轻战略:量子时代的敏捷决策

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张建新新特能源股份有限公司 董事长知识的力量源于它的应用,更源于它的传播、思考、再应用。 P8

中科创星也是轻战略的受益者,每一个中小企业都需要轻战略。 P9

这让企业的业务领导者易于掌握、易于实践,方便检验成果。 P10

为此,战略制定、执行、评估和迭代的方法至关重要,许正先生的《轻战略:量子时代的敏捷决策》满足了这一需要,金发科技正是该方法的践行者和受益者,我相信本书会对有志于应用企业战略牵引企业健康发展的朋友们有所帮助。 P11

如何在如此动荡不安,甚至越来越失控的世界里找到一条可靠的企业发展路径,是每一个企业管理者都要思考的企业战略问题。 P12

这三条基本假设也是现代管理学,乃至在其上逐渐形成的战略管理理论的基础。 P13

·观测者决定了被观测的事物,换言之没有所谓绝对客观的事物。 P14

随着过去两年量子科学和其思维方式对我们的进一步冲击,我意识到需要将量子科学的最新理念,这一我认为非常根本的认知方式,和其带来的战略思维的改变在新书中做出系统的呈现,并且希望以此作为新的起点,与实践者们和研究者们共同探索战略管理范式变化的新方向。 P15

·从行动中获得启示。 P16

这本书能为你带来什么价值?如果你是企业家和企业领导者,那么当你面临以下这些问题的时候,这本书对你是有用的。 P17

·我们提供的战略提案往往是从自身的专业背景、主观判断甚至是经验出发,而不知如何将客户的智慧和经验整合到战略制定的体系当中。 P18

·运用群策群力的方法凝聚团队智慧。 P19

·然后在此基础上识别障碍,这些障碍是挡在我们完成战略意图道路上的绊脚石,我们不仅要识别来自于外在的障碍和挑战,而且要明白有不少障碍来自我们的内在,来自我们的心智和组织文化当中,我们需要识别这些障碍内在的深层原因。 P20

这六个步骤是内在自洽的,也是一个完整的闭环,我们可以循环往复地使用它们,更重要的是,每一个步骤所产生的成果都可以作为对前一个步骤进行校验的基础。 P21

我们遇到了更多处于战略转型期的企业,它们希望从原有的经营模式中走出来,并且实现面向新时代的战略突破。 P22

在这个过程中,直方大创新中心将和各位一起合作共创,持续探索和实践,不断完善和丰富“轻战略”模式。 P23

这家企业正面临着自创立以来最大的一次危机,由于原材料价格断崖式下跌带来的库存浮亏和市场的急剧萎缩,他们的亏损正在迅速扩大,而且没有止跌的迹象。 P24

这也是我请大家再次开会讨论的原因。 P25

老板也往往认为他们提出的战略构想,都是一些书生意气的纸上谈兵,充其量只是参考意见而已。 P26

但遗憾的是,他们可能还没有意识到,我们所处的时代已经变了,我们所习惯的这些方法、工具,乃至组织方式,都源于17世纪开始的牛顿物理学时代,而要应付现代世界的快速改变,这些方法和思维体系已经严重落伍了。 P27

即便我们发现预测的世界不是我们所想的,也从来不怀疑这套系统和方法,只是认为自己获得的数据还不够多,构建的模型还不够完整,于是我们花费更大的精力,构建更大的模型去解释、去预测,直到最后我们发现无所适从。 P28

而且这种用传统的牛顿时代的机械思维进行战略制定和执行所产生的迷茫,不仅存在于大企业中,也普遍存在于中小企业和初创企业中。 P29

但似乎这家公司的董事长印建安先生并不买账,直到他向我发出加盟邀约的时候,我才意识到,他是希望我这个局外人能够亲自加入到这家企业当中,为企业的战略发展进行具体的实际操作。 P30

从什么是轴流式压缩机、离心式压缩机、能量回收透平、高炉顶压能量回收装置、空分装置、工业气体业务、钢铁的制造流程等这些过去跟IBM业务丝毫不相关的领域,去寻找内在的知识、观点和产业发展的规律,更重要的是,去了解陕鼓集团的客户们到底想要什么。 P31

同时我对商学院里那些大而全的战略规划方法也弃之不用,我发现对这家企业来说这些不是关键,关键是了解这家企业内在的运营特质和这个行业的规律。 P32

在会上他告诉大家,陕鼓集团的发展战略已经初步形成了,并且将我当时在餐饮纸上画的那个框图,以及其所蕴含的逻辑架构和内容做了更深入的阐释和说明,这一阐释比我当时的设计更加到位。 P33

我将在这次同陕鼓集团的合作中形成的思考,所用的方法,用在了我之后的咨询生涯中,在无数次的战略研讨会上,在很多次与客户高管的讨论中,我经常重温着那个时刻。 P34

我们需要一些新的方法,甚至需要一个新的范式来应对这个变化的时代。 P35

一时间,“量子纠缠”“薛定谔的猫”这些曾让人望而生畏的量子科学名词,一下子成了大众热议的话题。 P36

奇怪的是,我们不可能同时获得波和粒子两种性质的观测结果,也就是说光粒子在观测之前是波,但当观测者介入的时候就变成了粒子。 P37

如果这个放射源发出开关粒子,激发毒气的释放,那么猫就会死;如果放射源不发出开关粒子从而不释放毒气,那么猫就会活,而放射源释放开关粒子的可能性是50%。 P38

量子纠缠来自一些假说和在后来进行验证的一系列实验。 P39

今天,我们在讨论企业战略的时候也将这门学科划分成了战略、创新、组织变革、领导力发展等细分的领域。 P40

但是,这两个著名的实验让我们知道,观测者在这个过程中实际上扮演着非同寻常的角色,就是说是观测者的介入导致了某种特定结果的出现,甚至可以说是观测者选择了某种状态。 P41

过去由那些少数精英和专家进行分析、研究、决策和选择的过程,只是创造了某一种波函数的坍缩,那么当有更多的人参与进来的时候呢?事情会怎样发展?当不同的人制造从他的角度产生的独特的波函数,而不同的波函数交织在一起的时候,我们就能看到事物可能存在的各个面向。 P42

