平台型组织

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那么互联网化到底意味着什么?在我看来,与之对应的是互联网所代表的“平台”的特征。 P11

虽然福特主义背后的一对多思维已经过时,但对于当代企业来讲,对于客户需求的挖掘,也需要融合企业自身的判断力和前瞻力。 P12

近年来因为技术和资本的推动,以及数字化的高效和互动性连接,都在影响中国不同行业的商业模式。 P14

书中关于企业阶段认知、战略规划以及战略执行均有详细论述,故不班门弄斧,而是请读者们在阅读和思考中寻找答案。 P15

旋涡中的战略无论是任正非所言“战略只能大体正确”,还是阿里巴巴曾鸣所提倡的“看十年,做一年”,都代表了一线企业家对当前商业背景下难以精确确认战略的一种感慨。 P16

为了系统地解决这一系列困惑,从2016年年初开始,我和我的合伙人讨论,决意成立研究团队,通过总结自身的咨询经验和研究国际国内领先企业的先进实践,并结合对产业经济学、制度经济学、动态战略、自组织管理等领域理论发展的研究,为中国企业的未来发展探路。 P17

毫无疑问,虽然对这一系列管理问题我们已经积淀多年,对这一具体命题也进行了历时3年的深入和系统研究,但由于能力限制,我们的解答不一定是这一命题的最终答案。 P18

由滑翔开始不断进化而形成的飞行能力,不仅让它们在捕猎或逃避捕猎时对视野和速度优势进行了重新定义,也为它们开辟了一片广袤无际而陆地生物又无法企及的空中生存空间。 P20

如同生物物种的生命组织形态与外部环境的相互呼应一样,我们只有在企业组织与外部环境的互动中感受企业生命体不断进化的脉搏,才能在不同时代企业生存形态演变的基本逻辑中去追寻未来组织进化的深层次奥秘。 P21

1.一对一的点状交易:物物交换的原始商业在距今约1万年前,人类历史上发生了第一场划时代的技术革命。 P22

商人的由来:夏王朝后期,商族的汤为了削弱夏的国力,曾经组织妇女纺纱以换取夏的粮食和财富。 P23

厂商在产业链中扮演霸主角色,这也被更加通俗地形容为“制造为王”。 P24

给予员工高福利以招聘最优秀的工人,并基于大批量量产实施薄利多销,这种经营策略被称为“福特主义”。 P25

所以我们看到的更多的仍然是厂商在某一品种上的专业化,或者品牌商在某一品类上成为某种概念定位的品类大王。 P26

无论是消费品、工业品还是服务性行业,都曾经历过狂风骤雨般的“第一次消费普及”。 P27

不断积累的专业鉴别能力让客户成为“精明的购物专家”,他们开始能够对数量繁多的商品和服务提供商进行更加深入和细致的了解,并最终依据喜好做出最为正确的购买决策。 P28

但海澜之家通过打造产业联盟的创新模式,向后整合各个品类专业工厂实现多品类供应,向前整合社会资本开设类直营门店,定位于“男人的衣柜”,为中国男士提供高性价比、一站式的服装解决方案。 P29

2017年集团累积管理资产达4465亿元,服务16万高净值客户。 P30

第一次信息革命又称计算机革命,以计算机的普及和互联网的流行为标志,分别在终端和网端为人类社会的信息化奠定基石。 P31

需要指出的是,这种跨群网络(正)外部性在很多情况下都存在(例如在传统农贸市场),但这种外部性对于指数级增长的触发却需要用户量达到一定的基数。 P32

?即时交互性:用户在平台上直接即时交互,平台只提供交互界面,而不是交互的中介。 P33

客户需求正在变得深度分众。 P34

(2)企业能力:从“行业分工”到“平台共享”工业大生产时代,企业构建能力的基础源于行业之间以及产业链上下游之间的专业分工,这种分工又源于厂房、设备、人才等方面的资产专用性。 P35

[2] BAT是百度、阿里巴巴、腾讯三家互联网公司的简称。 P36

虽然自19世纪末20世纪初泰勒开辟组织理论以来,系统的组织理论经历了古典组织理论、行为科学理论和现代组织理论等多个阶段,但每一种理论其实都是匹配当时企业物种生存要求而提出的时代性观点。 P37

如何提升单品种的供给效率是这一时期组织研究关心的核心命题。 P38

它们的竞争力来源于规模经济和范围经济的叠加效应,即在追求单品种生产与销售规模的基础上,同时依赖多品种的生产与销售来降低企业成本。 P39

单一的直线职能制不能实现各业务的专业性,彻底的事业部制又扼杀了它们之间的协同效应,于是人们创造性地对科层式组织进行再次改良,矩阵结构开始登上历史舞台。 P40

它同时弱化了官僚化组织下的上级权威,因为组织中个体工作的唯一目标是让客户满意,而不是让上级满意。 P41

当二维化物种将范围经济引入自身的生存逻辑,商品边界的扩展让企业必须在直线职能制的基础框架下有限叠加横向流程,以确保在每个品类领域的专业性。 P42

确定的战略生成特定的能力,特定的能力支持确定的战略,两者相辅相成共同组成传统企业的生存模式。 P43

广泛试错的标配是高速迭代,“广泛的试错+应变的迟缓”不仅不能实现企业对于未来的探索意义,反而会将企业拖入资源无尽耗散的深渊。 P44

推动组织管理理论向前发展的是领先企业的实践,为了获取面向新环境的持续生存能力并进化为适应未来生态的超级物种,一批先行企业在各自的管理实践中进行了极富多样性的探索。 P45

本章小结1.如同生物进化一样,企业组织也在与外部环境的互动中不断进化,人类商业文明是一部在技术推动下的从低维向高维进化的拓维史。 P46

导致其坍塌的内部力量主要来自以下3个方面。 P47

4名功勋卓著的元老宣布辞职以支持永辉的组织变革,随后,对永辉来说历史悠久的三大产品事业部被分拆成几百个不同产品类别的商社,实行营采合一。 P48

每个6人小组中,自主竞争形成领头人,并淘汰末位一人,形成6组之后重新组合为群,继续执行末位淘汰制,从而保障合伙人制度的正常运营。 P49

1.推动平台型组织形成的三重力量客户需求的变革、技术的升级和知识型员工的自我管理需求觉醒是推动平台型组织形成的三重力量。 P50

平台型组织是数字技术推动的产物。 P51

①明确平台存在的使命和目的平台的核心治理层的首要使命在于为整个组织构建高度清晰而又具有弹性的战略,即明确平台存在的意义与未来目标。 P52

(1)扁平化相对于传统科层组织的多层级分工,平台型组织是在信息技术支持下的扁平化组织,作为创业单元的各个客户经营模块被充分授权,并在中台的赋能下灵活地开展经营。 P53

