逆向创新 如何将限制转化为优势

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你得在当下当场,立刻把自己内在的贾格尔叫出来,展现在形形色色的观众面前,也展现在后来爆红的网络影片上。 P9

他说,滚石乐队刚成立时,他们得在小得不得了的场地演出。 P10

”但本书却想让读者了解,情况为何正好相反。 P11

他负担不起外部资源的成本,而自己所能做的就是设计一个搜寻字段并加上一个识别标志。 P12

它是什么,跟不是什么都要很明确,以便团队能集中心力去寻找符合品牌定位的各种新颖、相关和原创的方式。 P13

例如,一家在经济衰退时创立的啤酒公司,不但缺乏营销预算,而且向银行申请借贷时亦遭到拒绝。 P14

我们拥有各种前所未有的机会,跟顾客建立关系。 P15

那么,情况是会愈来愈好,还是每况愈下呢?我们必须相信,答案是掌握在自己手中的。 P16

对创业家来说,有许多针对现代社会的人力精简4、节约式创新5、Jugaad(1)精神6,甚至是阅读障碍对创业者的价值7所进行的重要研究,提供了某些特定限制中各种层面上的深入剖析。 P17

基本限制的一个例子,如开设一家无法让顾客购买前先试穿鞋子的鞋店(因为是网络鞋店)。 P18

这样一来便让他们面临了另一项不同的限制,即时间限制:他们发现,假如能让飞机在十分钟内换班的话,就能以三架飞机来行驶四条航线。 P19

然而,这并不代表我们认为所有的限制都能带来好处。 P20

我们想跟这类领域中的一些备受尊崇的人士聊聊:诸如五角设计公司(Pentagram)的负责人迈克尔·贝鲁特(Michael Bierut),他服务过的客户包括萨克斯第五大道精品百货店(Saks Fifth Avenue)以及《纽约时报》等,还有曾为运动用品公司耐克(Nike)创作一系列广告的丹·韦登(Dan Wieden),以及负责“一个孩子一台笔记本电脑”计划和Jawbone公司商品的产品设计师伊夫·贝哈尔(Yves Behar)等人。 P21

113. 学术研究跟创意限制的效果相关的学术研究共有七十多项,我们在这方面获得了阿姆斯特丹大学研究员雅尼娜·玛古(Janina Marguc)的倾力相助。 P22

我们在这趟旅程中,前往了圣弗朗西斯科、纽约大学等地,与某些在限制方面有着重大研究的权威人士访谈,也造访了约翰内斯堡,了解南非矿业是如何以有限的共通语言,倡导重要的安全须知。 P23

为掌握发挥潜能的能力,我们希望改变“创造力”(inventiveness)这个词及其概念,把它变成更多领域中、更多人都能使用的概念。 P24

在第一、二章中,我们探讨了如何理解与建立跟限制相关的正确心态:是什么因素阻碍我们对各种可能抱有开放、乐观的态度,以及要如何才能不受阻碍。 P25

首先,第七章《一无所有的富饶》探讨的是缺乏主要资源的品牌与企业:像这类极端的限制情况,有可能开创出丰富资源吗?若有,又应当如何创造呢?其次,第八章《限制导向的文化》则探究这是否只是出现在杰出人士身上的单一成功故事,是否有任何证据,证明这类心态能根植于大型企业中并成为可重复的模式。 P26

而第十一章《领导力与限制的未来》则是从领导者转化限制的方式的角度,来为本书做一总结。 P27

●若我们将限制定义为局限的话,就会真正地影响我们做事的能力。 P28

但不知何故,他们并未被大肆报道。 P33

因此,他们决定另寻其他产业合作,以善用自己在农耕方面的专业。 P34

因此,在滴灌系统制造厂只用了十四位全职员工的情况下,唯一能让公司在成长的同时又能保持规范的方法,就是让Hatzerim农场中的每一个人,在从事工作之余,每一周都必须在生产线轮值一班。 P35

现在他们正努力制造成本较低的系统,同时亦和印度政府合作发展各项补助计划。 P36

这些人也许并不是每次都能将限制转变为优势,但却能善用野心和限制本身之间的角力,增加追求目标的动力,而且势在必得。 P37

每当遇到限制时,贝鲁特一开始的反应跟受限者一样,对限制本身以及施加限制的人感到不满。 P38

但对我们这些不太习惯在限制中发现转机的人来说,在评估我们的心态、方法和动机时,就需要更严谨些。 P39

现在,就让我们利用下列问题,帮助自己评估面对这项挑战时的心态、方法与动机。 P40

不过,要找到完全没有变革事实的情况并不容易。 P41

)●我是否知道如何规划寻求对策的最佳方法,好让我们在面对这么大的挑战时,仍旧斗志高昂?(我们会在第四章《如果……就能……》讨论这个问题。 P42

个人动机对整个变革过程来说至关重要,它源自企业的大环境以及我们本身的性格。 P43

如果我们有足够的动机做这件事,亦即我们虽然知道这件事的重要性,但却对处理这种棘手的事采取较谨慎的态度时,我们就可将自己标示在第三行的“中”字段中。 P44

但,我们是否能够或甚至愿意创造一个让心态、方法和动机得分在任何时候皆高的环境?是否应该养成那种不断利用限制以结成美好果实的企业文化?若答案为是,那么我们要如何从那些变革者身上学习维持高水准的方法?就这样,我们飞到了俄勒冈州,向一位知道答案的人请益。 P45

耐特在大学时期,本身就是一位好胜心强的中距离跑步者,并不喜欢也不相信广告。 P46

由于耐特要求广告必须要跟运动员有关联性,韦登便撕下一张芬兰奥运长跑好手拉塞·维伦(Lasse Virén)的照片,贴到书桌上方的墙上,然后在打字机前坐下来,问了自己一个全然不同于以往的问题:我要对这位芬兰人说什么,才不会让他觉得我很可笑?这份礼物本来就是限制:它完全颠覆了他们以往所知的创作杰出广告的所有既定规则第一个广告其实并非那种让Nike一战成名的突破性杰作,那其实是需要时间酝酿的。 P47

因此,这一系列大获好评且历久不衰的广告活动,就从这个让公司推翻所有自以为成功广告应该怎么做的想法的“礼物”,以及韦登自身缺乏创作传统广告才能的限制中诞生。 P48

