绩效使能:超越OKR

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有的人是实干派,非常善于做事,然而,真要他讲一下他为何能做得如此出色时,他却很难说出来,这类人俗称老师傅。 P9

很多方法论如OPP组织诊断、激励矩阵、员工健康安全等,至今仍广为流传和应用。 P10

OKR认为内部动机能激发出员工持久的工作热情,尤其有利于创造性工作。 P12

但可惜的是,不少企业并没有创设出人尽其才的良性机制,甚至有的企业采取的管理制度抑制了人的能力,造成了很大的人力资源浪费。 P13

不少企业的现状是过于重视外部动机,结果陷入激励的金钱成本越来越高、效果却越来越差的困境。 P14

公元2世纪,罗马帝国时期,托勒密沿着地心说的假设,发展出了一套严密的模型,这套模型基本能够解释当时所看到的大多天体现象。 P16

又过了两百多年,1905年爱因斯坦发表了狭义相对论,并在此基础上继续拓展,于1915年提出了广义相对论。 P17

据称,弦理论是现在最有希望将自然界的基本粒子和四种相互作用力统一起来的理论,科学家仍在为此不懈地努力着。 P18

但在推行OKR的过程中,人们会反复地问:OKR和KPI究竟有何不同?OKR究竟能给企业带来什么价值?为了回答这一问题,我曾经把目光投向全球的明星企业,用心观察、深入分析了谷歌(Google)、通用电气(GE)、微软、IBM、百度、阿里巴巴、腾讯等成功企业的优秀实践,试图分析它们的绩效管理方式。 P19

成王败寇,几乎一夜之间,再也没人愿意听你说GE的实践了。 P20

但遗憾的是,这种过于看重效率的绩效文化,却极大地伤害了3M公司的创新能力。 P21

令人遗憾的是,大多数经理人员不阅读研究资料。 P22

信仰,甚至热情,并不是有见地的判断的好替代物。 P23

况阳[1] J.Barthélemy,“Why Best Practices Often Fall Short,”MIT Sloan Management Review,Apr.2018:59(3).[2] Sara L.Rynes,Kenneth G.Brown,and Amy E.Colbert,“Seven Common Misconceptions about Human Resource Practices:Research Findings versus Practitioner Belief,”Academy of Management Executive,Aug.2002:16(3).[3] 乔治·米尔科维奇、杰里·纽曼:《薪酬管理(第9版)》,成得礼译,董克用校,中国人民大学出版社,2008,第18页。 P24

图1-1 人类社会演进时间轴每一个时代有每一个时代的特征,每一个时代都较前一个时代在更大范围、更深层次推进了人类社会的巨大进步。 P25

这极大地刺激了资本家对财富最大化的持续追求,他们愿意花费时间和精力,投入到能提高生产率的发明创造活动中。 P26

而他们英国人经常能吃上肉,想吃多少就吃多少,喝起啤酒来就像喝水一样毫不吝啬……如果英国人照这样的标准生活,其日常开销将会达到一般法国人的三倍以上。 P27

·1814年,史蒂芬森(George Stephenson)发明了第一辆蒸汽动力火车“布吕歇尔号”(Blücher)。 P28

蒸汽时代相对于农业时代,生产劳作方式出现的巨大变化是:将以前小作坊式的生产转变成了集中式大规模生产。 P29

电力开始用于带动机器,成为补充和取代蒸汽动力的新能源。 P30

·1876年,苏格兰人贝尔(Alexander Graham Bell)在美国费城成功展示远程通话。 P31

第三次技术革命是发生在第二次世界大战后科技领域的重大革命,以空间技术、原子能技术以及电子计算机技术的利用和发展为主要标志。 P32

它身兼火箭、飞船、飞机等3种特性,是宇航事业的重大突破。 P33

1996年,全球核能发电量占比总发电量的比率达到了17.6%。 P34

1964年改进后运算速度达到每秒300万次。 P35

依托于此的互联网迅速蓬勃发展,信息极大丰富起来,已经变得唾手可得。 P36

因而,企业对人才的受教育程度提出了更高的要求,员工必须具备较高的知识和技能水平,才能较好地完成诸如软硬件研发等各种信息处理工作。 P37

这意味着机器阅读理解的能力已经开始在“指标”上超越人类[7]。 P38

人工智能时代,人工智能将改造一切,包括人类。 P39

事实也确实如此,在2017年5月27日柯洁与阿尔法狗的人机大战中,柯洁与阿尔法狗的对弈比分最终定格在0∶3,这至少说明,AI在围棋领域已经战胜了人类。 P40

”[13]创新不仅于组织有用,甚至在个体层次,那些对创新点子、新方法乐此不疲的人会更满意、更轻松、更健康、更幸福,并且被看作是最成功和最抢手的员工[14]。 P41