科斯在文中提出了企业为何会存在,以及企业的边界问题的思考,推出一个重要概念:交易费用。 P55

[1]具体的契约治理选择如表2.2所示。 P56

在企业内部,多维大数据的形成和从客户到供应链末端的即时链接信息系统使得企业的治理相对容易,企业家作为最终剩余享有者的管理协调成本大幅降低。 P57

1.内部交易市场化传统企业的内部交易主要通过层层代理的科层监督和权威命令来实现。 P58

每个小组都独立核算、自负盈亏,收入和销售业绩挂钩。 P59

通过有所侧重和分类的“类市场化交易机制”,韩都衣舍的产品小组模式得以有序运作,最终成长为互联网服饰的领导品牌。 P60

案例海澜之家与供应商和加盟商的外部交易内部化治理[3]海澜之家,以国民平价男装品牌而著称,立志于成就男人的衣柜。 P61

该系统可以直接链接至每位供应商,供他们实时关注每款商品的销售情况,并依据各地区的反馈及时做出调整。 P62

在“类直营”加盟模式的基础上,海澜之家形成了“供应商—海澜之家—门店—消费者”的最简单直接的销售层级。 P63

其中手机业务取得了重大突破,全年发货实现1.53亿台,全球份额突破10%。 P64

一种将剩余控制权(请注意,不是剩余索取权)集中,形成坚实的决策内核,并同时充分吸收所有具有剩余控制权和剩余索取权的利益相关体,包括外部联盟在内的类似民主集中的决策机制将成为平台治理的可能选择。 P65

AB股模式在资本市场并不鲜见,采取这类架构的主要是科技类公司。 P66

为了更好地管理和帮助生态链公司,最初,小米从参与公司创业的老员工中抽出一部分人投入生态链公司。 P67

通过将传统科层的U型结构转变成M型结构,局部引入对事业部的高能激励,使得企业对事业部的委托代理简化,局部降低了委托代理的成本,提高了科层制组织的效率。 P68

这样,企业一方面降低了管理成本,另一方面通过高能激励减少了各个业务单元的低能激励损耗。 P69

[书ji分 享V 信shufoufou]从经济学的意义来审视平台型组织,其具备的优势主要包括以下几个方面。 P70

从创业体端来看,越多的相关领域的创业项目,对于其他创业者来说越有吸引力,因为丰富的创业业务单元可以灵活自由地组成对客户的解决方案,形成更强大的竞争力。 P71

最低的交易和委托代理成本,强大的规模经济、范围经济和学习效应的综合,最低的机会成本和沉没成本依赖,日益凸显的网络效应,使得平台型组织将在事实上形成对传统科层型组织的创新性破坏甚至是覆盖性打击。 P72

但平台型组织到底该如何构筑,传统企业到底需要在哪些方面完成自身灵与肉的修炼呢?通过前面的剖析我们已经知道,向平台型组织转型是传统组织在现代数字化技术支持下,一场从灵魂到形体的全面升级和转换。 P73

传统的基于固定的客户需求、固定的产品形态、固定的产业链基础,以静态的产业目标为核心的完美战略计划越来越无所适从。 P74

首先,传统的总部或高级监管层必须转换角色,从计划和具体行动指令中解脱出来,更多地致力于洞察未来,投资核心能力,并构建平台的治理规则。 P75

在这一部分,我们系统地阐释了平台型组织的定义,并基于制度经济学的企业理论系统演绎了平台型组织为什么会在数字时代产生,其内涵和先进性如何体现。 P76

平台型组织的变革模型包括一个基石(强化数字基因)、两个前提(重构战略基点、转变领导风格)、三个提升(重构组织逻辑、再造治理体制、重塑组织能力)。 P77

传统战略体系多以具体业务为核心,专注于增销量、提利润、抢份额,以及布局前景好、利润高的新业务,这有助于企业立足当前并“脚踏实地”地走好下一步,却无益于谋划长远并运筹帷幄地完成整幅战略拼图。 P78

亚马逊要成为有史以来最以客户为念的公司(亚马逊的使命)。 P79

1.产业高度不稳定消费者基本需求不断升级并趋于极致化,产品跟随消费者需求的升级快速更新迭代,产业竞争格局不断被刷新,产业边界不断被重新定义,所有产业都行走在被颠覆的边缘。 P80

替代品威胁不再局限在行业内部,产业边界模糊化,如饿了么、美团外卖等对方便食品行业的冲击。 P81

创意、创新是当今经济社会的重要标签并主导行业发展方向。 P82

我们首先从定义入手,对新旧两套战略方法论的区别有个大致的了解。 P83

为达到以上战略转型的效果,企业需要做到以下几点。 P85

飒拉是快时尚,从内部来看是靠高速反应的供应链和超快超新的设计感来占领市场。 P86

腾讯的产品方法总是被大家所称道,而成就腾讯产品优势的是位于公司管理阶梯底层的产品经理。 P87

IBM打造了包括财务、人力资源、整合的供应链、市场营销、沟通、法务、不动产及销售管理支持等诸多职能和流程在内的共享服务中心,并选择最佳工作地点(例如在印度、巴西和中国等人力资源相对丰富的地方,建立全球交付中心,负责全球范围内的服务交付)。 P88

王品的内部创业体系如下所示。 P89

平台型战略与计划型战略的根本区别在于,平台型战略从从根本上是基于客户需求而建构,而计划型战略是从企业自身出发,因而导致了两者在目标、思考逻辑、管控模式和组织特征上有很大差距。 P90