当自己不再让逻辑思考将新颖的想法过滤掉,好在页面上多少挤出一点东西时,最出色的创意就会在最后一刻出现。 P49

你回到一开始自己投入这项工作的初衷。 P50

梅尔深知在种种限制与“没什么不可能”的态度相互影响下,会出现突如其来的认识与创新想法,同时也明白这对一般人来说是多么困难的事。 P51

但这些人和企业不只经年累月特意发展这项能力,同时还拥有基本的“健全体质”,能在必要时更上一层楼。 P52

当时什么主题都没有,只有一票怪咖影片制作人到公司搞他们自己的东西,最后却什么成果都没有。 P53

10我们在设计、电玩、软件工程以及传播产业所得到的经验,都在“空白页”(The Blank Page)这份针对限制对创意的各种影响的研究中得到了证实。 P54

他们热爱挑战高难度的问题,喜爱各种限制,因为他们喜欢解决问题,而有了限制会让问题比较好解决。 P55

13到目前为止,我们所讨论的都是事件或他人加在我们身上的各种限制。 P56

诚如贝鲁特所说,我们其实并非生来就是其中某一类型的人,而且就连超大型的组织,都能学着在不同的阶段中进化。 P57

当我们将限制与更大的野心联结在一起时,就会看到自己在认知反应上的变化。 P58

●从受限者进化成变革者需要心态(我们是否相信自己办得到?)、方法(我们知道从何着手吗?)以及动机(这件事对我们有多重要?)各方面都够强才行。 P59

——高夫曼基金会资深研究员保罗·克卓斯基(Paul Kedrosky)1多年前,我们曾和一群豪华轿车经销商在四季酒店举办了一场活动。 P61

不过,那个站在椅子上,对着参观的经销商们介绍四季酒店洗衣服务的年轻人,却全身散发着热情认真的光芒,在短短的二十分钟里,他让大家觉得这是世界上最重要、最充实的工作。 P62

“你看吧,”鲍勃说,“如果你把他们叫作‘酒店心脏’的话,就会真正改变自己走动的方式以及思考方式。 P63

这也就是今日最先进的一项科技的设计规格是由两千多年前的一位古罗马工程师所决定的原因。 P64

在这个阶段中,某件事发生了(例如某方面的重大成功),并影响第二阶段所发展出来的主导方式(人们心想“这种做法成效不错,我们可以多加利用”),此阶段虽仍保留一些弹性,但这种主导方式不但具体可见并且深获肯定。 P65

你很有可能会:●以同类型词汇来界定问题。 P66

●实行类似的成功手法。 P67

美国政府在“非农业就业人数”成了有效划分就业人口的方式后,便持续提出这项报告,这纯粹就只是因为他们有这种既定方式可用。 P68

然而一家公司能不能理解创新的含义,所反映出来的往往便是路径依赖。 P69

●引导我们采取那些并非最佳的方法解决眼前问题。 P70

而其中最不可能突破的,就是那些存在于我们脑袋中的犬儒主义,或狭隘的理念,或是文化中因路径依赖产生的盲点限制。 P71

自2008经济衰退那年开始,社会安全网破裂了,出现许多饥饿与医疗问题。 P72

●差异:学生需要分别因材施教,因为每个人的学习方式,语言熟练度以及“卡住”的地方都不同。 P73

虽然这套装置有点笨重,但结果却令人欣喜。 P74

起初,教师只跟全班分享大家集体进步的汇总数据,以避免让个别学生感到尴尬。 P75

且让我们总结一下LPS到底是怎么办到的:●他们虽然对眼前所有的限制看得一清二楚,却仍然设定了野心更大的目标——100%的升学率,而且没有采取任何补习措施。 P76

●他们重复将它运用在一间教室的一门学科上,以制造许多工具原型,直到确定能够用在学生身上而且能够测量为止。 P77

他认为,我们需要更明智地讨论如何做出更好的决策,而找出我们自己的路径依赖,并为那些最有助于以及最无益于进步的路径命名,这将会很有帮助。 P78

但其实克服路径依赖问题可大可小,我们可以先从一两个过时的假定着手,利用它来产生一些影响,在增加了信心之后,再去处理更大的问题。 P79

”14因此,我们的首要之务便是检视这些路径究竟是什么——把它们摊在阳光下,为它们以及它们内建的假设命名,并且将组成这些复杂结构的元素一一拆解开来,好让我们把那些要追求的目标挑出来。 P80

这时我们就可以给它一个名称,以反映这项偏误。 P81

她对原本认为黏胶气体本来就有毒的假设提出质疑,并要求Nike设计师制造无毒的黏胶。 P82

当我们请消费者洞察部门总监对项目小组做简报时,他叹了一口气:房间里的每个人之前都听过他的“精明的购物者”简报,他要怎么从中找出新的观点?我们建议他从小朋友玩的“蛇梯棋”(1)角度,来谈谈一般女性一天的作息。 P83

因此,这些在水货市场的酒类品牌,必须设法运用其他资产来解套,例如包装等,甚至还常因为这些新式策略手法,反而让品牌变得更有创意,更吸引人。 P84

例如,在印度,他们经由跟政府合作,将农民一开始所需花费的棕榈油成本降低了一半,之后更为他们节省了三分之一的用水,并提高了25%的产量。 P85

因此,他们为自己设定了新的标杆:要成为全球最有影响力的品牌,并且是跟Nike和Apple相提并论的创新领导者之一。 P86

就像在上述的一些案例中,通常总会有某个人告诉我们不可能办到。 P87

路径依赖与航空母舰的发明美国海军上校暨犹他大学教授詹姆斯·豪辛格(James Housinger),援引20世纪初第一架海军飞机的例子,作为描述组织中路径依赖的一种形式。 P88