企业的战略方向一旦确立,资源的分配一旦到位,就可以在很大程度上带来可预测的成果。 P44

宝洁公司的首席运营官罗伯特·麦克唐纳借用这一术语来描述当代的商业世界,并且被企业界迅速接受。 P45

谷歌眼镜在2012年首次推出的时候,获得了市场的一片赞誉,大家认为这一款极酷的、富有科技含量的产品,会把可穿戴技术带到一个新的高度,将为这个市场带来颠覆性的影响。 P46

于是不经意间,这款在2012年才红遍大江南北的产品,因为其简捷高效的社群功能和轻量化的设置,以及极佳的客户体验,竟然超越了自己公司的王牌产品QQ。 P47

当我们开始敏感地关注当下的市场和反馈,开始基于现实做出更加恰当可行的战略构想,并且让这些构想在团队参与的过程中逐渐自然浮现时,身处其中的富有经验的企业家和管理者们,就会面对这个大家共创的新战略,说出那句“啊,就是这个!”。 P48

和利益相关者共同创造在牛顿时代思维的影响下,我们认为企业这种组织虽然和很多利益相关者有关,但是组织和利益相关者之间的关系是明确的,边界是清晰的。 P49

量子纠缠的理论也让我们深刻地认识到,这个世界上不存在某一个独立的天才。 P50

有趣的是,当海尔中央研究院一行八位工作人员到达我们创新中心的会议室的时候,我们尽职尽责的GE法律顾问在每个人的桌上都放了一份需要签署的法律文件,其中最关键的一句话是“在GE工作场所产生的一切构想和创意,其知识产权归GE公司所有。 P51

在实践中,我们发现当更多人的群体智慧在一起进行碰撞的时候,那些过去从来没有被发现的闪光的点子,以及可以给企业带来突破性变化的想法就会屡屡出现,这往往令很多所谓的专家们瞠目结舌,自叹不如。 P52

GE公司前CEO杰克·韦尔奇说过一句名言,“行动远比预测重要”。 P53

这种启示来自于在牛顿物理时代和逻辑思维盛行的时代尚未知晓的广阔的智慧空间,它没有边界,没有局限,充满了各种可能性。 P54

庞大的公司架构,甚至在此基础上为各个业务子公司进行持续的战略分解,这就是各个企业所熟知的经典的战略计划的基本框架。 P55

人们的行为已经彻底改变,人们工作的动力来源也和过去产生了很大的不同。 P56

这些脱胎于但又不同于传统战略理论的方法、流程和工具,高度凝练,简单可行,一经出现就受到很多客户的欢迎,并获得了认可和好评。 P57

在传统的战略理论体系中有一个有趣的现象,关于企业战略,很多企业家有着本能的直觉而且往往行之有效,可是一旦进到商业课程里学习过那些高深的理论之后,他们原本拥有的商业直觉,和原本被证明是正确的判断,似乎反倒在逐步丧失。 P58

群策群力需要我们有着和过去不同的驾驭群体智慧和群体行动的新方法、新工具和新思维。 P59

于是在一个开研讨会的下午,我们专门留出半天时间让元老团队把自己的顾虑、看法和对市场的判断和盘托出。 P60

在我们传统的工作过程中,有一种理想化的情结,那就是把所有的问题都想清楚再去做,而且要求每次做对,否则将受到惩罚。 P61

他们看似在做战略思考,看似在严谨地论证和讨论企业面临的问题,实则已经严重脱离了市场,脱离了现实,而且有可能让企业面临灭顶之灾。 P62

从当前的挑战和困境中找出真实的原因,并且愿意承担风险,敢于尝试,同时从这个过程中汲取反馈和知识,利用团队的力量找到突破点,形成下一个更优的行动方向。 P63

这些技能和方法,并不是那些通常在商学院中学到的“硬的”工具,比如经典意义上的SWOT分析法、波特五力模型等,而是指和软技能相关的一些关键的技能。 P64

还有一种和个体与团队都有关系,那就是空于当下。 P65

在量子世界中,我们的认知确立了量子世界的波函数的坍缩,让各种不确定成了某种唯一的确定。 P66

也有人会更礼貌地说,“我认为你说的有道理,同时,我认为……”,我们也会知道,他其实是想表达自己的观点。 P67

我们如何就观点背后的假设进行讨论呢?我们要学会一个关键的句式,那就是多问“为什么”。 P68

这种讨论,实际上也让我们放下了各自固执的观点,回到了形成观点的认知层面,让我们重新“还原”或“共识”一个新的假设。 P69

在量子世界里,期待产生共识的群体,正如同一个“摸象”的团队,每个人都看到了真相的一部分,当整个团队在一起时,就更加趋近于看到真相的全部。 P70

就这个问题我们要进行发散性的意见收集。 P71

让大家亮出观点,更重要的是亮出观点背后的假设。 P72

我们要注意的是,收敛不一定聚焦在一个点上,可能会有若干个结论,或若干个子结论来支撑总结论,这都是可以的。 P73

熟练地掌握群策群力的钻石模型工具,是进行有效的“轻战略”制定的关键一步。 P74

与机会导向并列的还有两种思维方式,分别是问题导向和能力导向。 P75

为了从问题思维中跳出来,我们需要经常用挑战假设的方式发问:“解决这个问题,会给我们带来实质性的突破吗?这个问题的本质是什么?”然后最好再用群策群力的方式,让更多人参与这个讨论。 P76

