已经不适合现在的自己了——因为现在的规模实在太大了。 P358

留意团队规模的“真空地带”你可能注意到了,有一个问题我们直到现在都没有回答,我们将用这个问题结束我们关于团队的分类研究。 P359

但这并不是说,那些不在最佳规模点上的团队都被判了死刑。 P360

运气好的话,有助于决策执行的新工具也会很快出现。 P361

2.领导者要让团队保持特征◇ 让团队越小越好,并且尽量接近最佳规模水平。 P362

之所以选择这么一个地方,不仅是因为这里是一个流行沙龙和聚会之地,更多的是因为在此时,这座城市的很多地方,包括许多的公共建筑在内,都已经在战争中倒塌了。 P367

要知道,这个时刻将会和他们创建的新国家一样被永远记忆。 P368

每位在场的军官都饱含同样的深情,走上前去与他们的总司令道别。 P369

这位第一次在法国印第安人战争中打响了名声的年轻人,如果说不缺勇气的话,也曾经缺乏果断力而且很容易头脑发热。 P370

这一幕本来会变成充斥着激动话语和即兴演讲的混乱场面。 P371

团队的心脏要想获得对团队及其运行问题最深层次的理解,就必须理解“团队动态”(the dynamic of teams)(170)。 P372

一切团队都有生命周期每一个团队的发展都是一个故事。 P373

但是,假设团队生存下来,那么发生的所有这些事件最终会产生其他效果:它们成为团队成长故事、传说和经历的构成元素,而这些又帮助团队定义了内部文化。 P374

即使新人与岗位十分匹配,这个过程仍然是对团队个性、凝聚力和文化的一次考验。 P375

既然发明创造、原型设计和测试工作都结束了,任务就变成了针对高层管理者或者投资人(如果这是一个创业项目的话)的成果打包工作(可能包括一次演示或者一个成品、一个流程手册、测试结果汇报、专利申请、设施拆除,以及团队成员再委派等)。 P376

所以有必要说明,我们在此讨论的,都是需要共同工作一段时间、以完成一个常规性任务为目标的团队。 P377

所以,如果你做不到把团队成员放在一个房间里工作,那就要找到一些有效的沟通工具来消除彼此之间的距离感。 P378

现在,组建你的团队并准备大干一场吧。 P379

不论是什么反应,你都会不自觉地感觉到你正处在一个不同的地方,而你的注意力一定会集中在此,你的感觉功能明显加强了。 P380

这并不一定是一场精心策划的仪式,尽管有时候精心策划是个不错的主意。 P381

如果没有一个正式的启动(“我们的项目将在明天上午8点正式开始,所以今晚睡个好觉吧”),人类的天性将会使一些团队成员提前行动以便占据优势,或者是推迟启动以彰显他们的独立性,诸如此类。 P382

这样可以将争议减少到最小。 P383

还有更糟糕的,一些领导者会让自己的负面情感和情绪影响团队。 P384

运行期:做好工作才是目标最为悲惨的团队莫过于所谓的“过程型团队”(process team)了。 P385

此类惨败会令所有人感到尴尬,尤其是你,也会使公司令人绝望地在竞争中落后。 P386

当他问为什么时,被告知员工工作所需要的所有设备都被锁在一个库房里,但只有一个人有钥匙:实验室的负责人。 P387

当然,惠普之道是最为著名并且受人尊敬的企业文化——它的创新(弹性工作制、股票期权、利润分享计划等)已经被全世界的公司仿效。 P388

或者意味着团队内的沟通近于垂直(也就是说,老板一个人讲了所有的话、做了所有的决策),团队的水平沟通是不充分的。 P389

◇ 营造讲故事的场合与环境,让这些故事经常得到分享,特别是分享给团队的新成员。 P390

当有成员离开时,有一件事应当做,还有一件事必须做。 P391

这种异类的感觉越明显,越不利于我们成为团队的一分子。 P392

团队能否顺利地度过这个时期,决定了它们最终能否成功。 P393

最后1/3的人是编辑:在报纸的编辑部里,会包括版面文字编辑、分部编辑(体育、商业、生活等)、新闻编辑、任务编辑、本市新闻编辑、国内新闻编辑、国际新闻编辑、编辑主任、执行主编,还有总编辑。 P394

