麦肯锡战略思考力

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曾任职于富士胶卷公司,1990年进入日本综合研究所担任主任研究员,同时兼任民间企业的管理顾问,开办员工进修课程,并在各处发表演讲。 P12

本书可帮助读者在学习新的经营管理知识的同时,还可让读者从本书列举的诸多事例中收获不少杂学知识,在此建议大家仔细阅读认真体会。 P18

进入20世纪90年代后半期至2000年,构筑经营战略的日本企业开始显现。 P19

简单地说,掌握新棋谱的棋手之间难分高下,未掌握新棋谱的棋手望尘莫及。 P20

这个问题的深意是:“①停下来思考问题”是在考虑战略上的为什么(Why),而“②一边小跑一边想问题”则是在考虑战术上的怎么办(How)。 P30

可能会有读者觉得自己随便想个选项出来是不是不按规则出牌,但是我们现在所处的时代就是要求“每个人自己找出问题,然后自己解决它”,从自己创造出来的答案里才能找到更好的解决对策。 P31

不少公司可能会愤愤不平地想:“iPhone的生产技术我们公司也能做到。 P32

比汗水更有价值的是智慧,竞争优势只能依靠谋略获取。 P33

历经江户时代的两百多年,并能延续到现代的鸿池财阀,在创业初期就构筑了确保长期繁荣稳定的赚钱战略。 P35

真不愧是个奸商啊!问题02 拥有技术优势的日本企业为何在平板电视市场上一败涂地?日本企业在平板电视(液晶、等离子)市场上遭到三星、LG电子等韩国公司的重创,产生了巨额赤字。 P36