三种导向的综合运用机会导向的思维关注的是外部,是趋势,以及正在发生的那些我们应该捕捉的重大机会。 P77

在量子世界中,事物之间有着广阔和复杂的关联性。 P78

这种信息高度浓缩的模型,让我们看到了价值创造的全貌,它蕴含着丰富的信息量,超越了数据,超越了碎片化的信息,也超越了枯燥的理论推导。 P79

在我们战略思考的每一个阶段,善于提炼和总结模型,并且通过模型化的方式与团队进行沟通和交流,将会使战略制定的过程非常高效,并产生意想不到的独特观点。 P80

这里的学习指的是组织在进行了一段时间的战略实践之后,要时时觉察实践过程中的状况,及时纠正错误,并且在此基础上总结经验,做得更好。 P81

它们可能是好的情绪,也可能是不好的情绪,通过这样的问句,可以让团队和团队的成员有一个情绪宣泄和表达的出口。 P82

这里需要补充的是,反映性的问句和表达在团队决策中是非常重要的。 P83

ORID焦点讨论法,给我们提供了一个非常完备的、有效的沟通工具,它是完全符合每个人的思考习惯和日常行为的,也是我看到的进行团队反思学习当中非常有效的方法和工具。 P84

它是多种状态共存的综合体,它既不是这样,也不是那样,而是同时出现。 P85

我们很多人知道“空”这个概念似乎源于佛教。 P86

不过,虽然乔布斯获得了很多来自于禅宗心法的指导,并促使他遵循一种简捷、直指根源的生活方式,且将这些反映在了他的产品设计乃至企业管理当中,但是,关于禅者的初心,他似乎并没有完全领悟到他的老师铃木俊隆的观点。 P87

在这里,初心就是“空”,就是“当下”,就是贯穿过去、现在、未来的时间维度,这个时间不是此刻,是整个时间维度。 P88

“当下”的“空”,也就是最有力量的“当下”。 P89

这六个步骤是符合我们的思考习惯的,不论是对大型的组织还是小型的组织,乃至个体的战略思考,都是有用的。 P91

最终,通过这一轮实践,我们要问自己一些问题,并得出结论:·哪些是我们应该关注和捕捉的关键机会?·这些机会的选择,符合我们的使命和价值观吗?我们是否需要重新思考我们的使命和价值观?第二步,明确意图在我们找到了机会之后,就需要明确我们自身的战略意图,这个意图包含两个层面的内容。 P92

这是关于企业价值主张的思考,是企业战略意图的第一部分。 P93

实际上,在基于目标和愿景的战略思考中,通常有两套方法可以使用,一个是差距分析法,还有一个是障碍分析法。 P94

这些原因有一些是客观的,来自于市场,来自于外部,来自于环境的变化;还有一些更隐蔽的是来自于内在,来自于我们的心智模式,和我们的领导方式与团队文化有关,甚至关乎我们的世界观。 P95

对于所有这些创新思维形成的新举措,我们要把它们系统化、模式化、模型化,用系统的方法将它们组合起来,而不是在单点上进行突破,我们需要找到这些创新型的解决方案与我们想交付的客户价值和实现的企业愿景之间的所有关联。 P96

更要提升组织的能量级别,让组织走出恐惧和贪婪,迈向勇气、开放和贡献,使组织形成正向的文化氛围和行为模式。 P97

更重要的是不断地去验证前期的假设,然后做循环改进。 P98

我们前面所用到的“轻战略六部功”,在这个过程中就变得越发重要。 P99

讨论变化、理解变化,并且抓住变化带来的机会,已经成为企业界的共识。 P102

但是在这个过程中,有人只是在谈概念;有人则在深入实际,创造这个变化。 P103

这虽然是一个在互联网大潮中参与变化失败的例子,但是却告诉我们一个重要的事实:这个变化是什么,以及能够给我们带来什么,只有参与者才能真正知晓,也只有参与者才能够真正决定。 P104

趋势是多种多样的。 P105

进而,我们要了解这些发展趋势背后的变化因子是什么。 P106

按照作用的结果,这些变化因子又可以分为两类,一类称为促进因子,另一类称为制约因子。 P107

通过对促进因子和制约因子的分析,我们就会得到对于不同趋势的判断。 P108

如果回到战略流程的视角,在“轻战略六步法”的实践中,第一步是最为关键的,它是一个由朦胧到清晰的渐变过程,是需要团队运用群策群力,从发散到动荡乃至收敛的过程。 P109