分部主任也来得很早,他们要决定哪些线索需要追踪,还要审核当天的初次组版。 P395

一些员工将等到午夜新闻播出,或者将手头的工作交给夜班的搭档之后才会离开。 P396

同时,我们可以确切地说,每个团队,不论是小团队或大团队,短期团队或长期团队,总是要以某种方式经历这个巩固成熟期,才可能达成最后的目标。 P397

这就是说,团队必须按轨道前进——即使这意味着你必须踢走那个顶尖人才,否则你将无法转入“巩固成熟期”。 P398

◇ 运行期:避免成为管理混乱,或是看似健康但无法完成任务的“过程型团队”。 P400

在某件事情即将结束时,我们会迫不及待地完成它然后开始另一件新的事情,这是人类的天性。 P403

◇ 设计:从一开始就将“完工期”的各项职责明确设计为项目的一部分。 P404

最终,令人难过的是,你可能还要将庆祝仪式推迟至“全部工作”完工之后。 P405

◇ 帮助团队成员回忆,他们如何从团队成立之初彼此互不相识逐渐变得如此亲密。 P406

大多数情况下,团队成员将会离开,转移到更开心些的工作环境。 P407

但是成功可以掩盖诸多不好的事情。 P408

3.团队拥有几名顶尖的成员,而其他的成员不过是搭了顺风车,却享受了团队成功的荣誉。 P409

不过,虽然不健康,但这些团队毕竟取得了成功,对企业的成功做出了贡献(如果可以发现他们的破坏力并加以阻止,贡献就会更多)。 P410

毕竟,如果你已经很好地完成了一项工作,难道这不意味着你已经应对了所有的(当然也包括刚刚提到的那些)挑战吗?这不也意味着你应该预料到这些挑战并且已经成功地做了准备?再者,如果你的失败是由你上级领导的不良决策(预算削减、固执地错误干预、最后一秒突然改变主意)造成的,那么,你为什么没有退出?因此,“好的失败”的含义是:你失败了,但是你的失误是任何一个和你处于相同位置的精明人士都很难避免的——包括那个将你的企业称为“好的失败”的人。 P411

如果可能(这对保持公司士气也是最为有利的),仍然让这个团队在一起合作,让他们在下一个项目中“大获全胜”。 P413

(好消息是你也可能会获得晋升。 P414

生活不会赐给我们太多胜利的机会,所以在有可能时我们就要抓住机会。 P415

被华盛顿打败的统治者英国国王乔治三世得知这一消息后,都忍不住喃喃自语:“如果他真的做到了这一点,那他将是世界上最伟大的人。 P418

在弗朗西斯酒馆的这些军官(乔治·华盛顿团队中的高级军官以及他的指挥部的参谋)正是做到了这一点,在这过程中,他们的团队所取得的成就可以和历史上任何一个著名团队媲美。 P419

(179)在一定程度上(即使对于和他同时代的人而言,这似乎也是不可思议的),华盛顿不仅将他们紧密地团结在了一起,还使他们形成了一支坚不可摧的军事力量。 P420

现在是团队的领导者兑现承诺的时刻,这是他向团队成员及其团队所服务的人民(新成立的美利坚合众国的居民)许下的承诺。 P421

如前所述,他们失败的次数远比成功的时候多。 P422

同样重要的是,我们还拥有过去十几年间心理学、社会学和人类学等几个领域对成功(或者不成功)的团队所进行的深度实证研究成果。 P423

◎ IDEO总裁蒂姆·布朗、领英联合创始人里德·霍夫曼、美国运通董事长肯尼思·切诺尔特、通用电气高级副总裁马克·利特尔、MIT媒体实验室主任伊藤穰一、创新管理大师克莱顿·克里斯坦森联袂推荐。 P474

◎ 奈飞创始人里德·哈斯廷斯诚意力荐。 P475

◎ 揭示了成功很少是一个人造就的,很多看似个人取得的成功,其实是许多伟大头脑相互激荡的结晶。 P476

◎ 腾讯公司社交网络事业群总裁汤道生,北京大学新闻与传播学院教授胡泳,浙江大学跨学科社会科学研究中心主任叶航,互联网革命伟大的思考者、畅销书《人人时代》《认知盈余》《小米之道》作者克莱·舍基联袂推荐。 P477

——审校者注(3) 社会建构主义认为人没有内在的、恒定不变的普遍本质,所谓的人的内在本质实际上是特定历史时代的认识论建构,是社会建构的产物,并被历史和文化具体地规定着。 P478

——编者注(5) 1英里≈1.609千米。 P479

——审校者注(14) 卡拉哈里沙漠位于非洲南部,布希曼人是生活于南非、博茨瓦纳、纳米比亚与安哥拉的一个原住民族。 P480

——审校者注(19) 小鸡博弈是指两个小孩进行勇气比赛,两人分别从一条独木桥的两端冲向对方,谁先胆怯退让,谁就是小鸡。 P481

——审校者注(26) 元记忆是人对自己的记忆过程的认知和控制。 P482

——审校者注(33) 美国进出口银行是一家独立的美国政府机构,依照1945年有关融资和促进美国出口的法律运作。 P483

——审校者注(38) 系统性偏误指社会特有因素对人的信念与决策所产生的重要影响。 P484

——审校者注(44) 《大力鼠》(Mighty Mouse)是美国20世纪五六十年代期间的一部动画片,主角是一只逃脱了猫群追捕的小老鼠,因一些奇遇而变成了智慧、勇敢和正义化身的超级大力鼠。 P485