无论是技术,还是生产、销售,都想一手包揽、全盘通吃。 P38

可是,进入2000年以后,大量生产已经很难让企业获得利润,越是积极扩大生产,就越发导致库存积压,最终成为经营活动的负担。 P39

简单地说,就是通过“大量生产、大量销售”的方式发展日本经济,并从中获取外汇储备。 P41

问题04 处理问题时,遵循前例有什么问题?日本的政府部门及一些大企业至今在处理问题时非常重视参考前例。 P42

一旦外部环境有变,前例则无法遵循了。 P44

将公司的经营资源分散是守成行为,也意味着战略缺位。 P45

集中资源的目的在于突破现状,并能保证后续能源源不断地提供支持。 P46

在细分市场取得优势后,以此为基础向整体市场发起进攻。 P50

问题06 秋本面包店如何把面包卖到全世界?秋本面包店(总公司位于木县那须盐原市)的社长日夜苦思如何把自己的面包卖到全世界。 P51

秋本面包店一直在思考:面包虽然是地区性商品,但是有没有销售到全世界的办法呢?这个问题其实也值得其他行业的人进行思考。 P53

尤其是日比谷附近就是出海口,因此当初在建设江户城时为搭建城垣巨石,不得不从武藏野平原运来大量茅草铺入沼泽地里。 P56

BPR的实施结果却出人意料,许多企业虽然成功地削减了成本,但市场销售也出现了大幅萎缩。 P57

在公司外部人士看来,这种做法完全无视了客户及合作伙伴的利益。 P59

做出决策并不是单纯地做出决定,而是抱着破釜沉舟的心态,决定把“一旦投入就无法挽回的经营资源”用于何处。 P60

这样的上司不仅没有做出开创性的工作,反而把部下开创性的工作破坏殆尽。 P61

一旦下定决心做出决策,接下来对一线工作的战术管理就成了重头戏。 P62

所谓战略,是指“以后该做些什么”“怎样才能赚钱”等对未来的前进方向进行整体性考量,因此那个著名的选择题还隐藏着“③根据实际情况而定”这一选项。 P64

在现实中,公司层面的管理更加侧重于战略问题。 P65

选择突破领域,找出本公司与竞争对手的不同点(差异化),然后集中经营资源抢夺战略优势。 P66

说到企业经营层面上就是:在本公司竞争力最强的领域(事业领域)里战胜对手。 P67

反过来,我们对已有的M(市场或客户)进行深度开发,可以向客户提出有关新产品、新服务方面的建议,利用现有的销售网络实施起来事半功倍。 P68

接下来请大家思考:以“7-11”为代表的便利店行业这些年发展顺利,它们的整体战略被称为“最合理的战略”。 P69

这里需要补充的是③缩小或关停亏损部门从而提高整体收益率。 P71

企业依照既定发展战略,按计划对经营范围进行投资或撤资。 P72

苹果公司一直在贯彻引领世界的战略。 P74

企业想在行业内具有唯一性,产品成为唯一产品,必须在差异化上做到极致才能占据压倒性的竞争优势。 P76

一方开始降价时另一方只能跟风,甚至把价格压得更低;结果就是你来我往,展开一场血肉横飞的价格战。 P77

通过收购移动电话公司沃达丰而设立软银移动公司。 P79

为了提高市值必须具备三个条件:①顺利上市。 P81

但是2000年以后该公司也开始推行多元化经营。 P82

开展多元化经营的关键在于找出能有效利用现有的经营资源和人脉,使其达到相乘效果的领域。 P84

乘数①是P(产品或事业),乘数②是M(市场或客户),推行多元化经营的关键在于有效利用以上两个要素的优势。 P87

作为日常工作的标准,该公司还导入了15%、30%法则。 P88

SWOT取自英语“优势、劣势、机会、威胁”4个单词的首字母。 P92

在实施SWOT分析法时,使用SWOT组合分析可以让优势、劣势、机会、威胁的相互作用更明确。 P93

某次,POKKA SAPPORO公司推出了新型大容量易拉罐咖啡热饮,市场销量一路看好。 P95

例如,当公司开发了包装量更大的产品投放市场,这样势必会导致先期进入市场的产品销售量下降。 P98

等竞争对手发现沃尔玛的商机之后再过来跟风时已经太迟了,原因在于在一个狭小的商圈内再开第二家超市的难度极大。 P101

把一切资源集中于少数几个商品类目上,就可以通过大量采购来降低成本。 P103

当客户体会到差异化的魅力并会为此而消费,就意味着保持了竞争优势。 P104

”从现代经营观点来看,在本公司最擅长的领域,合理分配经营资源,达到相乘的效果,从而确保自己在该领域的竞争优势。 P105

竞争战略大师迈克尔·波特波特曾经用“任何企业都必须面对竞争”这句话揭示了竞争的重要性。 P106

”把全世界最先进的零部件凑起来未必能得到一个全世界最优秀的产品。 P107

杰克·韦尔奇有个外号叫“中子弹”,意思是说他所过之处寸草不留。 P108

有没有更好的办法能轻松获得战略优势并收获成果呢?大家可以从身处适者生存这样严酷竞争环境下的动物们身上学些技巧吧。 P111

请读者思考:企业除了要面对同行的竞争之外,还要面对哪些对手? 提示 除了同行之外,企业还要面对四个竞争对手。 P112

第二力是企业和供应商之间的竞争。 P113

围绕企业的竞争要因不仅仅是同行之间的敌对关系,五种竞争力量都有可能引发残酷而激烈的竞争,波特将其归纳为“波特五力”。 P114

(4)同行业竞争者的竞争力。 P115

在同时面对相同产品时,客户肯定会选择便宜的一方。 P116

与此不同的是莫士汉堡的着眼点在于质量,以此实现与同行的差异化。 P120

(3)集中化战略。 P121

成本要降低至竞争对手无法获利或亏本的程度,而自己却依旧能够盈利。 P122

例如,以经营厨房用品为主的象印公司和虎牌公司,它们就是在专业产品上完全依据客户需求全力开发新产品。 P123

而优衣库公司针对这个问题构建了合理的管理体制。 P126

能够实现这一战略的保障手段就是网络即时通信。 P127

基本上与供应链理论相对应。 P128

这就是丰田公司著名的TPS(丰田管理体系)中“Just In Time”管理方式。 P132

某次,研究人员加大了脱氧剂的使用量,不料却因为产生高热而失火。 P135

而澳大利亚葡萄酒庄新开发了“日饮葡萄酒”,把过去的软木瓶塞改为铝制瓶盖等,彻底颠覆了葡萄酒对包装及品牌的传统概念。 P136

与此相同,澳大利亚葡萄酒庄则开发了“日饮葡萄酒”这种新思路,彻底颠覆了葡萄酒对品牌及包装的传统概念。 P138

我们就以颠覆传统葡萄酒概念的澳大利亚黄尾袋鼠公司为例进行说明。 P139

在他任内的通用电气公司开始进军医疗器械、电力、飞机引擎等领域,到今天都是业界数一数二的企业。 P141

在产业售出方面,韦尔奇规定:凡是无法成为行业第二的企业,即使还处于盈利状态依旧售出。 P143

具体内容包括:供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者的进入能力、同行业竞争者的竞争力以及替代品(产品或服务)的替代能力。 P145