如果能够做到的话,我有权成为一位不寻常的人。 P91

——1904年美国《企业家》杂志发刊词主业萎靡,新业难成,传统企业所处的困境已无须多言。 P92

诞生于野蛮生长年代的传统企业家身上也带着深刻的时代烙印,他们是雷厉风行的实干家、事无巨细的完美主义者和心无旁骛的登山家。 P93

领袖失去了辨识方向的能力,企业的巨轮就会被时代的旋涡吞噬。 P94

为了推进组织的平台化,企业家需要在摆脱传统的“业务实干家”的角色定位的基础上,积极地采取行动去满足平台型组织对新型领袖的要求:?主导使命对企业战略发展的驱动力的打造;?主导核心平台的构建及后期的维护;?主导创新创业人才生态圈的构筑。 P95

1.使命布道者使命布道者主导使命对企业战略发展的驱动力的打造,可分拆为远大使命的构建者、充满激情的使命传播者、坚定不移的使命卫道士3个子角色。 P96

事实上,宜家也从产品、商场布局等各方面,去实践这一理念。 P97

这宗收购让惠普扩大了影响力,使惠普立刻成为PC(个人计算机)行业的龙头,但最终为惠普带来了多大的利益,目前争议极大。 P98

而且,他像传教士一样将自己的使命感传播给苹果的每一位员工,也让他们确信自己在做着别人无可取代的工作。 P99

门店数量在10年间由不足1000家疯长至13000多家,甚至一天能开6家新店,但规模扩张的同时却对顾客体验和使命“激发并孕育人文精神,每人、每杯、每个社区”的关注越来越少,日积月累之后,销售额开始下降,顾客大量流失,品牌美誉度降至历史冰点。 P100

这项研究的结果给柯达既带来了好消息,也带来了坏消息。 P101

微信飞速崛起的秘密“微信抄袭米聊”已经是一个老生常谈的话题了,这源于米聊早微信一步进入市场且二者功能有诸多相似之处。 P102

整合式发展有助于企业打破资源局限,并突破个体成长速度的天花板。 P103

(1)核心人才的识别及招募者这个角色根据使命选拔志同道合的人才,着重吸引专业型人才和创业型人才来撬动“平台型”生态。 P104

迪士尼围绕着“让世界快乐起来”的使命,去招聘员工和搭建组织,他们的戏剧、电影、乐园……所有事情都是为了让人们开心。 P105

让员工爽就好,不要追求什么条条框框,也不要生搬硬套。 P106

京东支付业务负责人许凌表示:“公司会在整个体系中从上往下看,看哪些人能给他更多的空间,更多的挑战,看能不能给他更多的资源,让他去触及自己都无法想象的新高度。 P107

人才投资家:要识别并招募核心人才,创建人才竞技赛道,成为核心人才的灵魂导师。 P108

首先,它需要将企业的金字塔架构彻底推倒重建,实现极致扁平化的两种连接体:大中台+创业体;其次,它需要使企业的运转真正实现客户导向,无论客户需求如何变化,企业都可以及时做出响应;再次,它还需要将企业打造成一个内外开放、充满创新创业活力的生态系统,无须外部施压,企业内部就可以实现自发的快速成长(参见图5.1)。 P109

它为企业指出前进方向,设计强大战略内核,并实时维护企业内部生态系统的良性发展。 P110

平台治理后台的结构简单,运转模式易理解,但搭建不易。 P111

例如当年的“3Q大战”,为了防止信息泄露,降低安全风险,需要多个业务部门跨部门协作。 P112

首先,它本身就是一个极具规模优势且高度专业化的大平台,具有强大的“造血”功能,可以为创业体提供优质的支持性资源。 P113

资本赋能中台,向后连接企业的平台治理后台并充分利用其他模块的专业服务,向前不断催生新增长点,对于企业既保持战略方向大体正确又能快速成长的生态的激活起着至关重要的作用。 P114

”腾讯投资并购部前副总经理许良说。 P115

腾讯——SDC的建立。 P116

综合来看,企业原有的信息管理系统和数据分析对企业的业务运营起到的是辅助作用,而大数据赋能中台除扮演辅助者的角色之外,更多的将脚踏在了驱动者的位置上。 P117

业务价值链赋能中台的主要组成人员为价值链各环节的专业人才,而且还包括按事业群或区域等划分的协调人员(人数少,以小组形式存在,有所选择地整合并打包业务价值链赋能中台的各种专业服务,为某一特定业务类型或特定区域的创业体提供整体解决方案)。 P118

打造“客户界面”就是要建立一个能够与客户直接交流的端口,为客户提供一个发声的渠道,允许客户参与产品的研发、设计等流程,如小米论坛;加强线上线下全渠道营销网络建设,力求将产品或服务直接推送到目标客户面前,如淘品牌林氏木业着手布局线下体验店。 P119

对于一个小型创业者来说,打样和生产是必须经过相当痛苦且长时间的积累和摸索才能逐渐完善的。 P120

就像乐高积木一样,乐高有3200块左右的标准化砖块,通过统一的接口进行不同的组合叠加后,能够拼装成任何一个你能想象得到的造型——小到一辆汽车模型,大到活灵活现地重现2012年伦敦奥运会盛况。 P121

对企业现有的业务体系进行改造并封装成诸多创业体,将它们由执行者变为集决策、管理、执行于一身的高度自治小团队,充分激发团队成员的积极性、创造性,并充分利用其响应市场的能力来使企业由僵化变为机动灵活。 P123

优步进入新城市时一般只有三名工作人员:市场经理负责营销,了解乘客痛点、了解服务质量,与媒体和乘客打交道;运营经理负责招募司机,管理与司机有关的事项,让他们和优步开心合作;城市总经理负责策略性的工作,把控城市风格,了解行业情况,做一些策略规划。 P124

1.平台治理后台与赋能中台、创业体共同构成治理闭环任正非在对华为的战略反思中提出:“方向只能大致正确,而组织必须充满活力。 P125

没有赋能中台的支持,创业体无法快速发展,既要时时刻刻处于弹尽粮绝的恐惧中,又会面临在需要专业化的环节无法达到足够高度的困境。 P126

半途而废的变革不如不变,企业在组织架构变革的过程中要时刻铭记:变革虽然痛苦,但回报同样丰厚,主动求变以适应未来好过被动改变而错失良机。 P127

平台型组织从组织架构到管理理念皆与传统的科层制企业有很大差别,原有的治理机制已然无法驱动,塑造全新的治理机制已经成为平台型组织变革进程中绕不过去的一道坎。 P128