所以我们也会提供第二种方法来帮助它们从现有业务入手,从三个视角切入,建立对于未来机会的认知。 P110

但是如果我们横向和同行比较,或者提出更加高的行业最佳运营指标,就会发现依旧存在非常大的突破的空间和可能性。 P111

在成为卓越企业的道路上,美的聚焦在寻找各种可以参照的最佳实践的标准上,以期对自身进行对标改进。 P112

这实际上是很多企业拓展产品与服务边界,寻找新的市场时常用的方式。 P113

例如,华为更擅长定义产品和提出解决方案,以及管理复杂的外包的生产供应链系统,并且将数据业务和工业硬件设备进行整合,从而完成对突破性的解决方案的实施。 P114

他认为,企业家精神的核心,或者说企业家的核心作用就在于他们可以将不同的市场要素进行组合,从而产生新的价值,这一过程称为创造性破坏。 P115

当有一个新的技术创意出现的时候,大量寻求好创意和高回报的早期投资会涌入,越过第一阶段“触发期”,进入出现泡沫的“期望膨胀期”。 P116

在这两个阶段果断进入,可能是把创造性破坏的机会最大化的最好时机。 P118

如果仅仅用绝对化的收入和利润进行衡量,将会扼杀对这种新业务的尝试,更不要说把创造性破坏的机会最大化了。 P119

这个过程中没有谁对谁错这样的绝对性判断。 P120

这也是他们对当时日本企业成功原因的总结。 P122

这件事情让他意识到,将这个企业的兴衰和荣辱集于他一身,是多么的高风险。 P123

如果只是站在竞争的立场上,那么我们可能会过多关注于竞争本身,而忽略了客户价值的创造。 P124

特别是近些年竞争的持续加剧,更是给很多人带来了焦虑和烦恼。 P125

图2-2 定义竞技场横坐标是从市场的角度来看,纵坐标是从产品与服务的角度来看。 P126

·原来的参与者,是传统意义上的参与者,包括企业目前主要的竞争对手。 P127

通过收购沃尔沃轿车加入游戏的吉利汽车,是一个新进入者,借助庞大的中国市场所提供的机会,它直接参与到了与其他厂家的竞技中。 P128

它提供的是便利的租赁服务,美国的赫兹租车和中国的神州租车,都是这个行业的领先者。 P129

因为他们认为汽车根本不需要人类来驾驶,运用人工智能技术就可以完美地获得更加安全、便捷、绿色节能的出行成果。 P130

在产业竞技的定义方面,就我个人的经历而言,陕鼓集团是一个很好的例子。 P131

所以,当我们站在不同的角度时,就会发现,可以被定义出来的产业竞技的场所和维度是非常多样化的。 P132

纵坐标称为市场吸引力,就是对这些机会的价值的评估。 P133

有人认为大数据可以预测,但那也只是对于过去行为的总结。 P134

·利润率,指的是细分市场可能带给企业的毛利率,可以采用年度复合增长的概念,也可以用区间赋值的方法,用1~5的数值进行表述。 P135

采用乘法计算,表明我们期望每一个要素的赋值都是高的,这样才能使得市场吸引力或者优势地位的最终赋值是高的。 P136

如果机会出现在右下角的象限,那么意味着企业的优势地位很不错,但是市场的吸引力并不大。 P137

·企业因某种原因无法建立相关的优势地位。 P138

因此我们一步一步回溯,寻找让这个最终的量子坍缩态产生的元素,来看一看我们是如何逐渐建立认知的。 P139

当处于重大变革期的时候,企业在对机会进行甄选和取舍的同时,也往往对企业使命和价值观进行重新思考,这将是我们需要在下一步明确意图的步骤里进一步思考和明确的方向。 P140

当我们对各种各样的机会进行了判断,取得了共识之后,引领企业做出最终决策的,有时候也不简单是经济利益。 P142

三位联合创始人平摊股份,但是又进行能力上的高度互补。 P143

如果说我们所识别的机会代表着未来的话,那么企业的发展历程就代表着过去,而使命的形成就是要在企业积淀的过去和需要实现的未来之间,搭成一个凝聚共识的桥梁。 P144

”“我们是一个刚刚创业不到六年的公司,应该朝气蓬勃才对,这时候我们就要多想想当初我们为什么要出发。 P145

此刻,所有人都感到自己是一个整体的一部分,而不是不相关地镶嵌在一起的零件和模块。 P146

每一条价值观对应的行为不用太多,3~5条就足够了,而且对于高层管理人员、中层管理者和基层员工,这样的行为要求可能是不一样的。 P147

战略愿景通常是可以唤起大众情感的,具有情感契约方式的陈述。 P148

注意,价值主张和企业价值观是两个不同的概念。 P149

在这里我们需要一个富有经验的导师来带领大家对价值主张的输出进行归类和再次命名,这个过程是团队达成价值主张共识的关键步骤,这个共识将使得我们可以对价值主张在团队层面进行讨论、辩论,甚至对关键词背后的意图进行深刻的假设。 P150

总之,在这个阶段我们要用足够开放的态度,将我们企业的价值在客户那一侧的看法收集进来,有时候只有将来自企业内部的,和来自客户侧的不同意见进行综合以后,我们才能看到客户眼中真实的自己。 P151

在生成这个价值要素图的基础上,我们还要再讨论一个核心问题,那就是我们差异化的核心价值主张是围绕下面哪一个方向展开的,从而让团队对价值主张有更深刻的了解和认识。 P152

·系统平台,提供商业平台或技术平台,减少客户的交易成本和技术使用成本。 P153

戴尔一度想成为产品领先的公司。 P154

为什么在明确意图阶段,我们要将企业的价值主张和战略愿景做如此清晰的表述呢?因为战略思维,特别是“轻战略”思维,特别强调的就是目标的引领,这是以终为始的思维。 P155

当你有了志向之后,才可能调动一切可能性,调动一切资源去实现这个你期望实现的志向。 P156

的确,一个商业组织要实现自身的目标和愿景,其前提是在市场上为他人创造价值,只有为他人创造价值的结果被兑现了,只有市场和消费者、客户认可了,企业最终的愿景和目标才能实现。 P157

最后,还需要补充的是,有些企业将战略愿景做了一些更加细化的处理,把它们分解到可以衡量的各个维度上发掘其数量化的表征,从而形成战略目标或者近期目标,以便于进行深度的思考和制订计划之用,这也是无可厚非的。 P158

通过这样的过程,我们就形成了战略意图的三个部分,或者说三个要素,它们分别是:·客户价值主张。 P159

战略意图是对我们所需要关注的机会具有意图性的表述,它表明了我们的方向,会形成未来战略制定的清晰的指引,它通过以终为始的模式,引领我们后面所有的行动,后续的战略思考、战略设计和战略行动都是为了实现这个战略意图。 P160

当我们的团队对现实和未来的目标达成共识的时候,这个张力就会拉动我们,甚至驱动我们,走向我们追寻的终点。 P162

差距分析是很多咨询机构帮助客户进行战略分析的基本工具。 P163

障碍思考是量子范式的思考方式,其视角是开放的,没有预先设定的指标体系和框架,包含了对各种可能性的接纳。 P164

内在困境在我们的“轻战略”制定和实施过程中,内在困境带来的障碍不可小觑,但是很多人对内在困境作为障碍的存在并不太理解。 P166

一瞬间,那只黑蜘蛛不见了。 P167

而这种方式本身也不会持久,因为它并没有产生更多的客户价值,他自身也没有帮助其他人获得更大的成功。 P168

后来,其中一位高管终于站了起来,指出他们公司内的观点其实存在着很大分歧,尤其是从海外回来的海归派们并不了解中国市场的实际情况,他们所提出的很多战略举措是将国外的成功经验套到中国来。 P169

当会议结束的时候,刚才剑拔弩张的两派并没有反目成仇,大家为说出了积累在内心中的长久的话语感到舒畅和轻松。 P170

匮乏型的思维导致我们安于现状,让我们习惯于寻找借口,无法进行战略创新。 P171

而如果进一步追问,他可能又会告诉你,这个想法其实还没有与足够多的投资人交流,那为什么没有交流呢?原因是自己的想法不成熟,对于和投资人交流还没有把握等。 P172

但是无数次的经验告诉我们,基于现场团队共创的方式所产出的对于障碍的认知更加生动,而且这一过程会激发大家共同解决问题的热情,甚至在这个过程中大家最终会感觉眼前一亮,“原来问题的症结在这里!之前怎么没有想到呢!”,而这种顿悟的感受,对于调动大家解决问题的热情和激发团队的创意来说,是至关重要的。 P173