所以说,先有整体再有部分。 P146

与市场营销相对的概念是销售学,它强调的是销售的作用,也就是说采用哪些手段尽可能销售现有产品,着眼点在于销售技能。 P147

战略的关键是抓住回头客市场营销学认为开发新客户是很重要的工作,但更重要的是抓住回头客。 P148

人类的价值观真是让人类自己都摸不着头脑吧。 P149

与其他药店给自己的经营领域定位为“治病”不同,松本清药妆店给自己的定位是让客户更健康。 P150

而在市场营销学里有个专有名词:LTV(生涯、时间、数量),指的是一名客户的一生能消费多少金钱。 P151

完成市场划分之后实施目标市场选择(T),也就是决定经营哪个市场板块。 P152

从价格的角度来说,完成产品设计之后,必须决定市场销售价格,关键在于能够让客户觉得物有所值。 P153

事实上,“没有叶片的风扇”确实让人觉得很有趣。 P157

问题28 在陶瓷工业方面极具技术优势的日本碍子公司开发的高性能家用净水器为什么销量不佳?为了防止高压线短路必须加装陶瓷做的绝缘体——碍子。 P158

问题在于,当初家庭用净水器销路不好的最大原因就是缺乏零售渠道。 P160

问题29 小松公司在巨型自卸卡车上增加了什么可以打败竞争对手的强大功能?小松公司的拳头产品包括工程机械和类似在露天铁矿场使用的挖掘机、巨型自卸卡车之类的矿山机械。 P161

由于矿山都是24小时轮班,而巨型自卸卡车司机属于特殊技能工种,很难招到足够的人手不说,夜班还要支付夜班补助,属于高收入群体。 P162

虽说追求产品的高性能也能拉住客户,站在客户的立场上开发降成本的功能也是一种与竞争对手的差异化。 P163

例如直接让客户试用,掌握第一手资料,依照客户的要求进行改善。 P164

/ 在生产成本管控上,优衣库的做法是把生产基地设于人工费低廉的国家,把销售市场定位于物价水平高的国家,从而实现了低生产成本。 P168

答案31 掌握价格控制权【解说】防止过度压价的销售渠道战略以丰田为首的汽车企业的强项之一就是:从生产到销售都采用直营店方式,通过直属的经销商可以对价格进行有效掌控。 P170

除了价格方面的原因之外,传统电视台对广告投放量(播放时间限制)有严格规定,而且对播放频道也有限制,经销方想提高广告投放量必须付出高昂的代价。 P173

著名品牌产品工厂直销店会被制造商限制在特定的区域,最著名的就是御殿场直销店,直到最近这样的直销店才开始接近城市中心地带。 P175

由于这种服务价格低廉却能带给顾客实惠,部分加油站也开始效仿。 P176

澳德巴克斯也做车辆检查,但答案不是车辆检查。 P177

对于用户来说,出于车辆保养和提高燃油效率等目的,定期更换机油是不可或缺的工作。 P178

与市场营销相对的概念是销售学,它强调的是采用哪些手段尽可能销售现有产品,着眼点在于销售技能。 P179

当今的网络社会,信息传播速度比以往更迅速,一名持负面想法的客户可以把负面消息传达给几十万或上百万人。 P180

兵法与现代军事战略、经营战略一脉相承。 P181

因此,趁创业企业还没开发出操作系统以前连专利一起先收购掉,就可以消除风险。 P182

兰彻斯特战略(详见第六章)也提出集中力量突击一点,与《孙子兵法》不谋而合。 P183

据说,《孙子兵法》的作者是著名战略家孙武的弟子,所以开篇就用了“孙子曰”,最终通过弟子们的努力,战略大师孙子的伟大思想终能流传于后世。 P185

该公司通过“盘活闲置土地”获得不断发展。 P186

继承遗产的时候,净资产(资产-负债)成为课税对象。 P188

请读者们想想其中的奥妙。 P189

“夺取局部优势”指的是“在决定胜负的关键地点集中优势兵力”,在现代经营学理论看来,兵力就是经营资源(人员、物资、资金、信息)。 P190

这才是集中一点、突破一点的成功例子。 P191

即使发展成为大企业,京瓷公司依旧维持小管理组织经营方式,这样做的结果是京瓷作为大公司却依然保持了小管理组织的优点。 P193

其实日本航空在申请破产前内部就出现了重大问题—发生在经营高层的一次事件。 P194

就在这次事件后几年,全日空管理组织宣布解散的消息传得沸沸扬扬,当时执政的是民主党,相信不少读者对时任交通大臣的前原诚司议员为阻止这个解散决议而奔忙的情况仍记忆犹新吧。 P196