●如何才能装载足够的飞机,以形成真正的战斗力?要是他们打造出机翼可以折叠的飞机,将它们存放于甲板下,并以升降机来搬运,问题就解决了。 P89

●我们或组织面对挑战的方式,之所以由“主要路径”来决定是有原因的:因为这条路径过去成功过。 P90

第二部分则是找出并探究我们路径依赖的组成元素。 P91

他说:“很难找到单单由于竞争而获得什么了不起成就的实例。 P93

”好奇心强的人更可以在佩奇个人的Google+帖子上,找到这个野心背后的主要源头:2009年美国有三十七万人死于交通事故,其中93%乃肇因于人为疏失。 P94

为了达到品牌所需的迅速且有效的成长,他们需要一个团队,为一开始显然不可能回答的问题找解答。 P95

想要达成简报要求,就必须大幅创新,而非渐进式创新。 P96

我们称呼这类问题为“挑战性问题”。 P97

结果证明他们的策略是对的——R10 TDI赛车在往后三年的利曼耐力赛中年年独占鳌头。 P98

用较少的水生产更优良的作物弗兰基·吕伯(Frikkie Lubbe)是南非北开普省南非酿酒公司(简称SAB)的一位农业专家,隶属于一个团队,该团队在处理公司重大挑战和目标上拥有相当大的自主权。 P99

他做了一件从未做过的事:参加当地大麦农民的聚会,询问他们近年是否有人曾在被迫减少灌溉的情况下,却仍能让大麦茁壮。 P100

接下来,吕伯需要证明自己的理论是可行的。 P101

他设计了一套试验来印证自己的想法,并尽量帮助最有可能受到影响的试验对象以降低风险。 P102

野心有多大,影响力就有多大。 P103

它发现,这类挑战除了让人们感觉相当不舒服外,还能阻止他们回到惯性思考的老路,强迫参与者重新审视问题各项元素之间的关系,并激发“两者兼得”而非“二选一”的思考。 P104

有的组别认为那是低成本玩具,有的认为有创意,有的则认为两者兼具。 P105

●它们提升了整体的复杂度,对模糊与矛盾保持开放。 P106

假设我们有目标或任务在身的话,那么其中一项元素也许就是我们想达到的效果。 P107

”时间限制是我们每天都会遇到的状况,也是在生活中某些最大胆的计划中常见的限制,像是在某个日期前达成法令规定的减排目标等。 P108

而他们这种对成长的野心,后来不但促成了美国境内在配销上的创新,更让公司业务开始向全球扩张。 P109

10优越的野心这类野心跟卓越的服务或创新,或提供顶级的顾客服务等有关。 P110

这是我们在处理限制时最常见的情况。 P111

此外,它还需要权责性:必须是由需要知道答案的人提出要求,不论公司内外(如主要客户)的人皆可。 P112

首先是“非连续性变化”(discontinuous change)——由信息、生化科技和经济学的发展所带来的重大变迁。 P113

”16如今,四分之一世纪后的今天,我们被连汉迪都无法想象的更大的变动旋涡围绕着。 P114

目前福特汽车和丰田汽车正携手合作,为轻型卡车与运动休旅车款研发混合动力系统。 P115

设定这些高标准是为了符合更严格的条件——两者加在一起虽不合理,但却是零售业者实际拥有的权力。 P116

而奇怪的是我们还抱怨必须要付费。 P117

光看美国的例子就知道:●快餐业:我不但要又快又便宜的餐点,还要质量好而且健康的。 P118

倘若我们不事先防范,一旦等到问题出现时,我们就已经屈居人后了。 P119

例如,在“灰姑娘经济”(Cinderellanomics)这个概念中,他说明那些渴望享有奢华生活却又负担不起的人所采取的策略是借由租赁的方式暂时拥有奢侈品一阵子,之后再退还回去。 P120

例如,人们长久以来都能接受汽车品牌不可能提供既高性能又经济的车款,所以购买者会预期必须在两者之间有所取舍是相当合理的事。 P121

而那些同一类别无法解决取舍问题的品牌则能量渐失,很可能会被这股新能量给取代。 P122

贝哈尔认为这将会成为新的常态,至少我们要做如下思考:我认为今日的消费者什么都想要,而那正是我们的职责所在……兼具环保与经济的更好体验,同时全部奉上。 P123

●挑战性问题在具备具体性、合理性与权责性时最为有力。 P124

他认为很少有人能兼具这些特质,因为在一段屡试屡败的时期,你很难一直保持乐观与好奇心。 P126

因此,这项挑战就不只是“我们要如何解决这个问题?”而是“我们要如何塑造一个互相沟通的环境,好让我们尽最大可能来解决问题?”这会比单纯鼓励大家乐观要来得有用。 P127

不过,最后的结果都是一样的。 P128

●它能让整个过程一直保持乐观的气氛。 P129

然而,也就是这种“挑战——可能对策——挑战——可能对策——挑战——可能对策”的连续性质,对企业保有乐观开放的文化氛围显得格外重要。 P130

在第二次世界大战前,台湾地区就已经开始将发展的重心从农业转向轻工业,而新当局则借由土地改革措施延续这个路线。 P131

为了解决每一项限制,他们采取了下列“如果……就能……”的想法:●以全然不同的方式来定义资产。 P132

6所谓的“台湾奇迹”7,是指中国台湾自1952年到1982年期间,经济平均每年都有将近9%的增长率,比韩国、日本、新加坡都高。 P133

对尼尔曼来说,限制从一开始便显而易见:这个族群不太懂得理财,多数人没有计算机、银行账户或信用卡。 P134

他相信,若你最偏好的“如果……就能……”对策变成死胡同时,就会很容易被卡住而难以自拔。 P135

其中单是后勤支持这一环,对伦敦以及任何一座主办城市来说都是一大挑战,因为他们必须在十三天内举办相当于为期六十三周的活动。 P136

它也许可以解决问题,却无法达成他们自己的期望。 P137

第二部分:刚刚好的做法不同类型的“如果……就能……”做法由于凯利的“如果……就能……”概念让人印象深刻,因此我们重新检视了之前各种限制性突破的研究案例,以便找出各种“如果……就能……”思维的共通性。 P138

以下为最常见的九种“如果……就能……”类型:类型1:如果我们把它当作……就能……这种“如果……就能……”类型,是以新的方式来思考人们习以为常,甚至视为理所当然的事物,并利用这个新的句型,来开启新的可能或新路径。 P139

为了解决“我们要如何把等待变成一种有意义的体验?”这项挑战性问题,他们设计了一项技巧建构游戏,让玩家得以一边等候游戏下载,一边增进技巧,还可以用新的方式跟友人一较高下。 P140