但是,我们经过多年训练形成的牛顿机械思维是如此的强大,以至于我们经常习惯于将那些不同的深层原因作为独立的因素进行分割式的思考。 P174

这时候,一些有趣的现象会发生:人们会主动去寻找这些不同原因的内在的关联,并自动探索哪一些可能是更加根本性的,导致这些原因之间勾连在一起的深层动力和深层原因又是什么,一种自然的系统化的理解在组织中油然升起。 P175

因此,探究和浮现这些深层原因,与其说是用头脑分析原因的过程,不如说是用身和心来理解这些障碍究竟是如何发生的过程。 P176

虽然公司的创始人给了他们的团队极大的授权,但是他们无法深入地找到这些障碍的深层原因。 P177

我发现,家庭排列,甚至组织系统排列的方法,已经在帮助我们理解组织表面运作背后的隐含秩序了,这些方法已经作为分析组织行为动力的基本方法出现了。 P178

这一部分内容看起来的确比较复杂和艰深,在实践中也是最考验客户团队和外部顾问的地方。 P179

/ 总之,在这个过程中,我们除了理性的探寻和分解之外,更重要的是要将深层的原因通过图式化的方式呈现出来,既让我们看到理性的探寻结果,也要看到作为一个整体呈现的全貌。 P180

在这个时候,面对已经识别出的问题,团队通常会产生很强的动能和积极性来解决这些根植于组织内部的深层障碍,并愿意用系统化组织的方式来改善组织的处境,从而实现那个他们已经确定的战略意图。 P181

但是需要注意的是,在这个过程中,我们不能够重新陷入原有的习惯性思考方式中。 P182

通过多次实践,我们提炼出了一系列创新思维的方法,来启发领导者和战略创建者,提出有创造性的想法。 P183

网络思维的关键就在于我们如何利用网络以及网络效应,来解决那些过去在单点上无法解决和应对的困难与挑战。 P184

于是,原来横亘在消费者和车辆拥有者之间的巨大的信息鸿沟和交易鸿沟就被推倒了。 P185

网络思维的另一个应用,是构建企业间的生态系统(eco-system),这一观念的背后,也是希望通过生态系统内企业价值的交换和协同,为其中的每个个体创造更大的价值。 P186

它甚至推出酒品的冰冻服务,并且承诺,“酒送到你手里还是冰的”。 P187

缝隙思维是非常自然的人类思维,它也是几乎所有产品与服务创新的基础性思维,它的基础方式就是满足那些没有被满足的客户需求,填补那些没有被实现的价值空白区域,所以在侵略缝隙思考的时候,我们需要回答三个基本的问题:·我们现在交付了什么价值?·我们被期待,或者能够做到更好的价值呈现是什么?·如果这样做了,那么是否解决了我们的关键性的难题或者困扰?缝隙思维的展开,很多是在产品层面的。 P188

随着互联网的出现,企业之间的联系和整合性越来越紧密,因此我们在寻找价值缝隙的时候,往往可以看到在价值系统中存在的独特的缝隙,从此入手就能够产生独特性的突破。 P189

按照常理,诸葛亮绝对没有战胜司马懿的可能性。 P190

极简思维所谓极简思维,就是摒弃那些复杂化的思维方式,从单点入手,找到最关键的解决之道,并且用最简化的方式令其实现。 P191

很多情况下,我们可以针对某一个具体的问题切换不同的思维方式,我们可以让我们的团队反复使用这四种不同的方式,针对一个问题提出不同的解决方案。 P192

一个是基于难易程度和收益的二维矩阵的思考,我们可以把前面产生的所有好的想法放进这个二维矩阵中进行评估(见图2-8),会发现那些容易实施、收益高的是我们最愿意选择的金点子,那些收益不高但是容易实施的也是我们可以优先考虑的好点子,那些看似收益很高,但是实施难度大的,因为我们需要付出额外的努力,所以需要再做进一步的思考和点子的优化,而那些实施难度大、收益低的,有可能会浪费我们的资源,而不能带来有效的收益,需要三思而后行。 P193

要在我们的实践中发现基于服务创新的设计,采取QFD质量功能展开的方式会更加有效,如果大家有兴趣,可以查阅相关的资料,也可以联系我们做进一步的探讨。 P194

平衡计分卡作为绩效管理的有效工具,在企业界被广泛推崇,它的四层次结构让我们从四个均衡的维度看到了企业战略和运营阶段需要聚焦的主要问题,并且将日常的关键绩效指标分配到四个层面进行系统的有逻辑的思考。 P195

流程创造价值,而这些可以创造独特价值的流程是由组织能力驱动的,它们来自于组织的学习和成长。 P196

在我们“轻战略”的实践中,我们引入了战略地图的架构,但是对它的使用进行了一定的改造,取得了令人满意的成果。 P197

而那些市场导向的团队,或者初创业的公司,他们所提出的战略举措,往往偏向于客户和市场层面,比如新市场的开拓,原有客户价值的挖掘,新产品的发布,与合作伙伴的联盟关系,塑造独特的品牌等。 P198

这个过程是一个反复打磨的过程,是让团队从深层思考战略举措是否恰当的难得的机会。 P199

战略主题指明了在一个战略周期内(例如1~3年),我们需要聚焦的关键方向和任务。 P200

到了这一步,我们就很容易制定出从战略到具体执行的计划和步骤,也就是可以进行高效的任务分解了。 P201

但是在我看来,这些对KPI的误读都是无益的。 P202

有的大型企业高管竟然需要每年承担三四十项关键绩效指标,而到年末当任务逐渐累加的时候,这些KPI竟然多达六七十项。 P203

在“轻战略”的实践中,我们建议每一个人和他所代表的小组织所负担的KPI在五项左右。 P204

正是通过这样的方式,滴滴出行才占据了中国打车软件市场90%以上的份额,如果从一开始它就过于关注盈利目标的话,那么今天的滴滴快车恐怕已经被很多其他的公司挤出市场了。 P205