[5] 资料来源:Harris 1975,p.67,n.42。 P42

[8] 转引自:MIT Technology Review文章“Serious quantum computers are finally here.What are we going to do with them?”,链接:https://www.technologyreview.com/s/610250/hello-quantum-world/。 P43

凿井而饮,耕田而食。 P45

自给自足的农业经济,导致农民们几乎都是全能型人才,为了生存他们几乎什么都会一点(虽然不是特别专精),他们既能很好地种地,又能纺织做衣服、鞋子、袜子、帽子……因此就工厂工作的技术含量而言,无论是之前在家里的小作坊式的生产,还是集中到工厂里的这种批量式生产,并无本质变化,甚至还有所降低。 P46

这一时期,各地工厂林立,竞争加剧,摆在工厂主们面前的一个现实问题就是:如何最大限度地提高工人们的工作效率,以赚取更大的剩余价值?这期间出现了一位影响至今的伟大人物,即科学管理之父泰勒。 P47

当时,不管铲取铁矿石还是搬运煤炭,工人都使用铁锹进行人力搬运,雇用的搬运工动不动多达五六百名。 P48

进一步地,他还设定了一天的标准工作量,对超过标准的员工,给予薪资以外的补贴,达不到标准的员工,则要进行作业分析,指导他们进行作业方式改进,使他们也能达到标准。 P49

泰勒在《科学管理原理》一书中这样记述:“我想看看你是能拿高薪的人,还是和厂里那些没用的家伙一样不行。 P50

两个实验背后隐含的绩效考核机制稍微对“铁锹实验”和“搬运实验”做一下数据对比分析,见表1-2。 P51

他改变了过去那种仅凭经验开展的工作模式,通过对一项工作进行系统观察,拆解出若干步骤,分别分析如何提升每一个步骤效率,从而组合起来提升整项工作的效率,“在很大程度上,科学管理就是预先制定任务计划,并使之落实”[3]。 P52

也正是由于这样的原因,心智灵敏而聪明的人就完全不适合干这类折磨人的单调乏味的工作。 P53

而与此同时,由于科学管理长期以来强调效率的做法,让工人们觉得自己只是庞大工厂的一枚螺丝钉,不受尊重,同时在工作上毫无成就可言,因而,诸多客观环境,让这个时代出现了像马斯洛、德鲁克、赫兹伯格等管理大家,他们更加强调工人的感知和诉求,逐步探索以人为中心的管理模式。 P54

这引起了越来越多工人的反抗。 P55

这种奇妙的现象就被称作“霍桑效应”。 P56

正常情况下,安装一个继电器用时约1分钟。 P57

第7实验时期、第10实验时期、第13实验时期的工作条件也是一样的;也就是说,上午有一次15分钟的休息和便餐时间,下午有一次10分钟的休息时间。 P59

·成员间良好的相互关系:实验过程中,工人的工作条件相对宽松,除了观察人员进行比较民主的征询外,较少有强制性的监管。 P60

根据这些分析,研究人员认识到,工人由于关心自己个人问题而会影响到工作的效率。 P61

14名工人共组成3个工作小组,每3个绕线工配备1名焊接工,而2名检验工则共同服务于这3个小组,如图1-3所示。 P62

图1-4 群体实验工人间非正式圈子检验工1、绕线工1、绕线工3、绕线工4及焊接工1组成了一个非正式圈子1,绕线工7~9及焊接工3组成了非正式圈子2,而绕线工2、绕线工5、绕线工6、焊接工2以及检验工2则不归属于任一非正式圈子。 P63

