破冰:如何打破谈判僵局

近几年,作者经常受邀为国内公司进行相关的培训、咨询和讲座,著有《洗脑术》、《信仰》、《迷因效应》等一系列畅销书,总销量达400万册。 P10

本书作者高德以十五年的FBI审讯官和培训经验告诉我们:赢得谈判最关键的环节是破冰。 P11

很多中情局的审讯专家在离开兰利后也投身于这些大公司的怀抱,成为谈判专员或从事与谈判相关的工作。 P12

在FBI工作的每一天都是最美好的时光,也奠定了我今天的工作的理论基础。 P13

在某种程度上,我们要认定这是一件有意义的好事,因为它意味着我们与对方找到了达成交易的突破口,同时也发现了导致谈判失败的原因。 P18

”我又问:“如果只能达到85%的利用率,可以接受吗?”他们回答:“也许可以。 P19

“信息不对称”容易产生的一个结果是,谈判进程走走停停,今天可以明天又不可以,双方陷入拉锯战。 P20

如果你不知道要什么,你就不清楚如何迈出第一步,也就掌握不了谈判的节奏。 P21

他们当中有芝加哥的金融黑客、旧金山的豪车窃贼、华尔街搞非法交易的证券公司经理、银行洗钱职员,还有涉嫌恐怖犯罪的青年。 P22

最好的谈判是大家都达到了目标,问题是如何在双方的目标之间找到一个合理的区域,使双方的需求能够同时被满足。 P23

首先将最优目标置顶,然后列出影响达到这一目标的阶梯性问题:最快的路径是什么?最大的障碍是什么?最不可预测的变数是什么?最有效的化解工具是什么?其次,我们需要充分地考虑和夸大对手的能力,包括对方的心理、身体、意志力、信息量等各个层面的技能,设定对方是最强大的假想敌,这是确定最可行目标的一大基础,有了对比论证,你才能有方向。 P24

”然而,不管他如何解释,妻子仍然一脸不屑:“别装了,只有当你有事求我时,才对我说几句言不由衷的漂亮话。 P25

他的研究领域十分广泛,涉及人类学、心理学、历史学和科学哲学等学科。 P26

”他找出机票交给了接待人员,日本人就此知道了他的回程时间,而他一点没有察觉对方的意图,完全沉浸在被高度重视和尊敬的虚荣心中。 P27

直到第三天的晚上(次日清晨我便离开)才正式开启谈判,对方公司的总经理一开口便提出了一个极为苛刻的条件,价格比我方的底线还要低了60%左右,显然是我方不可能接受的。 P28

著有《理性的边界》的美国经济学家赫伯特·金迪斯(Herbert Gintis)认为,博弈论是人类“研究世界的一种工具”,而且不只起到工具的作用,还研究人和人是如何合作与竞争的,并研究人的行为方式的产生、转变、散播和稳定。 P29