唯有如此,才能让转型后的企业焕发出更强的生机,而不是出现休克。 P129

其次,专业化程度要进一步拔高。 P130

首先,权利线要重布,与之相匹配的责任和利益也要随之调整。 P131

正如上文所述,构建平台型组织的治理机制要在权利和资源的分配方面下足功夫。 P132

1.计划基础上的市场改善型?需求可辨识度高。 P133

需求细分程度较高,需求变化速度较快且程度较高,被颠覆的威胁较大,则需求的可辨识程度低。 P134

典型案例:进一步加强平台建设并强化对创业体控制后的小米。 P135

要想真正捋顺并建好适合自己的治理机制,还应进一步解决好一些比较关键的具体问题,比如:围绕使命如何进行战略决策;创业体如何设立、评估、整合和退出;创业体如何向中台争取资源及寻求响应;创业体之间如何协同与协作;激励机制如何构建;绩效管理如何进行。 P136

华为的成功得益于其高效的组织执行力,而华为的高效执行力是建立在充分放权基础之上的。 P137

直到2017年,华为的状况是这样的,成立30年来一直聚焦于信息和通信技术领域的发展,从来没有多元化。 P138

“一千个读者就有一千个哈姆雷特”,任由创业体按照自己对战略地图的理解自发地像野草一样生长是无法打造出一个布局合理、井然有序的创业生态的。 P139

华为能从6个人走到今天成为10多万全球员工、年营收6000亿元的民营跨国巨头,一个重要原因是任正非具有如政治家般广阔的胸襟和整合人才资源的能力。 P140

治理层不仅不干涉创业体的战略执行和日常运营,而且除了把控使命观以外,不批改创业体的中长期业务战略,这是因为此类平台型组织的治理层所面对的需求难以辨识,但满足成本低的环境决定了治理层把控需求的能力极有可能逊色于站在市场第一线的创业体。 P141

引入市场机制的具体操作方法是,创业体通过与平台签订合同并支付对价的方式来获取平台资源。 P142

所以,要绕开股权,建立一套利润分享机制,允许创业体通过利润留成的方式分享自己创造的利润。 P143

这对解决治理机制的具体构建问题的影响如下所示。 P144

但是,不同于上述两种创业生态管理模式的单一性,此处的创业生态管理模式具有明显的层级结构,对于核心创业体的管理采用类似“计划基础上的市场改善型”的模式,即由治理层全程掌控;对于非核心创业体的管理则模仿“市场基础上的宏观调控型”,即由市场化的风投机制进行调控。 P145

建立以股权为基础的合伙关系,形成利益共同体。 P146

第一类:计划基础上的市场改善型,适用于需求辨识度和满足成本都高的市场。 P147

——达尔文在《物种起源》中描述生物的进化综观管理的每一次重大进步,都源于“人的革命”。 P148

平台型组织能力无边界与应变力极致化的内在要求决定了必须以新的思维和理念审视组织的人才管理理念。 P149

(4)动态迭代人才生态强调的是充分发挥价值的能力而非一味留才,人才的流动带来所需能力的外部流入、内部能力的流转与互补、内部陈旧冗余能力的流出;而人才生态重视组织能力的动态化提升。 P150

所以我们开放包容,不是狭隘地去找什么样的人才,而是在比较广泛的领域里吸纳很多人,不同领域带来了思想的碰撞及互相启发。 P151

为了扩大人才生态的范畴,腾讯、阿里巴巴、新浪、百度等纷纷支持或帮助离职者形成“校友”组织,如“南极圈”“前橙会”“老浪人”“百老汇”等。 P152

企业通过员工提供外部人才的基本信息、素质、技能等反馈,形成外部人才数据库,相关部门通过多渠道收集、跟踪人才动态,全面地“透视”人才,定期优化和更新人才数据库;企业将内外部人才信息与变化的内部需求进行适时的智能化匹配,从而精准地识别人才和有针对性地组建团队。 P153

这是继2015年“腾讯游戏开发者平台”上线以来,腾讯在独立游戏领域的关键布局。 P154

这意味着,个人与组织的地位发生了巨大变化,二者的关系再也不是停留在固定僵化、充满官僚气息的“雇佣关系”上,而转变为自主平等的“契约关系”。 P155

因为极客精神,我们才会对这个世界充满好奇心与爱,我们才会不断追求极致,才能保证做出用户喜欢的产品。 P156

真诚,不欺人也不自欺;热爱,全心投入并享受这些。 P157

首先,领导者角色转变对于权利下放起到重要作用。 P158

过程引导。 P159

海尔的创客、万科的事业合伙人、永辉的各层级合伙人、苏宁的事业经理人等都成为这些企业主动探索的成果。 P160

?核心领导层——在企业中占据中枢位置,是审时度势的作战统帅,通过搭建治理机制促进资源的整合和有效利用。 P162

专业人才的快速成长需要跨系统、跨地域的知识共享;组织的复合型专业能力快速提升需要大量各领域专才的深度协同和协作;人才的多样化价值的凸显必须不断在动态实践中形成。 P163

其最高管理团队被称为管理委员会,由包括CTO、创新中心主任在内的5人组成。 P164

给予平台专家人才的工作挑战应当是不断提升的,同时应持续激发他们的技术热忱和专业荣誉感。 P165

对照无招,我们可以勾勒出组织中创业精英的大致轮廓:?“独立王国”的建造者:使命必达的企业家精神,对建功立业高度渴望;?不确定性机会的捕手:敢于创新开拓与冒险,并具有屡败屡战的坚韧意志;?有求必应的需求专家:专业而深刻地理解客户痛点,对满足和激发需求孜孜不倦。 P166