”12除非你能找到许多免费的人力,否则将成千上万的网页翻译成各国语言,对任何人来说都是一项艰巨的任务。 P141

他们认为,只要省略传统服务流程中发型师在染发后将顾客头发吹干的步骤就能办到。 P142

奇宏策略(PHD)是一家全球媒体企划购买代理商,是宏盟媒体集团(Omnicom)旗下的一员,理念创新,在业界与客户间享有良好声誉。 P143

顾客利用在线讯息广告牌回答问题,再从账单上获得回馈。 P144

他们为了让产品维持低成本及低价位,就无法像顶级品牌一样使用昂贵的清洁酵素。 P145

但就算商品只卖100卢比,要如何才能说服顾客购买他们所不了解的东西?以及如何协助店员去向顾客解说,甚至是推荐他们所不认识的食物呢?为解决这项限制,品牌团队采取了两项能转化顾客经验的全新措施。 P146

他们很惊讶地得知,理由竟多半是安全帽会弄乱他们的头发——谁料得到瑞典人竟如此爱美呢?当他们被询问什么样的安全帽会让他们想戴时,得到的答案是“隐形的安全帽”。 P147

餐车经济在2013年已达到6亿5千万美元的规模,并预计在未来三年内将达到四倍成长。 P148

当他跟投资人闹翻后,接下来要不就他自己当家,要不就是由那些投资人把公司买下来,但这么一来他就会失去公司。 P149

这道挑战性问题的核心是:“我们要怎么利用无法思考也没什么创意的认知系统,来找出制作创意食谱的方法?”他们的对策是结合不同类型的算法以设计名为“沃森厨师”(Chef Watson)的应用程序。 P150

这种做法使得全新S8车款在高速公路行驶时,不但从零加速到六十千米每小时整整快了一秒,同时还提升了37%的燃油效率。 P151

我们会在下一章中说明他们是如何说服这些设计师的。 P152

它们迫使我们从新的角度看事情、心胸变得更开放、同时也提供了新的途径——或许还能帮我们找到解决方案。 P153

要是某个“如果……就能……”有效,并因而形成了如面包店研发总监凯利所谓的沟通流程的话,那么有三条生产线就会需要构思三个问题,可以进一步运用这张图表。 P154

这就是所谓的“激励的科学”(motivational science)。 P155

坚持是有限度的——不过是和问题死磕——但有时你必须往后退,再从新的角度回来看。 P156

常见的成功解决问题的做法就是每当达成目标的方式受到阻挠时,不妨在想法上后退一步,看看整体构想并重新评估。 P157

我们必须了解如何创造丰富资源以及灵活应变的真正定义。 P158

●本章最后则是介绍最有效运用这张图表的方式。 P159

他们一开始什么剧本都没有,而是由观众告诉他们要扮演什么角色以及做什么演出,然后当场编出一出戏码,例如:“你正在美国太空总署参加面试,但你却是一位钢琴师。 P161

他认为,成功的即兴表演有一项先决条件,那就是从你仅有的东西中找出价值。 P162

硅谷的精益创业以及印度的Jugaad文化皆鼓励这种变通能力,但在资源相对丰富的企业里,即使有“内部创业家”(intrapreneur)这种好听的说法,这种能力似乎也已萎缩。 P163

而那些他们还不认识的人,可能正拥有他们所需要的庞大资源。 P164

说到这里,我想我们必须要清楚说明这里所谓“变通”的意思。 P165

●互惠合作,资源倍增。 P166

网络家具公司Made.com借用四位热心顾客的米兰公寓展出,每家展出四天,在这段时期,接待了上千名参观者。 P167

一如知名营销专家盖儿(Porter Gale)所说:“你的人际网络就是你的人际价值。 P168

这么一来,农民便可利用大量的废弃物赚钱,而坎普拉德则解决了鹅毛成本上的限制。 P169

Dixons是一家网络电子零售商,他们的商品虽然价格合理但却不太专业。 P170

位于圣弗朗西斯科的维珍美国航空公司,创立于2007年,目标是要“让航空业重拾魅力”。 P171

毕竟,有谁会比那些成天忙于建构社交媒体平台的人,更适合分享机舱内装的讯息和照片呢?如果维珍美国航空能以机上各项科技设备引起Technorati里工程师的兴趣,并且给他们提供一些素材在推特上发布的话,就能制造足够的话题来经营品牌。 P172

维珍的下一个合作对象,则是这家注重环保、设计的清洁产品公司——美则。 P173

在这个过程中,我们也同样看到了,改变看待资产的方式对整件事有多重要,例如,把飞机当成空中展台,或是香皂的销售点,或是搜集新科技样本的方法等。 P174

在这张图上,我们看到有四个方格,分别代表四种可能的资源来源:利益关系人、外部伙伴、资源拥有者以及竞争对手。 P175

图的右半边表示那些知道我们拥有他们所需的丰富资源,因而对于跟我们交换资源持开放态度的对象。 P176

B象限则代表了“缺乏动机的合作对象”。 P177

有时我们不必得到对方的允许,就能使用他们的资源,例如,我们对窃取对方公开的见解与想法而感到自豪,而这种技巧被称为挪用。 P178

但有时这些价值一开始并不明显,因而必须费点工夫来说服伙伴跟我们合作。 P179

设计师们担心这会影响自己的生意,毕竟若可以跟租衣平台租衣,谁还愿意跟设计师购买服饰呢?虽然创办人不缺资金,但他们知道,要是没有设计师提供高级服饰的话,这一切也就白费了。 P180

我们请他们思考CSIM所拥有的资产,以发掘可利用或交换资源的新来源。 P181

而一个真正具有启发性和重要性的目标,则会成为其他想要达成同样目标的人携手合作开创资源的一项有利途径。 P182

强而有力的目标能让这类盟友一拍即合。 P183

借由进一步考虑某个潜在关系的两个层面,将这四类关系一一归入各象限中:我们跟其他对象互惠,或可能互惠到什么样的程度(“影响”轴),以及我们能提供给他们的附加价值有多明确(“交换”轴)。 P184

表5.1有助于我们着手进行这项步骤。 P185

苏厄德发现,要是把小鸡染成蓝色,老鹰就不认得它们,因而也就不会把它们吃掉。 P186

此时问题就变成了:我们要如何在鸡舍附近喂养小鸡?有可能不花一毛钱吗?这些小农可负担不起鸡饲料的成本。 P187

因此,不妨先停下来试着以崭新的视角到那些我们习以为常以外的地方看看,并且重新思考我们能提供的东西以及我们因此可能换得的东西。 P188

不过,在我们的经验里,许多非政府组织以外的企业和品牌,似乎有栽在下面两个方面的倾向:他们要不是仍旧封闭在一种全靠自己埋头苦干的系统中(除了由被称为“策略关系”的部门内的某个人所掌管的一两个长期密切的策略伙伴关系外),就是凡事依赖群众智慧。 P189