有一头猪去踩踏板,另一头猪便有机会吃到从投食口掉下的食物。 P30

但是,萨缪尔森在他的演讲和著作中数次强调,他不相信世界上有完全理性的决策者,即从动机出发追求合作博弈的人。 P31

前者专门负责审讯,后者则提供与审讯有关的全部信息,属于技术支持工作。 P32

比如调查这个人自己、亲人、朋友、隐形联系人名下的资产、消费水平、生活习惯等。 P33

第三来源,由企业或个人举办的商业、展览、公益活动:这类活动创造了一个信息高度集中、交换和中转的平台。 P34

精明而有控制力的谈判人员对这种情况具有敏锐的观察力,会小心地调控情绪,防止激怒对手。 P35

谈判中有许多圈套,有些圈套隐藏很深,甚至在你觉得双方已达成共识时它才突然“露面”,让你之前所做的全部努力化为乌有。 P36

他成交心切,希望最好在一天内拿到签字的合同,对方却突然改变了之前的态度。 P37

在形形色色的挫折中,最让人无法容忍的便是你付出了大量的时间,投入巨大的期待,对方却无动于衷,用消耗时间的方法摧毁你的耐心。 P38

换句话说就是感觉不公平,就算价格能够接受,也不想这么草率就把合同签了。 P39

因此,他不久便宣布同意和接受停火。 P40

对抗性谈判的顺序是与此相反的,先要求对方听自己的看法,最后才愿意听一听对方的观点。 P41

但为了降低谈判中的对抗性,引入这一角色仍是极为必要的,只要双方对此达成了共识,愿意让第三方参与谈判。 P42

飞盘当时在英国是罕见之物,没几个人玩,所以不久便吸引了一群人围观。 P43

在此书中,他提到了自己与网球拍品牌商海德(Head)公司的新任董事会主席之间的一次气氛紧张的谈判。 P44

这表明了一个颇让人无奈的事实:一个人走路掉进了井里,一定是他自己的责任,与这口井无关。 P45

于是,我建议江苏企业先发一封电子邮件通知美国公司,就说已经找到了新的进口商在商谈,暂时没有与其合作的必要了。 P46

在时间紧张时,你可能来不及确认消息的含金量便敲定了合作,做出了错误的承诺。 P47

对方并没有直言相告亚马逊的报价,是他自己偷偷摸摸地看到的,最终的决定也是他自己做出的。 P48

很多领域需要谈判,如警察和犯人,公司与工会,企业与客户,创业者与风投公司,产品的购买方与销售方,等等。 P49

为什么人在从多种选择中挑出最佳选项时是最容易犯错误的时候呢?心理学家对此也没有定论。 P50

你越是表现得一切尽在掌握中,就越有利于对方给你下套。 P51

因为这只能激起对方心中的竞争和较量的情绪,加剧双方的矛盾和分歧。 P52

所以制订了谈判计划就要牢牢坚持,就像优秀的交易者总是能坚决执行既定交易计划一样,谈判也不例外。 P53

火力侦察的目的是探知对方的底牌,减少损失的同时尽可能扩大自己的收益。 P54

”这是两次测试。 P55

第二,事件:因事制宜,让事件推着人走。 P56

回撤率是我们在谈判中能接受的“最大让步”和“最小让步”之间的范围。 P57

但站在劳方的角度想一想,没有罢工这项“核武器”,居于弱势位置的雇员凭什么能用谈判说服雇主呢?当你手中没有底牌时,谈判便是无效的,最终会变成了一场毫无尊严的“乞讨”,也就是谈判中常见的“卖惨文化”:“我处境很不好,您能不能帮帮我,答应我的条件?”我有一次在中关村见到两家公司的业务团队在谈判,A公司的产品由于售后出了问题,面临大规模退货的局面,销售经理向B公司的主管道歉,洽谈一个能交代得过去的退货条件。 P58

【别人不欠你的】第二,心理弱势,用弱势心理谈判已成了根深蒂固的习惯。 P59

因此,在谈判过程中我们需要区分三个维度,针对性地调整和准备,避免自己习惯性地自降身价,掉进弱势心理的泥沼。 P60

谈判也是这样,你持之以恒地精心准备,你坚持不懈地认真沟通,但最终可能要面对一个利益受损的结果。 P61

他组织了一帮客户到海南旅游,和旅行社谈了两个小时,拿到了优惠的折扣,比其他客户少付三成的费用。 P62

★这能让你在和对方展开实质性的沟通之前了解到他们的理想价格,判定他们的谈判水平和意图。 P63

科罗拉多州的商业诈骗犯迪麦·姆森利用伪造的合同和票据从数十家公司骗取了2 500万美元,他于2001年被捕,随即移送FBI。 P64

数千份的案例研究结果显示,同意对方的第一出价的人,其后的谈判、合作过程中与对方发生摩擦的概率更大。 P65

他认为想让“威胁”具有真正的效果和带来长久有力的关系,最好不要直接去讲,这是对对方最基本的尊重。 P66

在这种心理的主导下,他们不能容忍损失,损失了的要找回来,赢了的要赢更多。 P67

越是在这种极为被动的局面中——损失很大且已无路可退时,就越不能让步,应该以退为进。 P68

”在竞争性谈判的过程中,有时胜负的结果还没有出现,你的竞争对手就已经在客观上拥有了压倒性的优势,他们的实力强大,资金充足,谈判经验丰富,并在谈判桌上牢牢压制着你。 P69