不惧怕失败不等同于任由其失败,企业的干预应在分析失败、累积经验、培养心智、提升能力上做出努力。 P167

像跑完马拉松一样,我需要休息。 P168

决策中心向前端转移,组织步入了权责“重构”的阶段。 P169

图7.2 平台型组织领导力的一般模型(3)六项核心能力①以系统思维勾勒平台战略“不谋全局者,不足谋一域”,新时期下,平台型组织的领导层需要以系统、全局性、长远的战略思维解决企业前瞻性、根本性的战略发展问题;重新思考如何面对复杂多变的内外部环境和驾驭新的挑战,并将大部分精力放在如何解读未来战略和把握未来发展方向上。 P170

洞察人性、释放人性、满足人的需求在新时代下的组织讨论中成为重要话题。 P171

领导者不仅要在个人的话语和行动中强调使命,更应当领导组织成员建立共同的使命承诺。 P172

勇于革新意味着以下这些行为主张:?敢于“自我”革新,宣示革新的决心,增添组织成员的信心和力量;?重新审视过去的经验与打破固化的教条,重建符合现状的方法论;?在重大问题上临危不惧、开放自信、敢于突破、勇于决策;?具有跟随时代脉搏的新视野、新思想、新观念,并大胆在企业实践中探索。 P173

平台型组织在获得人才之后需建构“共生共赢”的人才治理体系,要点如下:1.共守承诺——实现使命与价值观高度协同;2.共创事业——最大化赋权赋能和强化目标引导;3.共享利益——构筑中长期利益共同体。 P174

——用友集团董事长,王文京我们正处于技术快速跃迁的数字商业时代,对于降生于数字世界的平台型组织来说,全面互联和高度智能的现代数字技术不仅能帮助其构建敏捷和开放的内外部连接,更能推动其牢牢占据商业食物链的顶端,实现对传统组织物种的升维式覆盖打击。 P175

因此企业最终形成了两个分割的系统,人真实参与的业务运营系统和数据与信息系统构成的数字化支持系统。 P176

2.数字化的起点和核心不同传统组织信息化的起点是内部执行层,核心在于各层级的管理监督者,而平台型组织数字化的起点是客户,通过构建多节点和全生命周期的客户大数据系统,实现对客户的全景化、实时化数据认知。 P177

而平台型组织的数字化是通过实时连接内外部,包括所有人、物、设备和端点,基于实时的宏大数据流,通过大量的机器学习和系统自洽式协调实现智能化运营的智能化自组织数字系统。 P178

对客户端的数字化覆盖不仅应该能全面、深入、实时地跟踪客户的购买消费全生命周期,而且要支持客户将所有购买消费过程的一切意见交互反馈回来。 P179

2017年,西单大悦城监测到的客流量有5000万,记录了近500亿条顾客购物习惯数据,结合多方面的外部数据源,给顾客打上292个标签,并且划分了六大核心客群:实用派、超级粉、时尚控、拜物狂、文艺范和社交客。 P180

当苹果的HomeKit智能家居平台只有几款产品上市的时候,小米智能家居平台已经推出了几十款产品,卖出超过300万个Wi-Fi模组。 P181

平台型组织 经济管理电子书 第2张

在这一点上做得最好的莫过于荣耀,他们注重与“花粉”的互动,并且将这种互动深入产品研发与软件开发层面,以此集千万粉丝“智慧”于一身,优化“偶像”气质。 P182

这些大数据产品在日常应用中取得了显著的成效,在系统运营以来,开展了数百场基于数据挖掘和需求预测的精准营销活动,转化的销售额达到百亿元以上。 P183

构建强大的企业级数据中心,并通过云存储和云计算的方式存储数据,集成数据、分析数据,最终为整个平台生态的参与者提供完善的数据服务,才能使数据成为新平台商业的能源和动力,而不是铺天盖地的数据垃圾。 P184

客户经理可以借助大数据平台上源源不断的数据来源和数据分析结果成为客户的外脑和顾问,向客户提供当地最新的市场信息、上下游动向,甚至市场开发建议、产品改进建议。 P185

[3] 资料来源:“为民而生、与民共生”:打造传统银行数字化转型之路,硅谷动力,http://www.enet.com.cn/article/2017/0620/A20170620033266.html。 P186

首先,构建平台型组织的智能化大数据系统是一项涉及全员的深度变革,因此必须成为企业领袖挂帅的一把手工程。 P187

平台型组织的大数据化和智能化绝不仅仅是CIO(首席信息官)或信息总监的任务,平台型组织最终构建的数据系统是一个包含虚拟和真实的商业全息系统,因此需要业务深入参与其中,并且主导整个数字化的方向和进程。 P188

2.稳步推进,开放构建坚实的智能化大数据体系平台企业的数字化系统工程至关重要,但看上去却颇为艰难,一方面是技术趋势难于把握,另一方面是投入将十分巨大。 P189

许多自建私有云的企业为了提高投资回报比,纷纷开展了各种样式的对外公有云服务。 P190

根据当前外部服务商的模式分类,这一模式也可以分为3种。 P191

对于处于不同数字化起点,具备不同的数字化技术能力的平台企业来说,数字化的道路选择可以不同,具备较强技术能力的企业可以选择IaaS模式,但它需要企业自主开发各种操作系统和语言支持工具,难度无疑非常巨大,而技术能力一般的公司可以选择PaaS模式,它在成熟的操作系统支持上可以加速开发各种云端应用,如果企业不具备较好的数字化技术能力,那么选择好的SaaS服务商将成为最佳选择,这样企业只需要在浏览器端进行各种应用操作,就可以尽享先进的云计算带来的好处(见表8.1)。 P192

这主要体现在以下两个方面:其一,团队内部形成强大的合作氛围,鼓励各方通过开放合作的方式(内部和外部)来更好、更快地解决企业遇到的问题;其二,鼓励创新的工作方式,形成新的电子化员工行为。 P193

步骤2:开发FastWorks模型(见图8.2),一个将精益创业与敏捷开发原理相结合的核心方法论,帮助通用电气更快速地迭代,更具备创业精神,并始终在建设为客户带来更好“成效”的产品和服务。 P194