●一旦我们发现了可取得的潜在资源,就必须重新审视我们的资源,并重新规划我们所拥有的,以创造可与他人交换的新型价值。 P190

——编者注(3) 1英亩约合4047平方米。 P191

/美国特战司令部指挥官麦克雷文(William McRaven)上将指挥过各式各样的美国特种作战计划,其中包括了刺杀本·拉登的“海王星之矛行动”(Operation Neptune Spear)。 P193

还有我要你们在上帝面前发誓……发誓你们宁可战死,也不让这些战俘受伤!2我们也许会认为,这些精锐部队若跟专业人士一样冷静的话,表现会更出色。 P194

达克沃思目前正在进行儿童是否能学习“坚持”精神的研究,以便增进孩子们在课业上的表现。 P195

扭转阿拉斯加原住民健康状况中南部基金会(SCF)是一家为五万五千名阿拉斯加原住民提供医疗服务的机构。 P196

她一面工作,一面了解基金会运作的各个层面,了不起的是,她在短短四年间就成为董事长暨首席执行官,还设定了一个远大的目标。 P197

对戈特利布和她的团队来说,要面对并打破各种质疑,这无疑需要极大的毅力。 P198

除了这些都不易规划实施的措施外,戈特利布还必须拿出最大的创意与毅力深入小区,处理影响医疗服务的高敏感度文化议题。 P199

虽然年轻,但戈特利布却努力让自己具备应付SCF各项挑战的能力。 P200

要不是他的创意与坚持,“课堂实时评量反馈系统”就不会成功。 P201

我们需要某种坚持——创意性的坚持,愿意做各种尝试。 P202

但他们是如何办到的?他们营造出一种促成文化(enabling culture),同时提供丰厚的奖金给公司里每一个提供创新想法,且该想法产生市场效益的人员:如2004年提供的年度奖金从10万美元起跳,至今已成长了七倍之多。 P203

如果你能一直怀有不安全感,而非乐观心态的话,就很有可能改变世界。 P204

正是这份沮丧感,让她接下了LPS的聘书,并为它设定了远大的目标。 P205

推特的创办人之一比兹·斯通(Biz Stone)就如此形容产品的迷人之处:“即使还只是原型,推特就已经让我觉得很开心,也让我明白自己一定得完成它。 P206

这类相同的情绪能提升对问题的安全感和自由度,让我们得以更积极地探索新的可能性。 P207

18厄廷亨教授(Gabriele Oettingen)虽生于德国,但现在“几乎像个土生土长的纽约客”,目前是纽约大学动机研究室(Motivation Lab)的负责人。 P208

它会让人难以从沉沦的深渊中抽身出来做些改变。 P209

利用这种状态获得成功。 P210

即使过了二十年,他仍然满怀热情地谈论所有的沮丧和兴奋、启发与恐惧等。 P211

IBM的资深科学家与工程师们,必须学习各种叙事技巧,以协助他们融入公司内跟某项计划价值有关的团体中,而我们也需要采取类似做法。 P212

如沮丧的情绪在逐步增强后,变为生气再变为愤怒;同情在增强后成为关心再变成喜爱,依次类推。 P213

比如让自己耽溺在对成功的幻想中,并记下此时所产生的各种感受;然后也试着让自己沉沦在对失败的恐惧中,同时也将这些情绪记录下来。 P215

而且每组只有四名学生。 P216

他们对合作伙伴的其中一项根本假设提出质疑,并问了一个很不一样的问题——不是“我们要如何设计出廉价的保温箱?”而是“我们要如何提高早产儿的存活率?”从这个问题出发,让他们走上了一条迥异的路径,并找到了更有效也更为低廉的方法。 P217

帕夫科夫(Pamela Pavkov)是为罹患肺炎的婴儿设计便宜呼吸器的学生之一。 P218

我们必须学习如何驾驭各种情绪以达成目标,而且必须找到适合自己的方式。 P219

●一旦团队成员找到自己对简报任务的情绪联结,团队领导者就能针对这些队员,建立一套情绪动机脉络,以便在必要时激励团队士气。 P220

——滚石乐队吉他手基思·理查兹1资源诅咒(Resource Curse)一词是由经济学家理查德·奥蒂(Richard Auty)所创,是形容天然资源丰富国家的经济状况,有时反较资源贫瘠的国家更糟。 P222

但领导麦拉伦车队的罗恩·丹尼斯(Ron Dennis)则有不同看法。 P223

麦拉伦车队也因此在程序与流程方面走在时代尖端。 P224

事实上,对他们业务的每个层面,及其不同的利益关系人来说亦然。 P225

人们不必是营销专家也能有所体悟:不论我们的专业为何,人人在公司内外都必须“沟通”与“融入”。 P226

管理阶层必须通知并教育矿工们各种主题,从生死议题(安全程序)到相当严肃的主题(财务管理)都有,但在执行的同时,却也面临各种重大限制。 P227

他发现,要让工业剧院成功运作的话,就需要遵循一些基本规则。 P228

由于啤酒业者传统上都是利用打广告,以及尽可能在一般通路上砸钱来营销,而他们并不想在这方面硬碰硬。 P229

这一系列产品上市时的戏剧效果,就它们自己的风格而言,或许就是一种工业剧院,提供出人意表且置身其中的想象。 P230

戏剧效果引发话题人类对戏剧上瘾。 P231

”即使只是小小的夸大,都能让人对一张收据印象深刻,并成为品牌跟顾客的接触点。 P232

我们原本以为这不过是一种很单纯地跟顾客互动的方式,没想到却变成很棒的营销工具。 P233

在他早年的职业生涯中,这位诺贝尔奖与搞笑诺贝尔奖双料得主发现,科学界对他在电磁的一项意想不到的效应上的发现不感兴趣:在特定条件下,这项效应能让水滴飘浮在空中。 P234