在维持平衡的过程中,需要双方正确判断对方的意图——他想做什么?他计划怎么做?误判会导致局面失衡,因为你或对方会采取错误的手段。 P70

他们早有准备,无论哪一套方案,都足以让我们在谈判中耗尽心力而无所收获。 P71

接下来,他用了90分钟的时间向我解释、介绍他们公司的生产线有多么可靠、该新闻报道是多么的虚假。 P72

这是一种宏大的视野,你能从服务思维中做好充足的准备:你需要我做什么?我能提供的东西可否进一步优化?我收取多少服务费?服务的标准是什么?视野会在我们之间创造一个优势区:你看到的,对方没看到的;你没看到的,对方看到的。 P73

博弈论中,强硬是必不可少的一步,有时可以放在谈判开始,但多数时间应见机行事。 P74

实力可以带来高度,足够的高度让你无须忧虑谈判的技巧问题,摆出一个强硬的态度就可以碾压大部分的对手。 P75

那是一家只有十几个人的小公司,一天只能产两吨货,车间像四合院,上面砖瓦房,底下水泥槽,完全不像现代企业,倒像乡村小作坊。 P76

比如您有问题可以经过我直接跟总经理对话,但大公司往往是业务员——外贸经理——副总——董事长的死板流程,很耽误时间。 P77

在人类各个领域的互动中,供需关系是不可回避的。 P78

请多加研究坐在你对面的那个人的历史——不管是谈判对象还是你的竞争对手,从他的过去中你能发现许多性格问题造成的“灰色记录”。 P79

”即使,一个具有十足诱惑力的协议已经放到面前了,我为什么还要大胆地说不行呢?因为这并非在我既定的计划和节奏中取得的结果——这不是我最想要的,而是对方最想要的。 P80

要想真正地了解自己的对手,你首先必须承认自己的无知和经验的欠缺,但对于大多数人来说,要做到这一点十分不容易。 P81

因为这个时段人的精力和时间最为紧张,既不利于快速决策也不利于讨论长远战略。 P82

作为东道主要提供超出预期的优质服务,构建己方的心理优势。 P83

一次10分钟的简单谈判,他们也可能另外拿出30分钟进行复盘,在脑海中回放“录像”,如果有现场录音或是视频会议,他们便会反复回听或回看。 P84

对于很正常的事情,我们也会在自卫心理的主导下频生疑念:“难道他一点没骗我吗?”怀疑的种子一旦植下,猜疑心便越来越重。 P85

黄总是想借此搭建长期合作的桥梁,实现互利共赢。 P86

你要真正地为对方着想,就得设身处地为对方考虑,不要为了真诚而真诚。 P87

开出一个比对方的心理价位略高的条件,能较快地展现自己的诚意,打消对方的顾虑。 P88

他说自己是一个非常讲原则的人,投资一家企业的时候一定会对之列出几项绝不通融的基本原则,从该企业收集的数据中违反了其中的一条,他就不会去投资。 P89

但是,无论你认为自己的立场有多么正确,在对手面前捍卫它的时候都要采取一种谨慎的态度,避免刺激对方。 P90

个人立场会把事情搞得更复杂,伤害专业意见。 P91

于是,我找了个理由请他次日到公司详谈,便告辞出来。 P92

就是说,要想和你的合作对象建立真正的信任,消除合作的隐患,你就要实现与对方的深层次交流,从心灵的层面解决信任的障碍。 P93

本心——他最关注的是什么你知道自己的谈判对手心里最关注的事情是什么吗?每个谈判的参与者都有自己思考问题的角度,想的东西各不相同。 P94

在谈判中也能专注于事情本身,并不针对个人。 P95

他们不考虑利益,只想用立场的标尺丈量你是否和他们保持一致。 P96

”为了方便理解他的这段话,我简单列举几个数据:FBI国家学院从1997年起在六十五项培训中加入了博弈论课程,纳什均衡是每一名学员的必修课;哈佛商学院在2017年的MBA课程中重点突出了博弈论的学习和考核成分;硅谷和华尔街近两年有4000余人成功获得投行的青/,总计拿到了八千亿美元的融资,这些人中有68%均学习过博弈论,有强大的数学能力。 P97