办公楼在设计上也迎合了软件开发者自由的工作方式,敞开式平面布置,长条座椅、沙发、白板,以及可以俯瞰地面和餐饮区的露天阳台,应有尽有。 P195

[1] 资料来源:通用电气:从全球工业巨人到顶级软件公司,https://www.doit.com.cn/p/283618.html。 P196

所以,企业要想跳好平台型组织变革这场“悬崖边的舞蹈”,既需要精通变革推进的一般规律,也需要根据平台型组织的特性采取针对性更强的具体变革措施。 P197

传统企业推动平台型组织变革所需要经历的过程也不外乎“解冻、变革、再冻结”3步。 P198

”企业在启动平台型组织变革的初期需要扎实做好基础工作。 P199

为破除对变革的认知障碍,他不是通过强调数字来说明变革的重要性,而是让骨干管理者直接面对运营中的问题,使他们无法逃避现实——这样一来,他们就能目睹下属工作绩效的低下,而不是仅仅听说有这样的事。 P200

但是独木难支,企业家一个人无法承担起所有变革项目的领导责任,所以组建一个强大的变革领导同盟是必须的。 P201

数千名员工参加了这一名为ValuesJam的网上论坛,对IBM作为电脑业巨擘的本质以及公司的精神展开了热烈的讨论。 P202

1.掌握平衡的艺术平台型组织的变革之中暗藏种种陷阱,企业把握不好尺度容易矫枉过正,走向另一个极端,从而无法实现转型的预期。 P203

实现平台型组织变革,企业需要离开现在所处的极端,并避开转型过程中的陷阱,朝向另一个极端前进,但永远不要到达。 P204

因此,企业需要建立一套系统的变革推进模式,在自身资源能力能够支持的范围内快速有序地推动企业的整体转型。 P205

为解决上述矛盾,企业家在加速自身能力升级的同时可以组建一个精干的领导团队来辅助自己扮演好共创型领袖的角色。 P206

华为从一个小型电话交换机进口商发展到全球运营的跨国企业的过程中,先后经历了多次管理变革:集成产品开发变革、供应链管理变革、财经管理变革、人力资源体系变革、数字化变革等,这些变革项目从启动到出现成效都花了不止5年的时间。 P207

在平台型组织的人才生态中,内部人才生态是核心,外部人才网络强化内部人才生态的有机更新能力。 P208

再冻结即把组织稳定在一个新的均衡状态,目的是保证新的工作方式不会轻易改变,这是对支撑这一变革的新行为的强化”。 P209

本章小结企业变革转型向来不是一片坦途,需要克服重重障碍。 P210

这些企业多数为两种类型:第一类是地位稳固的传统产业领袖,如华为、海尔、平安、万科、永辉等;第二类是产业的创新性破坏者,如小米、韩都衣舍、尚品宅配等。 P211

与之同步,为了让多产品的极致化解决方案成为现实,他们努力打破规模庞大、等级森严、大企业病日益弥漫的传统科层组织,驱动企业在集中化的专业能力平台赋能下,以高度敏捷和精干的一线项目组、小微体或创业体的形式开展多样化的创新和创业,为客户提供周全、细致、贴身的需求解决方案,而不仅仅是提供一个单一的物化产品,以获取客户更大的满足感,强化客户黏性,提高每个客户的购买频率和购买范围,最终提升客户对企业的价值。 P212

几乎同时,华为对内发布《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲》,提出华为未来需要依据战略需要,汇聚内外优秀价值链资源,构建领导世界的能力,而华为的组织拟向“分布式”方向继续演进。 P213

华为在此背景下开始探索建立以事业部为基础的二维矩阵式架构:公司的基本组织结构将是一种二维结构,包括按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司(《华为基本法》)。 P214

2008年,华为成为全球最大的移动宽带产品提供商。 P215

华为“铁三角”是一个由客户经理、解决方案专家和交付专家组成的联合项目小组。 P216

2014年,华为“2012实验室”下属全球研发中心总数达到16个,联合创新中心共28个。 P217

未来,华为将向合作伙伴最大限度地开放技术平台、营销平台、培训和服务平台,以赋能全球企业的数字化转型。 P218

[1]为配套组织的平台化变革,华为提出了平台型企业生存的一系列重要理念,如“饱和攻击”“精兵战略”“不让雷锋吃亏”“集体领导”等。 P219

对内,华为强调打破等级限制,大力提拔和培养“少将级班长”,并实施“蒙哥马利计划”(2018年将对6000名员工破格提拔,其中3000名在15、16级,2000名在17、18、19级,1000名在其他职级)。 P220

作为全球白电霸主和管理模式探索先行者,海尔得到了国际学界和商界的积极关注与认可。 P221

基于“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”的管理思想,试图颠覆以自我为中心的封闭系统,将传统组织变成互联网的网络节点,使海尔转型为面向全社会孵化的创客平台。 P222

他们的一切工作都围绕用户需求开展。 P223

海尔通过国际并购将海外的市场、技术、产业链等资源迅速整合,多品牌、跨产业、跨区域的全球化升级使品牌协同效应显现;在本土研发、本土制造、本土销售的“三位一体”战略指导下深入交互全球市场用户需求,进行全球化布局;搭建开放创新平台HOPE,接入全球一流的设计与研发资源,吸引用户深度参与产品前端个性化设计互动;面向行业和产业发展,打造了一个全面开放的U+智慧生活平台,站在世界舞台与智能家居同行业者协同发展。 P224

海尔将员工由雇员、执行者变成“共创共赢”的动态合伙人,激励小微创客自创业、自组织、自驱动,更好地实现自身价值与用户价值。 P225

组织中的个体能力越强大,就越能有效地满足用户需求,实现用户价值创造。 P226

海尔通过创新战略损益表、二维点阵、共赢增值表等管理工具,平衡短期收益与企业中长期收益,实现了价值创造与价值传递的融合统一。 P227

(4)放下自我,海尔领袖如何“让个人平凡,让平台伟大”“大企业的领袖们手握权力很难放弃,而对于权力的迷恋是企业无法转型的症结。 P228

平安集团副首席执行官陈心颖表示:“平安的平台化将聚焦四大生态圈,潜在市场规模在2022年预计达到550万亿元。 P229

(2)打造向前端赋能的强大平台型组织——平安实现客户深度经营的组织保证通过10多年的逐步调整和摸索,平安集团已经完全形成充分支持一线赋权和实现混业金融集团集成化发展的前中后台平台架构。 P230