这一系列思考,在彼得·德鲁克的各种著作和他的事业理论,以及后来各个流派的战略大师的论述中都有体现,而且内容基本相似。 P206

所谓战略模式,就是对我们形成的战略举措的高度凝练。 P207

从整个组织层面来说,产品金字塔模式是使得企业实现预定战略意图,交付客户价值主张的有效保障。 P208

在金字塔战略中,不见得所有产品都是盈利的,但是对这些产品定期的清理和放弃,也是非常必要的。 P209

对于初创型的公司和一些产品推出的早期,这一战略的实施更为关键。 P210

速度制胜战略简单地说,就是比别人快一步,并通过这样的方式来占据市场优势,甚至拖垮对手。 P211

如果按照其他公司的做法,这项合并可能需要两到三个月才能完成,而它却在2015年春节之前,仅仅花费了三周时间就迅速完成合并。 P212

很多区域领先战略在早期成功,但是在后期衰败的教训都让我们看到了即使小区域的模式容易复制,人才和组织能力的复制也非常困难这一现实。 P213

例如在2015年产品收入大幅下滑的情况下,陕鼓集团旗下的上市公司陕鼓动力,依然实现了业务利润逆势40%的增长。 P214

价值链定位战略价值链定位战略,也可称为价值链卡位战略,是指企业在整个价值链当中,不见得处于决定性的顶端,但却可以占有一个独特的定位,从而获得战略优势。 P215

承认世界的多面性和各种潜在的可能性,正是量子范式带给我们的重要启示。 P216

然后,我们要认真地问自己一个问题:这些战略举措,是否足以让我们产生那种我们期待的客户价值,并且最终实现我们的战略愿景呢?如果不是,那么我们需要把其中可能遗漏的关键战略举措通过进一步的讨论补足,最终归纳成为数不多的几个战略主题,成为我们战略实施的聚焦点和着力点。 P217

当我们用这样的视角看待组织能力的时候,我们经常是将组织看成一台高效运行的机械装置,当为它配上各种系统和零件,赋予动力后,它就可以滚滚向前了。 P218

真正的组织能力,更需要一种达成目标的干劲、凝聚力,更需要克服困难的勇气和穿透力,它们蕴含着一个组织的一致性、忠诚度、干劲和永不言败的精神。 P219

就是这种强大的组织使命感和深度建立的内部的信任,让这个组织充满了独特的能量。 P220

同时,领导者需要敏锐地观察组织的能量在怎样发生和如何流动,以及是否卡在了什么地方。 P221

要想帮助个体和组织跨越能量层级,获得更高的能量水平,就需要我们进行组织能量的解锁。 P222

通过在运动生理学领域里常年的研究和治疗工作,他发现人类的能量级别以200分为界限,向上可以称为正向的力量(power),而向下则称为负向的压力(force)。 P223

我们会看到,如果一个组织的动机层次集中在生存层面,那么它意味着冷漠、内疚与羞耻;如果动机层次在安全层面,那么组织表现出来的行为特征则是贪婪、恐惧和痛苦;如果强调归属的动机,那么自大和愤怒就是这个组织最常见的行为特征。 P225

而真正自我实现的动机则表现为专业化精神、高度的理性,以及开放广阔的创造力。 P226

如果一个组织只是聚焦于基于贪婪恐惧的管理方式,或者虽然凝聚了大家的归属感,但是这种归属感是一种狭隘的群体意识,那么它只能滋生自大和为了维护自身狭隘利益的愤怒和排斥心理,这些都无法使得企业产生真正持久的正向的能量和力量。 P227

尽管我们的薪酬激励体系,包括管理方式也是按照这套理论设计的,但似乎我们还是无法逃出那个有着低沉的能量的组织。 P228

我们要认识到这种相关性就是一种连接,物质世界都是由旋转的粒子构成的,而这些粒子能量状态在很大程度上是由参与的意识决定的。 P229

在组织中,人和人的相遇可以看成是某种业的关联,而这种关联背后蕴藏了多少纠缠不清的力量和锁定呢?当我们内心对周边的每一个人发出这样的原谅和请求原谅的心念的时候,这一切就开始改变了。 P230

原谅和请求原谅,奉献和给予这个世界,应该成为个体和组织开启能量、提升能量的关键行为。 P231

此外,领导力、员工敬业度、文化与变革被称为差异化因素。 P233

不管怎么样,任何一个组织结构需要确认的都是损益和责任的划分,用成本中心和利润中心的观点进行这样的划分,这种传统的定义方式到现在为止还是有效的。 P234

这也部分回答了特斯拉尽管目前已创办12年,但依旧处于亏损状态的原因。 P235

对于很多初创企业来说,做这些临时性和替补性设计的角色往往就是CEO本人,这也是为什么创业公司如此艰苦的原因。 P236

非正式网络经常充当着正式网络所无法起到的柔性的沟通和文化融合的作用。 P237

或者说,促成性因素只是基础,而这些差异化因素才真正激发了组织能力。 P239

·三是中层领导者的有效性,它指的是中层管理者被赋能,并且能够有效地执行组织战略。 P240

激情指的是对于所从事的事业充满热爱,在这里,我们指的是那种发自内心的热爱,甚至认为这是自己一生的使命,这种发自内心的热爱和激情会成为持续不断行动的动力和不竭的能量来源。 P241

视野宽广,就能看到各种可能性。 P242

很多情况下变革会招致既有利益的反对和阻挠,在利益面前软弱的变革者可能会退却,但是具有勇气的变革者知道自己所坚持的信念和价值观是什么,他愿意在信念和价值观的支撑下对不同意见说不,并且积极地推动应当实施的正确变革。 P243

韧性的另外一个表现,不是鲁莽和草率,而是领导者即使在非常困难的情况下,也知道暂时的避让和退让是一种更有智慧的策略,是为了更好地前进,并且知道通过这样的方式有可能取得退一步进两步的效果,从而能够取得最终的成功。 P244