他们是谈判桌上的不稳定因素,是己方最讨厌的人。 P98

你能做什么其实不是完全由你决定的,而是由你的能力、构想和相关原则的弹性来左右的。 P99

如果对方表明了他的坚定立场,他不管你如何去谈就是不想合作,他希望你输而他独赢,想拿走桌面上全部的筹码,你对此加以批评和表示拒绝之后仍不奏效,就有必要请第三方加入谈判,比如专业的第三方谈判团队、会计师事务所、商业咨询公司等。 P100

一般而言,对手不合作的目的是吓唬你,是一种欺诈战术,而非存心不想谈判或者想毁掉双方的合作。 P101

问题是,早在半个月前我方就把全部文件传给了对方公司,所有的文件资料加起来也就15页,一个正常人用不了一天的时间就能看完,对方一家公司的董事会十几名成员再加上一个专业律师团队用了15天也没看完吗?显然不是,盖勒采用了一种消耗战策略,并以不讲信用的方式攻击我方的耐心。 P102

谈判中的人身攻击就是例证,当对方为了破坏你的判断力而对你进行人身攻击,试图激怒你时,你冷静地指出对方的目的不但能让这种伎俩失效,还能削弱对方的公信力。 P103

别将自己的反击升级为要教训对方,后者只能转移谈判的目的,使你走入对方的圈套。 P104

假如对方认为你没有他就不行,他对你的计划十分重要,他就一定会提出各种苛刻的条件以便在合作中得到最大的利益。 P105

他们在态度上轻视你,在经验上碾压你,所以他们在谈判桌上非常强势,而你与之相比是天然的弱者。 P106

但是不要天真地认为我们通过谈判与对方建立了深度合作的关系,这世上从来就没有纯粹的合作关系,只有不纯粹的竞争关系。 P107

这是个硬茬,我选择让维斯蒂莉去打开突破口。 P108

谈判不是辩论,但我们能使用专攻软肋的辩论战术去先声夺人,控制局面和击碎对方的意志力。 P109

总之,他摸清了你的底牌,然后告诉你他没有决定权。 P110

为了确保这一点的实现,我们还要适当地运用“时间压力战术”,让时间成为我们的帮手。 P111

比如,让对方在谈判当中投入的“净时间”越长,付出的谈判成本越多,他们就越容易接受你的某些观点。 P112

比如,在刚开始谈判时,我们的谈判对象很可能根本不会考虑你的条件,他是实力更强的一方,看不上你,也使出了一些不道德的手段来“欺负”你,比如躲在顶层豪华办公室拒绝见你,派个小专员出来陪你打发时间,顺便对你冷嘲热讽。 P113

比如,薪酬谈判中知道公司的底线你就能为自己争取到公司能接受范围内的最高工资,不至于被人力总监一个“低底资高绩效”的大饼打发掉;再比如,当两家公司计划合并时,对对方的信息了解较多的那家公司在条件的商谈上便会占据上风,摸清对方的底牌,便能有针对性地出招,为自己在合并后的股权分配、业务变革上争取到最大的利益;在销售人员的竞争中,两名销售人员去争夺同一个客户,那么对这个客户的价格底线有充分了解的人也更容易取得成功。 P114

从他表情的变化你就能洞悉他的真实想法,判断他拖延谈判的原因。 P115

比如,当对方说这个条款只有他的上司有权决定时,你可以问对方:“好吧,那你现在就请他过来,或者给他打电话好吗?我们需要在半小时内得到回复。 P116

所以,我选择的办法是数完最后一次手指头,通知外面该公司的会议助理,请她去告知项目主管:“跟约翰尼说一下,我的时间到了,我只能选另一家合作伙伴。 P117

有时我见到一些企业的谈判人员在生意没谈成时会和对方吵成一团,甚至有打架的迹象,我便感到震惊——这些企业的管理层有多大意,才选中了这些有暴力倾向的人承担这么重要的任务呢?在谈判的过程中,要想在保持态度坚定的同时不冒犯对方,一个最好的办法就是你可以借鉴对方假装没有决定权的手段,也就是“更高权威策略”。 P118