中台:平安的中台是指各种金融产品的开发和调用平台,包括寿险、产险、资产管理、年金、信托、证券、银行、基金、信贷等,种类繁多,几乎一揽子解决客户各种金融需求的产品供应。 P231

马明哲坦言:“正是外籍员工把平安带向国际水准,并帮助我们赢得了宝贵时间,本土员工也获得了非常难得的学习和锻炼机会。 P232

在渠道管理方面,寿险代理人可以通过“SAT”模式(S是社交,A是App,T就是远程座席)与客户实时互动,“SAT”模式也已在产险、银行零售、银行汽融等业务领域展开应用。 P233

(1)从住宅地产商到城市配套服务商的战略升维2013年,意识到数字技术和互联网带来的巨大威胁,规模已经突破1700亿元的万科开始了全面的战略转型。 P234

(2)从CEO到集团试错委员会万科董事长郁亮在万科集团2018年目标与行动沟通会上的讲话中提道:“未来已来,只是尚未流行;没有成功的企业,只有时代的企业。 P235

(4)孵育内部创业者的小草计划和广泛的外部创业联盟万科和海尔一样,都深刻地体会到传统金字塔型的组织架构所遇到的发展瓶颈,因此在2015年年初的时候,万科对组织架构进行调整,将金字塔压扁变成扁平化的架构,公司员工能更加贴近市场,快速反应,小草计划也随即推出。 P236

跟投甚至还向合作方开放,让总包单位参与跟投,双方的利益捆绑在一起,取得了不错的效果。 P237

2000年起家,2010年上市,2017年营业收入584亿元,同比增长19%,利润18亿元,同比增长45%。 P238

永辉在打牢战略根基方面一直走得非常稳,具体表现在:坚守生鲜内核以不断强化差异化的竞争力,正如其创始人张轩松所言“生的不碰,熟的不放”;打造共享平台以拥有进行内外部赋能的资本;持续升级合伙人计划,激活整个企业组织。 P239

当然在未来生鲜也面临着不断的升级换代。 P240

近年来,通过建立财务共享中心,永辉超市实现了减员增效、标准化管理,企业效益显著提升。 P241

四是利用供应商对账系统,基于大数据的分析和判断,未来可以开展供应商金融服务。 P242

如果说以云超、云创、云金为主的业务集群,代表了永辉加速拓店、业态革新以及布局供应链金融的能力(见图10.6),而云商板块目前唯一可见的项目彩食鲜,则是永辉转型食品供应链公司的初步体现。 P243

其一是向中高端餐饮企业、企事业机关单位及大专院校食堂、连锁酒店及便利店供应预包装生鲜食材,占据其主要营收比重。 P244

永辉合伙人制度经历了一段较长时间的试错和调试过程,但它的精髓始终是“增量利润的再分配”:总部与经营单位(合伙人代表)根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准,如果实际经营业绩超过了设立的标准,增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配。 P245

“赛马制”:一种竞争淘汰机制。 P246

这其中的典型企业,包括意图重新定义中国制造的小米、开创服装行业新模式的韩都衣舍,以及赋能家居家装产业的尚品宅配等。 P247

雷军定下5年内投资100家生态链企业的目标。 P248

首先需要解决的是智能设备的大量普及问题;然后,待联网设备达到一定量级时,小米便可掌握有着巨大价值的用户数据,并拥有制定标准的话语权;最终,小米可以开放物联网平台。 P249

纳恩博的高禄峰后来觉得:“这种设计会让用户在开箱的那一刻感觉到厂家的用心,再配上1999元的价格,产生捡了大便宜的感觉。 P250

围绕消费品市场需求升级的发展趋势以及为智能科技类产品进行风险对冲的考虑,小米开始稳健地涉足这一类产品市场。 P251

依托强大的硬件销量和MIUI等软件系统,从App、搜索、购物、社交、娱乐等各模块积累了庞大用户数据,大数据的应用呈现出“全生态、多样化”的显著优势,因而小米称得上是一家大数据公司。 P252

小米连接全球优质供应资源,通过精准需求计划、先支付后发货的预约,用合作代替控制,以“代工厂+电商渠道”的新型供应链模式,将用户需求精准地传达给上游供应商,以强大的议价能力为用户提供高品质、高性价比的产品,成就了小米的飞速发展。 P253

小米生态链战地笔记[M].北京:中信出版社,2017.小米强大的品牌效应和对粉丝的号召力可以很轻易地为初创的外部生态链企业募集足够规模的启动用户,实现非常高的规模起点。 P254

③改造生态链运营团队形成充分赋能的接口第一,强化对外赋能的接口使得充分赋能更容易。 P255

为了更好地服务生态链公司,小米着手对它们进行精细化管理。 P256

正是凭借数百个小组的激情创业和相互竞争,韩都衣舍才能实现每年上新30000款,产品的高性价比和快速迭代更新,推动其快速成长为中国时尚平价女装市场的领导者。 P257

每个产品小组启动时都会获得一笔投资,作为订货和购买网页页面位置的所需费用,下个月的资金是上个月销售额的70%。 P258

韩都衣舍高度重视对这些专业能力平台的投入和建设,并努力朝着世界级专业竞争力的要求去不断投入。 P259

(4)以云计算为核心的大数据赋能体系2016年,韩都衣舍开始自主研发打造基于云计算的商业智能系统。 P260

毫无疑问,这是个极其宏伟的愿景,但对于正在全力构建世界级服饰产业链平台和努力向全行业开放赋能的韩都衣舍来说,却并非没有可能。 P261

第一,全面深化和扩大基于开放平台的全屋家具定制化解决方案,“满足客户未满足的需求”,尚品宅配通过开放平台和平行的建材、家居非竞企合作,进行抱团结盟,在产品品类上实现互补、实现一站式配齐。 P262

尚品宅配董服事务长客户李连柱为HOMKOO整装云设定的目标是:“帮助几千家中小装修企业,从千万级装修公司做到亿级。 P263

(3)强大的云平台——实现从前端到后端的大数据驱动①基于云计算的大数据云设计是尚品宅配最核心的优势尚品宅配在大数据方面已经建立了“三大库”:一是房型库,尚品宅配采集了全国数千个楼盘的数万种房型数据,基本可以覆盖全国80%的房型;二是产品库,这里面记录了数百家家居企业及数千名第三方设计师的素材,能为消费者提供各种模块和部件,方便设计师做设计组合;三是解决方案库,里面保存了各种依据不同户型所研发的不同“空间整体解决方案”,也达到了百万级别。 P264