打从骨子里有趣杰瑞水手朗姆酒是世界上最热门的烈酒品牌之一。 P235

”9因此,你要如何在一个广告导向的产业中,以没有广告预算的方式来达成一年一百万箱酒的销售量?杰瑞水手的限制在Quaker Mercantile及其经销商之间,原本是死路一条:后者不能打广告,因为格拉斯坚持要掌控所有的创意产出。 P236

他认为,人类从“沃尔玛超市买的复制烂货愈多”时,失去得也就愈多。 P237

最近,他们推出了一项“模特儿市民”计划,鼓励四万名忠实顾客,将自己穿着Betabrand服饰的照片贴出来。 P238

而且不只是有趣,还要有趣到让人们想跟亲友分享和谈论它们。 P239

让次要媒体成为主要平台在十九世纪八十年代中期,法国通过了一项名为《埃文法》(Loi Evin)的禁酒令,限制酒类广告的制播,电视或电影皆不得出现任何一种酒类广告。 P240

法国海尼根公司开始重新思索他们区隔啤酒产品的方式,并且推出不同大小和形状的啤酒瓶,以满足各种饮用啤酒场合的需求。 P241

联手扩大规模苏伦斯·傅利曼爵士(Sir Lawrence Freedman)是伦敦国王学院战争研究系(War Studies)的教授。 P242

他们跟各种出人意表的伙伴合作,从与“维多利亚的秘密”合办空中时装秀;率先于机上展示Google的Chromebook,到在经济舱洗手间内提供美则的精美产品等皆是。 P243

这类密切合作对不同形态的讯息与创新产品流通来说,是非常重要的资源,能让海尼根在法国《埃文法》的限制下,成功抢夺凯旋的市占率。 P244

结盟纯粹就是跟另一个品牌合作,以便从对方的品牌与企业为我们的产品或服务所带来的形象、规模和名声上获取利益。 P245

维生素水(Vitaminwater)与说唱歌手50 Cent通过创新的商业关系,让双方都获利。 P246

而且这个办法之前已成功过好几次。 P247

对那些创意与设计界的海外演讲者而言,则代表了在建立人脉和了解同行的动态之外,还可能会得到本地的接案机会。 P248

虽然我们明显偏向某个领域,但结果却具有较广泛的关联性。 P249

要是想让人们谈论你的品牌,你就得让自己打从骨子里有趣。 P250

但如果我们的野心很强烈,而限制又如此明确的话,就会迫使我们展现某种程度的坦诚。 P251

在第二次世界大战时,伊丽莎白·雅顿(Elizabeth Arden)同时为主张妇女参政权的女性以及美国女兵设计红色唇膏。 P253

这把锁一直要到下个世纪后半叶才被人破解。 P254

缺乏预算以及观众的参与,迫使我们在时间与地点上制造出更大效果。 P255

(1) A,ambition,意为“野心”“抱负”;R,resoure,意为“资源”“财力”。 P256

尽管在他们之中有些隶属于较大型的企业,但这些方法对大型企业那种较为系统性的运作,是否也行得通?特别是,一家老字号的大公司,是否真能学会企业文化的新把戏?若一家公司过去未曾以这种创新的方式运作,那么有什么证据可以证明之后他们能学会运用这些方法,并且真的奏效?在本章中,我们所要探讨的三家大型企业,不只欣然面对各种限制,还积极寻求解决之道。 P258

最后,我们将以探讨集体意志来为本章作结:我们会说明它的定义,并提供一套让公司得以善加运用的简易模型。 P259

宜家的原文名字IKEA,即是以象征企业起源的每个名词缩写而成,其中包括创办人姓氏和名字的首字母,他从小生长的农场名称的第一个字母,最后则是农场所在的小镇名的第一个字母。 P260

而他们又要如何以转化空间限制为优势的方式来打造房子呢?例如,一栋公寓里要是没有用餐空间的话,那么一家共享餐厅就能为公寓释放出更多空间,同时还能解决大城市中孤立与寂寞的生活问题。 P261

说故事是“宜家文化”(IKEA Way)计划重要的一部分,人人在就职时以及往后每一年,都要参加此项为期一周的计划。 P262

2宜家知道,这就是他们看待自己的方式,也是他们问自己的问题。 P263

从此,Nike便一直沉迷于了解运动员的需求并为他们打造产品,而正是这种沉迷让他们得以成功。 P264

4但在持续要求改善的压力之下,加上消费者抵制且股东大会受到抗议人士的干扰后,Nike终于了解自己非得解决这项问题不可。 P265

Nike的水性黏胶使员工暴露在气体下的概率大幅减少了95%,而且新式黏胶的使用效果甚至更好。 P266

Air Max 360因而诞生。 P267

”8受到近期各项成功的鼓励,Nike展现了更多野心,他们在2006年推出了“Nike慎思设计理念”(Nike Considered Design Ethos),详细说明了Nike所有用于产品设计的材料的环保指数,广泛并深入地规范Nike在取得原料和供应链方面的议题。 P268

”10最后,Flyknit鞋款登场了。 P269

投资人虽仍对Nike的各项永续计划持保留态度,但公司仍持续追求不依赖有限资源成长的目标,致力于打造无废弃物的封闭系统,让永续经营成为业绩表现的同义词。 P270

因此,他们必须将各项目标清楚地连接在一起:在成长两倍的同时,必须保持资源使用的平衡,并有效减少一半的环境足迹。 P271

第一项是借由改进卫生和营养,来帮助十亿人口逐步改善他们的健康。 P272

我们可将此一整合性做法,与Nike把琼斯部门的名称从“企业责任”改为“永续经营与创新”,并特别将她的职务与设计团队联结在一起的做法,互相比较一番。 P273

他们这样能有多少协商的空间呢?不过联合利华却很明白,若想要达成USLP的目标,棕榈油会是他们最主要的着力点之一。 P274

他们携手向前迈出了一大步,这对供应链团队来说,是一个意义非凡的重大时刻,在保障他们未来供应来源的同时,也朝向环保目标前进。 P275

也就是说,他们并不太投入西红柿的种植,而且种的也都是不对的品种。 P276

虽然投资人对USLP计划有所迟疑,但联合利华的整体业绩,从2009年波曼上任首席执行官以来便相当出色。 P277

本书所探讨的原则,绝非专属少数杰出人士所在的领域,亦非仅适用于少数人的深刻观点,而是让全世界最大的几家企业得以蓬勃发展的力量。 P278

●制造更好的产品或降低售价。 P279

至于Nike,原本是为了应对外界来的限制,除拟定挑战性问题外别无他法。 P280

请注意,不是每个人都会迫不及待地投入,也并非每个人都会被激发出行动来。 P281

但空中客车工程执行副总裁查尔斯·尚皮翁(Charles Champion)却很清楚,想要达成这些目标,单靠空中客车本身的技术和人才是不够的,而必须仰赖业界各大公司之间,相互合作的“强烈集体意志”。 P282