也许你一开口,对方就彻底关上了和你合作的大门。 P119

一旦他们挽留你,对你做出让步,你也可以适当地后退一步,这样双方都能得到一个满意的合作条件。 P120

这个团队就像一部组装精密的机器,放大了个人的能力,也体现出了你作为管理者的多方位的素质、能力和经验。 P121

近几十年来,博弈论对商业合作的影响巨大,世界各地不同流派的理论家与不同风格的企业家均对其有自己独到的见解,也据此产生了各式各样的合作模型。 P122

无论如何,我是不喜欢这种谈判结果的,也不想在未来的职业生涯中遇到此类合作。 P123

当对方不想告诉我答案时,他们可以不回答,而且经常选择不回答并迅速将我一军。 P124

从谈判的第一分钟起,就要让时间成为我们的武器,而不是对方手中的资源。 P125

你可以告诉对方:“你这样做一定有自己的理由,你肯定不想告诉我,但你能适当透露一些吗?我有权利得到必要的信息。 P126

”反问不是要争取时间,也不是要在气势上压倒对方,是要让对方的情绪凉下来。 P127

他们并非影视剧中展示的那样或人们想象的那样毫无表情并时刻隐藏着真实的情绪,而是在最适当的时机有针对性地展示特定的情绪,比如失望、遗憾、冷漠、愤怒、欣喜等。 P128

人们觉得他们说得极对,但执行起来却不现实。 P129

20世纪以来,最聪明的谈判者已经深切地了解到,上了谈判桌后首要的任务就是去解读对方的“情绪需求”,从其面部表情、肢体语言中判断对方的弱点,分析对方最在乎、最恐惧、最喜欢的事项,说什么能刺激他,做什么能引导他,快速制订基于情绪的谈判方案,适时满足对方情绪需求,做必要的退让,但在对方不在意之处则大胆前进提高要求。 P130

阿马比尔和克雷默在共同署名的《进步原则》(The Progress Principle)一书中说:“积极的情绪能起到滚雪球效应,给团队和组织提供源源不断并滚动壮大的创造力,带来指数级的正面情绪。 P131

假如谈判者无法预知对方是倾向于合作还是对峙,是想好好谈还是来走过场,是已亮出底牌还是正蓄谋致命一击,那就很难揣测对方可能出现的言行。 P132

该行为违反了当初达成的协议,但超额赚到了钱,年收益达到27%。 P133

它们在特殊的情境中其实是大有用场的,我们能用“冷漠”达到特定的目的。 P134

有位谈判专家说,商业谈判人员需要既沉着又警觉,既主动又有耐心,既务实又富有创意。 P135

值得一提的是,维斯蒂莉在国家学院的音乐训练中连续听了3个月的《月光曲》,她的性格太活泼了,刚来到国家学院时,是一位天生乐观、脸上带着笑容的姑娘。 P136

碰到陈总这样的谈判对手和威胁的行为时,多数人的反应是有强烈的屈辱感,即便忍辱负重地一路沟通应承下来,心中的愤懑也是少不了的。 P137

我会和对方的负责人一起去走廊站一站,到人工湖中央的亭子里坐一坐,欣赏景色,品尝清茶,聊一聊家长里短。 P138

把情感作为谈判工具。 P139

这无异于当头扔下了一颗炸弹,把我们的好心情全炸飞了,本质上这也是一种签约欺诈——临时的突然变卦增加我方悔约的成本,试图造成既定事实。 P140

道德批判是一种屡试不爽的策略,要使他们相信共同致力于问题的解决才是有利可图的,就必须站到制高点上打破对方顽固的立场和心态。 P141

而且这种争吵简直就像被复制而又四处粘贴的模板,让人不胜其烦又无可奈何。 P142

“如果我不值得信任,为什么我在团队里的公信力最高,大家都信我?”他来到克拉克的办公室,直言不讳地大声质问,“坦白地说,你不应该事事征求我的意见最后又否决我的提议,你不这样做我才会高兴!我不想跟你说话了,有事你发短信给我,也不要来我办公室。 P143