工厂每天需生产约20万个完全不同的板件,但通过完整的内部软件系统及数字化标签,实现了让相同的机器同时生产不同规格的板材的可能,日生产能力与过去相比提高了6~8倍,材料利用率从过往的70%提高到90%以上,出错率从过往的30%下降到10%,交货周期从过往的30天缩短到23天左右。 P265

”李嘉聪表示。 P266

设计师的业绩、成交率等关键指标都能作为对决的内容,胜出的设计师可以将对方的积分赢过来。 P267

他们将彻底终结大部分行业市场高度分散、企业生存容易,而客户需求满足却存在着无数痛苦的妥协的厂商时代,将信息对称、客户主导、随需而变的客户主权时代真正筑实。 P268

要把握好变革的节奏,企业家必须要实现自身的修炼。 P269

对于这一点,中国企业家也许能从探路者急躁和概念化的变革失败经历和华为稳健、务实、扎实的变革过程中领会些什么吧。 P270

世界级的企业需要与之匹配的世界级专业平台,一个不致力于大力提升和强化组织的专业平台竞争力的企业,即使成功地实现了面向客户的创客化或小微化,由于缺乏现代的数字化工具和强大的专业能力赋能,其面向客户的价值创新能力和面对市场的竞争力也是有限的。 P271

未来的企业,必须是为创新解决客户或社会问题而存在的企业,这一点,脸书和谷歌在阐释自身为何创业及大企业在推动社会创新的责任方面的相关理念值得中国企业家学习。 P272

传统科层式组织中的企业家需要权威,必须形成足够的威信和气势。 P273

他们的行动也许能激励更多的中国企业家行动起来。 P274

5.永辉。 P275

它由于能够实现对个性化市场的专业满足和对高速迭代环境的极致应变,成为超级物种企业面对新商业环境时的最优选择。 P276

我们已经在第一章和第二章分别通过纵向的历史演化视角和横向的理论解剖视角,阐述了数字化时代传统金字塔组织如何走向崩塌以及组织的平台化为什么成为一种必然。 P277

显然,在以大数据、云计算、物联网等技术为代表的数据化革命方兴未艾的当下,区块链已经成为一项重量级技术,可能改变人类商业甚至人类社会的未来走向。 P278

智能合约允许在没有第三方的情况下进行可信交易,这些交易可追踪、不可逆转且强制执行。 P279

而P2P借贷危机的产生实际上是由于借贷个体之间、个体与平台之间的信息不对称,信息不对称的根源在于借贷平台作为中介扮演的中心机构角色。 P280

但基于资产的数字化,区块链构建了一种更加安全、高效的资产交易模式。 P281

每个个体都可以充分即时地表达主张,并在共识机制的约束下通过投票(算力支持)参与决定群体的未来。 P282

区块链在技术层面尚处于启蒙阶段,目前在现实中的应用场景也较为局限,例如政府利用区块链来实现土地凭证记账,金融机构利用区块链加强数据安全、提升金融效率和降低信任成本,农业和食品企业用来追踪农产品的产地和流通,物流企业同样利用区块链来管理仓储和配送中的无数货品。 P283

为了适应新的环境,平台型企业物种应运而生,并引领人类商业进入“平台经济时代”。 P284

但由于数据沉淀和交换过程都依赖于中心机构,而中心机构天生没有相互交换数据实现信息对称的意愿,这在事实上大幅收敛了价值交换的边界。 P285

在这个生态圈内,畅由创造出了“畅由积分”这一虚拟资产,并引入区块链技术打破各个不同种类积分系统之间的壁垒,让“畅由积分”成为可与其他任何积分兑换的“通兑积分”,让不同来源的积分在同一平台上被查询、管理和使用成为可能,用户也可以将自己手上种类不一、价值不同的积分一键汇集到畅由的平台,而后无障碍地兑换所需商品和服务。 P286

它拥有50家核心供应商,由于长期保持深度战略合作关系,因此它们基于彼此的信任实现了数据的互联互通,除非遇到意外事件,品牌公司对这些核心供应商几无管理的必要。 P287

如果说数字化技术在生产力角度为平台企业的生存模式提供了实现可能,那么区块链技术则从生产关系的层面让平台企业与外部环境形成了完全的自治。 P288

而数字化生产力与区块链生产关系的叠加将极大加速组织的平台化进程,通过持续努力地去层级、去中心和去管理,平台型组织在未来将呈现出平面化、分布式、自驱动的组织形态。 P289

无边界的业务扩张需要无边界的组织能力,平台型组织不断模糊的组织边界也最终消失。 P290

最后,我们将再次列出一些现实商业中的案例,它们如今的组织已经大体吻合未来平台型组织的基本特征,希望启发大家更多的思考。 P291

公司不采用一般企业的森严等级,而是开创了不设等级制度的“网状”扁平架构,即企业是由众多很小的任务小组组成,并不存在那种自上而下的指令系统或者预设的交流渠道。 P292

当然,我们可以在区块链上看到这个地址,但我们不知道谁拥有着这个地址,与它对话的唯一方式,就是提出意见,并进行表决。 P293

沿着“生存模式升维”和“组织形态降维”的商业物种进化的逻辑路径,平台型组织最终将完成从三维到二维的彻底坍缩。 P294

企业在围绕未来的本质洞察进行基础设施布局的同时,必须同时开展大量的敏捷化项目。 P298

当然,除了这些规模庞大的领先者之外,一些志在千里的中型企业也开展了一系列平台化组织的试探,韩都衣舍将自身定义为外部伙伴和内部创业组的创业跑道和赋能平台;尚品宅配矢志于整合家居产品和家装服务,成为客户一揽子解决方案的提供者;艾佳生活从地产商开始接手,打造最具价值的生活家一站式服务平台;柏堡龙股份立志于整合全球设计师,为中国客户和中小服装店主服务等。 P299

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