“弛”的意思是“松懈”,当管理者处于弱势,部下处于强势的时候,组织将出现松懈现象。 P197

一个健全的管理组织应该把有限的经营资源集中在投资效果最好、收益最高的地方。 P202

这多亏了孙正义的战略指导能力和经营手腕。 P203

软银公司在阿里巴巴上市前就大量收购IPO(上市股),投入的资金仅为20亿日元。 P205

同样,汽车行业里的龙头企业是丰田公司,也据说是打遍天下无敌手,其实丰田公司也有一个强大的敌人。 P206

一旦成为龙头企业,许多破绽就会暴露于光天化日之下。 P207

(2)识众寡之用者胜。 P208

真正失败的原因不是敌人过于强大,而是高估了己方的能力,导致因过于自信而失败。 P209

攻击敌人(竞争对手)的弱点、疏忽、破绽,使敌人军心动摇是一种有效的制敌手段,也能最大限度地避免我方兵力损失。 P210

《孙子兵法》中提到的“不战而胜”在经营学领域就是M&A(合并与收购)。 P213

相当于现代经营战略中的选择与集中的理论。 P214

兰彻斯特法则也是OR(战术研究)理论的鼻祖。 P215

进攻敌人弱点可以理解为“避实击虚法则”。 P216

例如奥林巴斯就占据了内窥镜市场70%的份额。 P217

所谓的弱者的战略就是行业里的亚军或排名更靠后的企业应采取的战略。 P219

如果弱者勉强去模仿强者战略,很可能会造成经营资源得不偿失的结果。 P220

“肉搏战”,指的是无论是客户还是竞争对手,弱势的一方更要主动积极和对方面对面沟通,以便掌握新的竞争动向,采取有针对性的对策。 P221

远攻,指的是在公司总部设置市场营销部,通过管理经销商开拓市场争夺客户。 P222

但是毛利元就使用计谋将敌人各个击破。 P224

毛利元就很清楚硬拼毫无胜算,唯一能采用的谋略就是引发敌人内乱让其自行灭亡,或者削弱敌人的力量之后再进攻。 P226

攻击敌人弱点的原因在于:投入最少的资源获得最大的成果,从而提高投资的费效比。 P229

简单地说,强者战略就是饱和攻击,用人力、物力上的优势直接压倒竞争对手。 P230

所谓的产品陈列优势指的是:本店所能提供的可供客户选择的产品必须是竞争对手1.73(/)倍以上,客户就会明显感觉出双方的差距。 P231

为什么要争当第一名?原因在于,单一市场里的第一位(行业龙头)和第二位之间的差距之大让人难以置信。 P233

与其把有限的经营资源到处平摊,不如将其集中投入有限的市场,用最小的代价取得最大的成果。 P234

明治制果还邀请了当红明星木村拓哉拍摄电视广告,出场费超过1亿日元。 P236

肯定有会战略思考的人问:“作为追赶者,乐天公司为何不采取差异化战略呢?”而事实证明,乐天公司的选择是正确的。 P238

例如,计划在下一季推出酱油口味的杯面,甚至可以彻底否定以前的盐汤杯面,将升级版的“新产品”捧上天。 P241

这种两家分店同处一个商圈的方式会不会引发内部竞争的问题呢?其实,让普通人想不到的是,这种设置门店的方式至少有两个优点。 P242

首先,同时设置两家分店可大幅节约人力物力,比先设一家分店,日后再增设一家便宜很多。 P243

兰彻斯特战略是从第一次世界大战期间,战斗机技师F.W.兰彻斯特构筑的兰彻斯特法则发展而来。 P244

第二次世界大战中,美军把三架战斗机编成一个小队来对付一架性能优异的零式战斗机,这可以说得上是三一法则的最初应用。 P245

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