员工敬业度的实现有赖于以下三方面。 P245

但是在项目实践中,我们也发现这些良好的愿望在大多数企业中并没有得到真正的实现。 P246

如果这些基础没有打好,就好像让一个读小学的人,突然去进行高科技的钻研一样,痛苦的不仅是他,最后落败的将是整个组织。 P247

带着这种特征的人一旦进入到公司高位,其危害就将是非常巨大的。 P248

所谓专业人,就是指在自己从事的专业领域做得很精深,并且已经成为这个领域真正的专家的人。 P249

只有在此基础上,我们才有可能进入到第三层阶段——职业人阶段。 P250

所谓的事业合伙人,其实就是我们通常意义上所说的老板,他是出资者,是风险的最后承担者,也是执行者。 P251

文化与变革为了有效地实现“轻战略”,我们在组织文化方面,尤其需要营造一种变革导向,而非传统经营导向的氛围。 P252

时代在快速变化,新技术汹涌而至,互联网正在重塑产业格局,过去的成功不意味着什么,不能放下的组织会背上沉重的包袱。 P253

要将学习的氛围、学习的能力赋予每个人。 P254

要摒弃那种高谈阔论的倾向,要将那些坐而论道的人剔除在核心团队之外。 P255

而且为了实现快速的行动,我们必须对完成的绩效和结果有一个基本的了解,信息透明依赖于我们建立一套行之有效的机制,公司的高层管理者应该定期和员工之间进行密切的沟通,不管是用午餐会的方式,还是信息分享会的方式,抑或是定期有高管员工的接待日和开放日的方式,都可以营造一种信息沟通和分享的氛围。 P256

千里之行始于足下,当信息系统构建的第一步迈出去以后,我们就能看到未来更多的可能性,这是构建一个真正互联网企业的关键一步。 P257

共享成果。 P258

对于组织能量的评估和反思,需要我们很坦诚地审视一下,我们所激励的人和组织的整体动机到底在哪个层面上。 P259

至于组织能力的构建,我们依旧可以使用那个促成性和差异化的模型。 P260

在量子范式中,世界不是被我们设计出来的,而是在我们参与其运行的过程中被创造出来的,因此我们应更加关注这一与行动紧密相关的步骤。 P262

因此,挑选关键的利益相关者,形成同盟军,达到重点的突破,在这一阶段是非常重要的。 P263

这套运营体系建立在快速的行动之上,可以不断地验证和改进,因此我们将它称为敏捷运营系统。 P264

我们也将它称为迈出成功的一小步。 P265

行动本身虽然简单,但是如果不能取得众人期待的成果,那么也是没有意义的。 P266

一是因为做企业级业务的他们没有经营开发者社区的经验,二是因为这一步骤需要很长的时间才能成功。 P267

对于新建的业务,特别是运用“轻战略”体系构建的新业务和战略方向,我们更需要秉承建立骨骼级流程的方式,从一开始就设置一个最小的优化流程。 P268

我们可以将这些建议完整地记录下来,甚至用可视化的贴卡片的方式,呈现在所有参会成员面前。 P269

作为一个推进企业战略实施落地的领导者,需要有这种关注细节和感知细节的能力。 P270

在这一过程中,我们会逐渐意识到组织的心智模式,甚至是行为方式,都需要做出逐渐的调整,我们需要将组织的能量激发到新的层面上,构建新的组织能力。 P271

当这四步做完之后,我们就要不断地审视自己是否已经离我们最初的战略意图更近了一些:我们是做对了呢,还是做得有偏差?我们对市场的理解是否需要重新进行一次校准?在构建敏捷运营系统的过程里,还有两个非常重要的部分需要加以强调,一个是处于核心地位的群策群力的例会,还有一个就是在更加复杂的企业变革系统中如何改变利益相关者的行为模式,我们下面对这两个部分进行讨论。 P272

不幸的是,很多企业尽管已经深陷会议当中,但是却发现会议的效果越来越差。 P273

对议题的要求非常简单,就是在过去一段时间,例如过去一周(假如是周例会的话),组织遇到的新的困难和挑战是什么?亟待解决的问题又是什么?由此,各个部门的参会者带到会议上的就只是这个部门或者公司当下亟待解决的问题了。 P274

在会议过程中,通常需要经过四个步骤,它们分别是:第一步,由提出问题的部门或者个人解释他们目前在战略执行中所遇到的问题,以及问题产生的背景因素。 P275

因此一旦有人做出了好的示范,主持人就应该予以积极的肯定,如果出现了冷场和僵局,则需要适时的干预,甚至采用一些例如轮流提问,或者点名提问的方式来打破沉寂。 P276

于是,这个研讨会以重新定义了问题的不同可能性作为结果而提前结束。 P277

第四步,我们在结束的时候也不能忘记,让每位参会者谈一下这次会议的收获和心得,在这个过程中,往往每个人都会有非常深刻的启发和体会,这是一个组织持续学习的过程,是让大家通过这个解决问题的过程提升团队凝聚力,展现更大的群体思维,看到问题本质,并且改善自己工作的绝佳机会。 P278

·解决行动中的困扰和重大事项。 P279

在GE公司中曾经流行过一个著名的变革有效性公式:E=Q×A式中,E是变革实施的有效性,Q是战略或者变革方案的质量,A是利益相关者对方案的接受度。 P280

任何一个战略方案的落地实施,都要首先将这些利益相关者找出来,并且按照其重要程度做一个排序。 P281

他们提出的关键战略变革举措是收购更多的外部能源项目,在对外项目收购流程中加快总部的审批速度,或者由总部授权他们完成审批流程,从而提高企业面向市场的响应速度,提高收购的成功率。 P282

但是我告诉他们:“这只是你的顾虑,在当前市场竞争形势如此激烈的情况下,你不去试一下,不去主动争取说服你的上级领导,又怎能确定他真的不会同意呢?”方案提交后,仅仅过了两天,这位负责人就给我发来了信息,说他们在第二天召开的公司高层领导会议上报告了这个方案,当时就获得了总公司领导的同意,领导愿意改变公司的流程,去支持他们为拓展市场进行的项目收购行为。 P283