最后,我们规划出实际的步骤,以在合理的时间内达成预期效果。 P283

限制与健康文化在现代社会里,我们虽然不需要追捕猎物以获取食物,但我们会强迫自己运动以维护健康。 P284

“活力”(Vitality)计划是他们提供的主要服务,靠降低医疗费用以维护民众健康的概念取得成功。 P285

●宜家从一开始便尽可能利用有限资源,以反映创办人的理念。 P286

●各项成功因素包括:由高层下达有力指示,以利用权责性与合理性来挑战路径;将远大目标与特定限制一并融入企业核心策略中;所有领导阶层皆将挑战视为长期的责任之一;做好面对各种不确定性的准备;以及将挑战限制并成功的故事融入企业文化中。 P287

人口增长,以及在资源有限或是日渐减少情况下发展经济的种种压力,让“匮乏时代”(Age of Scarcity)1的说法不胫而走。 P289

不过,若是硬要在两者间做出选择,未免太非黑即白了。 P290

而我们未来的成长、甚至是存亡,则仰赖我们处理这些议题的能力。 P291

我们还有回头的机会吗?材料学家和麦克阿瑟天才奖(Mac Arthur Genius)得主绍尔·格里菲思(Saul Griffith)说,即便我们打造所谓的“再生能源区”(Renewistan,即若有相当于美国一半面积的土地都是再生能源时,就能供应今日全球经济所需的动力),“也不能说我们就能阻止气候变迁……我们现在正试图缓和气候变迁,或让它变得更糟。 P292

与史蒂芬·科特勒(Steven Kotler)合著《富足》(Abundance)一书的彼得·戴曼迪斯(Peter Diamandis),对此观点持高度肯定的态度。 P293

而这类富足的案例,都是建立在进步飞快的强大科技实力的基础上的。 P294

10这类发展看似遥远,但其呈现指数型成长——持续的两倍成长起初偏离小基准,趋势呈现线性发展。 P295

11在世界各地的人们,已逐渐让自己具备解决问题应有的知识。 P296

在大胆创立电动汽车品牌特斯拉时,埃隆·马斯克(Elon Musk)投入了自己一手创办的在线付款系统PayPal的百万资金,来证明电动汽车不只可行,而且还会大受欢迎。 P297

许多地区出现干旱现象。 P298

但,卡达在大胆思索“如果……就能……”的对策时,却从这些限制中看见了转机。 P299

大家都在等着看卡达的成果。 P300

给孩子“更多挑战”(More struggle)是一位心理学家为健康快乐的童年所下的处方。 P301

研究显示,缺乏时间会导致目光狭隘,妨碍我们做出良好的决策。 P302

另外,每隔一段时间便完全中断网络联机的做法,会是创意过程中非常重要的部分。 P303

”而我们的解答则常常为我们创造新的挑战21。 P304

我们唯有发展出更为广泛的转化限制能力,才能继续前进。 P305

在下一章中,我们将会归纳出所有元素如何一起发挥效用的方法。 P306

●而在个人与专业层次上,富饶也带来了各种让人振奋的关系与机会。 P307

限制并非是大家一贯认为的使人倒退的力量,或是某种惩罚。 P309

但即便只有单一限制,如一级方程式赛车失去烟商的赞助即是,倘若后果影响深远的话,仍能同时用在探讨各种可能性上。 P310

我们需要一个辅助这种“因为创新很难,所以我们专门设立一个部门,让真正有创意的人来负责,不是人人都像他们一样有创意”创新文化的概念。 P311

1他们的研究显示,这不仅发生在贫穷的人身上,也发生在感觉任何一种“形式的匮乏”的人身上。 P312

在孟买的一位朋友提到,有个人家中没有电源,每天必须骑单车从家里来回去工作。 P313

这是让我们自己和团队进化到第二和第三阶段的能力,而这些阶段能让自己运用创造力来成功转化限制。 P314

我们的目标不只是一种激励,更是让我们开始采取适当的方法,来协助团队从限制中发现蜕变的契机。 P315

知道在受限者、调适者、变革者这一连串阶段中,应该何时开始与结束,并能够见贤思齐,便是其意义所在。 P316

C. 在这些原则下,依个别情况使用工具反应:“我遇到了某种限制,想试试这个方法。 P317

D. 以系统性的程序转化特定限制反应:“我遇到了某种限制,想试试看这个方法,而且必须跟我的团队一起尝试。 P318

至于第三个问题则需要我们更清楚这件事的重要性,并花时间了解我们想要成功的心理动机,以及失败的后果。 P319

假如我们从外来的限制着手,就会希望找出跟这项限制最相配的企图类型。 P320

让团队中的每个人,以“如果……就能……”而非“因为……所以不行”来思考,就能让如何解决问题的讨论继续下去,同时不允许让讨论焦点转移到问题能否解决上。 P321

6. 启动情绪创新过程是从我们对问题产生某种情绪的那一刻起便展开了。 P322

”运用方式:主要过程大部分跟上面的C项和D项类似,端视你有多希望你的团队能应付这项挑战。 P323

应变措施可就个人或团队的层面来加以评量。 P324

我们可以向本书中那些已经成功的人学习。 P325

●本章亦提供了一套较为完整的程序,给那些想要以更有系统且严谨的方式来带领团队处理某项限制的人。 P326

1954年一篇刊登在《生活》(Life)杂志的文章,批评当时美国学校所提供的无趣精神食粮,“平淡的读本,和异常有礼貌且过于干净的男孩和女孩,”并建议应让某些“儿童绘本作家中极富想象力的天才”有机会创作新鲜的东西。 P328

这本书后来还成了苏斯博士最畅销的一部作品。 P329

在我们看过本书诸多案例之后,即使对那些将限制视为界定问题的基本要素,并肯定其价值的杰出人士而言,他们一开始的反应,通常也是认为限制会让生活更辛苦,甚至无法克服。 P330