研究者为了了解他们之间能力的差别,还对实验组的每个人进行了灵敏度和智力测验,发现圈子2中3名产量最低的绕线工在灵敏度的测验中得分是最高的。 P64

由此,诞生了管理学上著名的霍桑效应。 P65

换言之,基于结果的绩效考核在这类工人身上变得越来越无效。 P66

高效能的管理者,应当总能及时地将公司的愿景和努力引导到一致的方向上,激励下属在正确的方向上投入最大努力,鼓励他们在公司所期望的方向上发挥其最高专业水准,而不是漫无目的成为无用领域的专家,应当把高超的专业技能当作达到企业绩效目标的手段,而不是把达到高标准本身当成努力的目标。 P67

以此最终组织形成一个全方位的、全过程的、多层次的目标管理体系,提高上级领导能力,激发下级积极性,保证目标实现。 P68

自我控制体现在两个方面:·目标制定过程中的自我控制:他提倡由管理者自行开发和设定本单位的目标,然后经由高层管理者审批同意后即付诸实施。 P69

最后,当目标实现以后,意味着人们的愿望和追求得到了实现,看到了自己的预期结果和工作成绩,因而在心理上会产生一种满足感和自豪感,这样就会激励人们以更大的热情和信心去承担新的任务以达成新的目标,从而形成一个良性循环。 P70

最后在一段时间之后(通常是半年或者年度),评估下属目标达成情况,并给予相应的评级或打分,以对下属的贡献进行量化评估,作为日后晋升或薪酬激励的输入。 P71

把主要精力投入到这20%的关键绩效指标上,可以让企业事半功倍。 P72

(2)GE“活力曲线”。 P73

企业除了关注对后期结果的考核,还关注前期目标的制定,一定程度上让员工从一开始就看到了希望,有了某种程度的使命感,知道自己在做什么,能在具体做工作前提前思考工作的意义和价值,具备了一定的自主性,而不是像电气时代那样单纯地被动执行任务,只知道自己在搬砖,而看不到是在建教堂。 P74

BBC 2017年5月报道,富士康昆山工厂引入智能机器人技术,成功将工厂员工人数从11万减少到5万[14]。 P75

员工群体的这一变化,导致企业不可能再像信息时代管理技术工人那样去管理绩效。 P76

图1-8 绩效管理的三个时代如果回顾绩效管理这三个时代的演进过程,会发现一系列规律(见表1-5)。 P77

在绩效管理1.0时代,绩效管理只有裁判职能,缺失了教练职能(见图1-9)。 P78

[2] 李聪媛:《管理理论与实践》,重庆大学出版社,2016,第15页。 P79

[5] 弗雷德里克·泰勒:《科学管理原理》,黄榛译,北京理工大学出版社,2012,第33页。 P80

[13] Satya Nadella,Hit Refresh(New York:HarperBusiness,2017),pp.138-140.[14] 资料来源:http://www.bbc.com/zhongwen/simp/china/2016/05/160525_china_foxconn_robots。 P81

这篇文章字字珠玑,道出了绩效管理的诸多弊端,可以看作是人工智能时代到来前开明的企业家对绩效管理发出的战斗檄文,因此,这里进行了全文转载。 P83

市场上甚至出现了“索尼冲击”,索尼公司股票连续两天跌停。 P84

井深大对新人并不是采取高压态度,他尊重我的意见。 P85

如果总是说“你努力干我就给你加工资”,那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。 P86

这就是“老化处理”。 P87

绩效主义企图把人的能力量化,以此做出客观、公正的评价。 P88

索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。 P89

具有讽刺意味的是,因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼,却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。 P90