沉锚效应渗透在我们工作和生活中的方方面面,合理利用这一效应设计场景,你会让对方乖得像被操纵的提线木偶一样。 P144

这么一来,台下的观众蜂拥下单,该品牌成功地在低价值用户群中卖出了公司的高单价产品。 P145

因此耐心是谈判所必需的素质,没有耐心的人胜任不了谈判工作,也很容易被对方的拖延战术打垮。 P146

他们接下来的目标是就工资的问题展开谈判,争取谈成一个能共同接受的薪资水平。 P147

但要想做到这一点不容易,人们总被对方的某些行为影响,随机、冲动地做出平庸的选择。 P148

谈判正是一门解决冲突的艺术,特别是排除这些似是而非又非常容易毁掉谈判的争议,你需要行之有效的计划和多种预备方案。 P149

在争议发生前,尽量收集尽可能多的信息是无比重要的。 P150

要突破双方因这些障碍导致的僵局,就必须暂时抛开有分歧的立场,为创造共同利益制订解决方案。 P151

但是,在大家都得0分和各得70分这两个结果之间,我们应该怎么选呢?我想不用多说你也很清楚吧。 P152

我希望人们的谈判工作也能如此,别在走出会议室后才觉得自己受了委屈,甚至上当受骗,即便达成了协议却仍然心生不满,这对未来的工作的影响是非常消极的。 P153

虽然谈判是日常生活中的一种经常性的活动,但真正懂谈判和会谈判的人不多,即使受过一定专业训练的人—比如前文提到的那位特工家族中的年轻的谈判官,对于谈判工作也存有很深的误解。 P154

谈判者要有自己的底线——最低目标;也有自己的“天花板”——最高目标。 P155

请坚持该原则:不是为了破冰而妥协,而是为了一个好交易而妥协章引:无论局面如何僵持,都要坚持“合作的利己主义”不管发生什么情况,谈判都是一种既充满权谋又严格遵守规则的商业行为。 P156

在当事人看来,努力为自己争取最大的利益合情合理。 P157

对于后者,他们一般态度很强硬,我们的最佳策略是利益交换。 P158

”“不能去。 P159

但在对方眼中,你的退让却是“不够优秀”的表现。 P160

他们的理由是,利马油田太“年轻”了,未经时间的考验,所产油质的含硫量过高,闻起来臭烘烘的,当地人称之为酸油。 P161

我们对一桩交易的危险性有十分敏感的认知,设置了很多红线。 P162

我阻止他同意,回复许经理:“这件事我回公司尽力协调,在最短的时间给你答复,但是有账期的分歧,估计不太好谈。 P163

于是在你没有提出任何要求的退让下,对方更加有恃无恐,有可能暗示你继续放弃一些要求。 P164

一定要谨慎而小心地让步,要让对方感觉到你的每一次妥协都是艰难的,使对方充满期待并在得手后有很大的满足感。 P165

他会为一个最简单的谈判做最复杂的准备工作:明确自己的目标—挖掘对方的目标—制定谈判的策略。 P166

无法落实为纸面约定,未配置有执行条款的,称不上是一次成功的交易。 P167

就像内斯纳的经验,我们在原则的层面与谈判对手的分歧并不像人们事前想象的那般严重。 P168

在这一开一关之间,我便实现了控制,也能逐渐和他产生共识。 P169

让人服从不难,让人发自内心地认可你的观点一点也不容易。 P170

风投机构如不采取一些特殊策略便一分钱也收不回,迈克的目的就是帮助这些机构将损失降至最低。 P171

典型的如两家不同文化、信仰国家间的企业的谈判,商业理念的不同,会让谈判还没开始就已经结束了。 P172

银行负责人说:“我的职位比你高,你并不比我聪明多少,因此我决定第一年只给你20万美元,和我五年前的薪资水平一样。 P173

现实中如果存在这么一个机会——使用不道德手段可让你迅速获利,你的选择是什么?是否应该这样做?抛开地区和行业差异不说,任何地区和行业的谈判者都认为对方阴险狡诈,不是善茬儿。 P174