属于迁移类的蚂蚁,就是没有固定的住所,习惯于在行动中发现猎物,一遇到猎物便会用颚把猎物撕碎,在附近把猎物吃完,然后再到别的地方继续捕猎。 P486

——审校者注(54) 约翰·查理·弗里蒙特(1813—1890),北美落基山脉和太平洋之间许多地区探险的开拓者,在1842年的探险旅行中,他遇见了后来成为他的探险向导的基特·卡森(1809—1868)。 P487

——审校者注(59) 迪齐·吉莱斯皮(1917—1993),美国波普爵士乐风的宗师,拉丁爵士的创始者,是位兼具喇叭手、编曲、乐队经理及歌手等多重身份于一身的爵士乐界巨人;查理·帕克(1920—1955),美国中音萨克斯演奏家,也是对波普爵士乐的最大贡献者之一。 P488

——审校者注(65) 沃兹尼亚克在高三时发明了一部电子节拍器,它的声音和定时炸弹定时器的声音相似,沃兹的恶作剧就是将节拍器和一些大电池捆在一起,放在学校的一个储物柜中,并且对这个节拍器进行了设置,只要储物柜门打开,节拍器的计时速度就会加快。 P489

阿尔弗雷德·斯隆(1875—1966)是通用汽车公司的第八任总裁,在通用汽车公司岌岌可危时受命,后帮助通用汽车成功崛起。 P490

代表作品包括《南太平洋》《国王与我》《音乐之声》等。 P491

——审校者注(80) 凯比·卡洛威(1907—1994),美国爵士歌手,擅长充满活力的拟声唱法并带领了美国最受欢迎之一的黑人大乐团,在20世纪三四十年代大受欢迎。 P492

二人之前均成名于无声电影时期,他们从1927年开始合作演出,他们组成的喜剧二人组在20世纪20年代至20世纪40年代极为走红。 P493

弟弟华特是一个梦想家和创意天才,哥哥洛伊是经营公司的高手,担任公司CEO、总裁,保证了迪士尼公司财务的稳定和各个部门有效的运转。 P494

——审校者注(94) 诺特草莓农场是一个呈现美国西部拓荒时期及淘金热潮时代风貌的主题乐园,农场里有墨西哥节日村庄、史努比营地等主题园区。 P495

昆西帮助迈克尔灌录了第一张个人专辑并就此走红,后又录制了包括《战栗》在内的数张大受欢迎的专辑。 P496

他在1920年开始与华特·迪士尼合作开公司,1926年加入迪士尼工作室,在1930年因严重的意见分歧而分手,直到1940年回归迪士尼工作室,再未离开。 P497

后来厄尔被聘为全职设计师,直接对首席执行官负责。 P498

——审校者注(114) 罗伯特·皮尔里(1856—1920),美国探险家,是首位抵达北极的探险家(1909年)。 P499

两人从十岁开始成为亲密朋友,持续终生,白兰度死后与考克斯的骨灰合葬在死亡之谷。 P500

1953年5月29日,希拉里在丹增的引导和陪伴下,携手从珠穆朗玛峰南侧登上顶峰,完成人类对世界最高峰珠穆朗玛峰的首登。 P501

迈克尔·乔丹(1963—),著名的美国职业篮球运动员,多年效力于芝加哥公牛队,受教于菲尔·杰克逊。 P502

——审校者注(135) 英国19世纪著名作家罗伯特·路易斯·史蒂文森的经典作品,主角戴维·巴尔弗是苏格兰贵族,在双亲过世后被其叔叔绑架并卖到船上为奴,艾伦·布瑞克是流亡的苏格兰反叛军,戴维与艾伦在船上相遇并携手逃跑。 P503

——审校者注(141) 当进攻方的四分卫拿球后,进攻方的进攻锋线需要为其做口袋(pocket),即传球保护(pass protection),努力为自己的四分卫争取更多的时间来进行传球目标选择,并且让自己的外接手跑的更远。 P504

另一次是指他在肖克利半导体公司时形成的“负阻二极管”概念,因被老板威廉·肖克利拒绝而终止研究,而一年后索尼公司科学家江崎玲于奈发表了同样理论的文章,并在1973年因此文获得了诺贝尔奖。 P505

——审校者注(153) 来自美国达拉斯的和声流行乐团,由24人组成,其中10人唱诗,14人伴奏。 P506

——审校者注(160) 美国军队中的“连”的英文是company,恰好与“公司”的英文相同。 P507

——审校者注(166) 亨利·李是美国独立战争军官,曾负责指挥骑兵和步后混编部队。 P508

在接到任务时,他还在自己的小农庄耕作,然后他在一天的时间内打败敌军。 P509

该教会坚决反对奴隶制,在美国南北战争前后的废奴运动中起过重要作用。 P510

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