依旧以刚才的案例为例,那家大型能源服务企业在那次高管运营会议上将原来复杂的各个职能部门串行的审批流程进行了修改,将项目收购流程前置到了业务部门,并且指定了评审的风险责任人,在总公司的层面上进行集中的并联审批。 P284

第一步,我们要将到此为止取得的所有行动成果和我们的战略意图做一个比较,并且问问我们自己:·我们是否离战略意图所确立的方向更近了一步?·我们是否正在创造正确的客户价值?·我们所做的事情可以实现我们的战略愿景吗?·我们取得的具体成果和我们确立的战略目标相比,是否更近了一步?·我们怎么样才能做得更好?如果对前面三个问题的答案都是确定和正向的,那么就意味着我们没有偏离方向,我们可以在如何做得更好方面找到一些改进的举措。 P285

第二步,我们也需要对我们的六步法和六部功的实施能力做一次评估,我们可以将我们对于六步法和六部功的掌握以及实践情况进行赋值化的评估(见表2-1),看一看我们现在到底做得如何,和我们在一年以后希望达到的那个状态的差距有多大,而在后面的技能提升中,我们需要重点强化什么,从而达到我们持续学习的目标。 P286

这里的小组织并不是单指人数少的那种小型组织,而是指我们的运营方式要是那种灵巧的、可以快速应变的、可以灵活调整的运营方式。 P288

在那之后,GE公司以此为核心理念进行了大刀阔斧的变革,并且用这种理念塑造了自身的成功,也影响了后来很多企业的实践和经营。 P289

在这个过程中,组织当然也要关心决策风险,但是那不是最高优先级——如果没有经营结果,风险管理也就变得没有意义。 P290

把所有事情想清楚再去做,这在快速变化的时代是一件不可能完成的任务。 P291

这正是绝大多数企业目前遇到的困境:它们配备了负责战略的副总裁,甚至是首席战略官,又配置了规模不小的战略管理部门或者战略发展部门,但是发现这些人员并没有起到应有的作用,甚至如果有谁说他在公司里负责战略,或者管理一个战略部门,那么听到的人脑子里跑出的第一个念头可能是:这是一个务虚的职位!企业战略作为企业运营的重要组成部分,在职能上竟变得如此虚化,核心原因其实很简单:战略本来就不是一个职能,它是企业运营中最重要的一件事情,为它负责的不应该是某个职能部门,而本来就应该是企业的一把手,一把手才是企业真正的首席战略官!最先发现企业战略的本质,并且立即采取行动的是杰克·韦尔奇。 P293

如果业务一把手要对自己业务的成败负责,那么他当然也要为他的战略负责。 P294

如果说首席战略官或者战略部门还有什么作用的话,那就是协助团队去共创、共生那个早已存在于企业内部运行中的战略,让它早日浮现出来。 P295

他们希望将自己的专属门店的保险销售体系渗透到各个社区里面,从而解决传统的保险销售人员和客户之间无法建立长期信任的困境,并且尝试在理赔、服务等方面更加贴近社区的消费者。 P296

只有这样,这种执行才能产生真实的成果,并且令所有战略举措都能够顺利落地。 P297

在“轻战略”的范式下,战略部门的作用的确日趋式微,但是另外一种新型功能急需它们来承担,而这个功能比原来的战略部门的作用更加重要,这也是“轻战略”提出的一种新的组织模式的倡议。 P298

首先,在当今快速变化的环境下,每个公司都应该有一种创新和创业的精神,并且在内部形成一种新业务创新的孵化机制。 P299

因此,我们不能够将它仅仅看成一个内部的培训项目,而应该将它看成组织赋能的模式创新。 P300

通过这样的方式,我们可以为战略部门找到一个更加辉煌的未来。 P301

昨天已经过去,当下的每一刻都是新的开始。 P302

”整个公司没有豪华装修,办公桌是用门板拼起来的,或者做成门板的样子。 P303

至于大型组织是否要成为平台性的组织结构,并且作为小组织的孵化平台,这并不是一个关键问题。 P304

战略并不是一套追求完美的逻辑系统,它关乎实践,也关乎成果,它是通过实践逐渐浮现,并让我们运用它产生既定成果的一套方法。 P305

在这些过程中,我更加确信,战略不仅是一套实践的学问,更是一门可以习得的手艺。 P306

·目标是关于这一次工作坊要达成的目标,我们需要明确目标是什么,为什么要这样做;·产出是这次工作坊的产出物,是可以具体看到的有形的文档、决策、行动计划;·成果是一段时间以后,能够对经营成果产生影响的,可见的结果,可能是市场份额,可能是团队士气,也可能是某种新产品。 P307

一个好的架构师的出现或者成功培养是非常不容易的,他们不仅需要对这些工具、流程和方法熟练理解,更重要的是他们需要了解业务,甚至需要有非常丰富的业务经验。 P309

而这些都是硬功底在背后支撑的结果。 P310

不论是“轻战略”的架构师还是引导师,要具有和客户一样精深的行业知识储备都是非常困难的,因此就更不要说超过客户水平了。 P311

第一种是流程知识(process knowledge)。 P312

作为一个战略专家,一项重要工作就是总结方法、提炼方法。 P313

每当有人问,为什么我和我的团队能够帮助客户找到好的战略方案,并且不断地获得客户认可的时候,我的答案就是:清晰地界定这三种知识,熟练掌握其中两种知识,并且与客户进行共创。 P314

遗憾的是,大多数人依旧延续着旧的工业时代,尤其是机械思维带给我们的思维定式,并且用老的眼光看待这个本不是如此的世界。 P315

希望在本书出版的时候,这场贸易纷争没有将人类带往更大的对立和冲突。 P316

在这个充满着矛盾和挑战,正在经历着巨大思维转换的世界里,在这个新的能量不断生成,人类完成自身的迭代和升级的量子时代中,对这些方法和工具与它们背后所蕴含规律的基本思考以及我们对更加卓越的企业决策的期盼,正在为人类的未来注入更大的能量。 P317

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