但谈判中唯一不变的是“形势随时会发生变化”,如果形势发生了变化,既定策略可能就派不上用场,这时应该怎么办,如何及时、有效地调整?充足而精准的信息准备是谈判能够成功的关键。 P175

这么做的结果是——对方不会给你坐下来仔细谈谈的机会,也不会任由你说服。 P176

破冰:如何打破谈判僵局

观念:面试官从简历上应该很容易看到我的能力和对公司的价值,他不应给我出难题。 P177

阿斯托夫人走到他面前说:“温斯顿,你又喝醉了,这很让人讨厌!”丘吉尔知道自己不能直接反驳,否则就会陷入争执。 P178

与此同时,这笔生意可能我们丢不得,这个人可能我们必须得拿下,坐下来谈是唯一的选项。 P179

例如,我在FBI国家学院时推出了一项“谈判前夜”的模拟训练。 P180

第一,对不诚信的公司,要果断拒绝谈判。 P181

他为什么跟我谈?有没有其他潜在的合作方?他看中了我哪一点?如果我是“陪太子读书”,怎样才能从中谋取一个有利的位置?通过可行性研究来制定自己的替代策略,当最坏的局面出现时,就能够按部就班地使用这些策略。 P182

我们在书中对FBI专业谈判人员的对话技巧进行了全面的解读,展示了他们向来不为人知的洞察人性、驾驭局面和从高智商罪犯身上取得理想结果的能力。 P183

这是一个获取实质收益的过程,也是让自己不断变强的必要环节。 P184

我经常看到一些胜券在握的人莫名其妙地失利败北,他们明明全面占据主动,却突然忘了自己的初衷。 P185

研究竞争对手的情况是一项很重要的工作——尤其是对方的软肋、负面消息等。 P186

赢或输既取决于你的谈判技巧又取决于你控制局面的能力。 P187

所以从理论上来讲,这一效应在哪儿都能用,就像空气一样,它广泛存在于人的思考、行为模式的方方面面。 P188

谈判不是辩论,但我们能使用专攻软肋的辩论战术去先声夺人,控制局面和击碎对方的意志力。 P189

对于谈判者而言,没有什么信息是比对手的行为方式与思考模式更宝贵的了,从博弈的角度你能对此有更强的洞察力。 P190

要避免这种情况的发生,就要让自己有其他的选择且让对方了解这一信息。 P191

31. 所有未签字和未兑现的承诺都是假的在没有白纸黑字地写下名字、盖上印章之前,所有的承诺都是虚假的,都有可能被一个临时的变化而打断,或者承诺本身就是谈判陷阱的一种——它可能是为了诱导你做出一个相应的承诺并且率先兑现,在造成既定事实后又追加有利条件,最大化地实现对方的目标。 P192

35. 未经确认的任何信息都应视为“假消息”永远不要急于回应未经确认的信息。 P193

善用情绪的人处理敏感问题时更得心应手,也擅长给对方施加额外的压力。 P194

别指望对方会无条件妥协,但这对平缓情绪是一个有效的办法。 P195

这是一条铁律,是应尽一切努力达成的目标,因为对话由谁引导,谁就占据了谈判的优势。 P196

在谈判的僵持阶段精明的对手一定会这么干,他想看到你失控的样子,抓住你的软肋给你致命一击。 P197

这一原则就是交换——想得到什么,就得拿价值匹配的东西过来购买。 P198

61. 谈判完成后祝贺对方无论是你们吵得不可开交,还是你觉得对方的谈判技巧有多么差劲,谈判结束之后一定要祝贺对方,也要向对方表示感谢。 P199

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