所以,对领导者来说,在这样的情况下,哪些会是最重要的部分,又有什么共同特征?他们相信变革者是后天养成的,而非与生俱来的虽然我们提到的这些领导者,很显然具备各项技能、个人特质或经验等优势,但却没有任何一个人认为,自己天生就拥有创造力的基因,而且其中的许多人,还是第一次解决这类挑战。 P331

引导团队迎向限制的信心,多半来自有过一次较小的成功经验。 P332

例如,将琼斯的部门名称从原本的“企业责任”改为“永续经营与创新”,就是Nike将野心融入未来蓝图的象征。 P333

对某些人而言,必须得让大家知道他们别无选择,只要有必要这么做(不是达成目标,就是脱离现实)就有机会成功。 P334

显而易见,并非所有人都能像麦拉伦做得那么彻底,有时也许只是针对特定事项来检视各项假设与过程,像是如何规划并主办一场良好的顾客服务体验会等。 P335

此处并没有让团队跨过变革者门槛的意图,缺乏跟任务之间的情感联结,就等于让计划从一开始就搁浅。 P336

这类无力感,跟本书所探讨的各种计划的正面本质及随之而来的乐观看法,形成了鲜明的对比。 P337

他们需要竞争对手跟自己一起玩无限的游戏,如此,我们所有人便能继续享受有限游戏的好处和乐趣。 P338

但世界秩序“如何”改变跟“由谁”来改变,是同样值得好好加以探讨的问题。 P339

他最后下了一个结论说,我们正处于“一个辉煌时代”的开始。 P340

●的确,我们所有人都必须面临各种挑战,因此发展这类能力不再是创意人士、工程师与设计师的专利——而是人人有责。 P341

我们想了解结合对立的两个元素,会对BAV所谓的“能量差异”(energized differentiation)或“品牌能量”(brand energy)造成什么影响。 P343

●同时提供这两项元素的品牌,与未提供的品牌相较之下,拥有较高的品牌能量得分。 P344

Taco Bell这家最大的墨西哥快餐连锁餐厅,则可视为是Chipotle的直接竞争对手。 P345

如图A-6所显示,这些在两类元素上得分皆高的品牌,要比只有一项得分高者,具有更高的差异性。 P347

由于两项特征得分皆高,品牌能量因而也跟着提升。 P348

家庭清洁用品是个特别值得探讨的类别,因为在这个类别中,社会意识是个相对较新的概念。 P349

Coraggio集团的Trevor Cartwright则在初期阶段,亦将概念实际应用在他的客户身上以帮助我们测试。 P356

我们在John Wiley & Sons出版社的编辑Richard Narramore,对我们想以不同方式来制作本书的期望,以及想法的本身都相当支持。 P357

她身兼制作人、造型师、封面设计、撰稿人和艺术总监等多项工作,几乎在本书不同阶段的各项原则中都有她举的例子。 P358

3. 三星Galaxy SIII手机上的Visa payWave系统——由Simon Dawson/Bloomberg摄影,Getty Images提供。 P359

10. 麦拉伦一级方程式赛车加油站——由Paul Gilham/Getty Images摄影。 P360

虽然他们打响的主要是乐队名气而非主唱的招牌演出,但他们今日的收入多半是靠巡回演出,以及持续不坠的精彩表演而来。 P361

我们最近合作的客户包括奥迪、伦敦2012、Charles Schwab、百事可乐、Sony PlayStation以及联合利华。 P363

5. 虽然“一个孩子一台笔记本电脑”计划已在全球各地送出250万台笔记本电脑,但舆论对这项计划整体效果的看法却有些分歧。 P364

11. 数据源:加利福尼亚州立大学伯克莱分校哈斯商学院2009年C. K. Joyce的博士论文The Blank Page: Effects of Constraint on Creativity。 P365

11. 根据作者自己的采访内容。 P367

网址:www.millwardbrown.com/brandz/2013/Top100/Docs/2013_BrandZ_Top100_Report. pdf.17. 这位英国广告界传奇人物所说的原文应为:“我们必须不断审问这些路径,直到它们坦承自己的优势为止。 P368

3. 拉里·佩奇于2012年1月24日在google+刊登摘录自《联机》杂志2012年1月的文章。 P369

13. 德国纳粹特种部队指挥官Otto Skorzeny在1943年时,的确只给了自己三分钟的时间,从意大利格兰萨索山顶旅馆中营救墨索里尼。 P370

24. 根据作者自己的采访内容。 P372

8. 数据源:Friedman,“Pass the Books. Hold the Oil.”9. 根据作者自己的采访内容。 P374

16. 引用PHD全球首席执行官Mike Cooper的意见。 P375

3. 书目数据:Porter Gale, Your Network is Your Net Worth: Unlock the Hidden Power of Connections for Wealth, Success, and Happiness in the Digital Age (New York: Atria Books, 2013).4. 亦可参考如Adam Grant关于慷慨行为的著作。 P377

5. 资料来源:Angela Duckworth, Christopher Peterson, Michael D.Matthews, and Dennis R. Kelly, Grit: Perseverance and Passion for Long-Term Goals, www.sas.upenn.edu/~duckwort/images/Grit%20JPSP.pdf.6. 根据作者采访Janina Marguc的内容,并请一并参考之前第四章《如果……就能……》的数据源。 P379

13. 例如,在Daniel H. Pink所著的Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (Edinburgh: Canongate Books Ltd. 2011)一书中,便强调内在动机要比外在动机更重要。 P380

网站:http://visual.ly/robert-plutchiks-psycho-evolutionary-theory-basic-emotions.23. 根据作者采访d.school各课程总监的内容。 P382

网站:www.project-syndicate.org/commentary/from-resource-curse-to-blessing-by-joseph-e-stiglitz.3. 根据作者于2014年5月5日采访Marc Priestley的内容。 P383

10. 根据作者自己的采访内容。 P384

17. 根据作者自己的采访内容。 P385

数据源:James Thompson,“Record Profits at Ikea after a Year of Global Growth,” The Independent, January 23, 2013, www. independent.co.uk/news/business/news/record-profits-at-ikea-after-a-year-ofglobal-growth-8464285.html.4. 根据HBS于2013年6月所做的Nike个案研究。 P386

9. 根据作者采访Nike员工的内容。 P387

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