一味地左顾右盼,无法走在时代的前头。 P91

所谓“长老”是指德高望重的人。 P92

(3)唯指标论。 P93

图2-1 绩效管理2.0框架在这套体系中,目标制定是起始点,绩效评价是终点,中间穿插了绩效的过程管理活动。 P94

绩效主义现象1:目标自上而下指派对员工而言,目标的价值在于它能帮助员工理解一项工作的意义和价值。 P95

到了第三级组织那里,目标可能是:构建一个坚固无比的地基。 P96

绩效主义现象2:绩效辅导等同于进度监控在制定目标之后,即进入了绩效实施和绩效辅导环节。 P97

并且,在极度紧迫的进度压力下,员工的创造性会受到很大的影响,工作质量也会大幅下降。 P98

由于结果是和其他人比出来的,员工A不需要非要多优秀(绝对值),员工A只需要比员工B优秀一点儿(相对值),A就比B更安全。 P99

当时,微软公司实行着严格的强制比例和相对排序制度,从而导致内部的恶性竞争和不合作。 P100

只有很少的人才会期待努力工作之后一周或者甚至长到一月的时间才拿到一份奖励。 P101

并不是给四个人的钱,就能让工人们开开心心地“三个人干五个人的活”。 P102

阿里巴巴把这尊雕塑放在园区,借以警醒每个管理者和员工,团队合作是多么的重要,没有它,再大的努力也是徒劳。 P103

[1]”这种机制之所以失灵,源于其管理假设。 P104

但经过一轮又一轮反复地割韭菜后,团队里剩下的都是百里挑一的好兄弟了,我该把这个指标给谁呢?[电子书分 享微 信getvip365]”·“和考评结果不好的员工沟通,就像上战场一样,有时即使十八般武艺样样用尽,仍会不欢而散!”·“像我们这样的研究型组织,要真正地出成果,需要很长的时间才行。 P105

我坚信乔可以被评为高绩效员工,这样的人才不能被放弃。 P106

员工不喜欢它根据盖洛普对美国做的一项调查数据[9]:·只有21%的员工完全同意绩效管理能够激励他们取得更好的成绩。 P107

于是,当他来求助时,你为什么要倾尽所能去帮他呢?”·“由于绩效考核,很多人的想法都是先把这一年的绩效混到手,过了眼前这一关再说,对于那些需要长期投入、短期内见不到成效但却对团队非常有好处的工作,现在根本没人想干,都图个短平快。 P108

常听到同事这样的话:‘这事我不能决定,我要回去请示下我主管’;‘这个需要额外的投入,请跟我主管申请一下’;‘这事和我主管说了吗’……在这个企业里,员工不再有一丁点做事的主动性,只是一个等待主管安排工作的下水道工人。 P109

研究表明,在绩效评价中,约有60%反映的是评估者本人的特质,而不是被评估者的特质,这一现象被称为“特别评估者效应”[10]。 P110

[7] 资料来源:Bureau of Labor Statistics.(2010).National compensation survey。 P111

[11] 资料来源:David Rock,Josh Davis和Beth Jones的文章“Kill Your Performance Ratings”,网址:https://www.strategy-business.com/article/00275?gko=c442b。 P112

这种强制分配体系从20世纪80年代开始风靡,即要求主管将员工进行曲线排名,将位于末位的10%的员工裁员,这一体系后来被出任通用电气公司CEO的杰克·韦尔奇赞誉为大型企业高绩效的核心组件。 P113

”·2016年5月,CNNMoney报道:“高盛大刀阔斧改革绩效考核制度。 P114

从2016年开始,IBM废除了这种单一绩效结果的做法,改为从五个维度去评估员工的工作表现,分别是:·业务结果(Business Results):直观地了解员工是否履行了他的岗位职责,达成了绩效目标。 P115

在IBM“认知商业”战略下,员工需要具备的是完全不同的新技能。 P116

IBM在取消一年一度的绩效评级之后,取而代之以一个叫作“Checkpoint”的绩效管理系统。 P117

比如在中国,数据的开放程度较高,企业拥有很多客户相关数据,因而在算法具备的情况下,可以从海量数据中提取出相关模型实现智能分析和智能学习;而在欧洲,数据受隐私法保护非常严,企业要想获取到足以支撑机器学习的海量数据,需要花费很多精力,甚至是不可能的。 P119

这样的数据量,靠传统计算机,甚至是传统计算机构成的云计算,都无法满足运算需求。 P120

可能有不少人会问:那么,我作为商业组织的企业主,我的目标是要赢利,绩效使能的目的如果不是像传统绩效管理那样强调员工在岗位职责上的贡献,那么企业何以赢利?莫惊慌!中国古代文学博大精深,其中往往蕴藏中深刻的道理。 P122

凡御之所贵,马体安于车,人心调于马,而后可以进速致远。 P123

绩效使能,就是要将企业对绩效的关注点,从结果转向过程和员工的内心,从驱动员工转向使能员工,驱动是用外力驱赶,是外部动机,是胡萝卜+大棒,使能是用内在兴趣和意义感激发,是内在动机,是兴趣+自主+胜任+关系的复合体,这一切做好了,好事自然成!往往,那些急于求成的人,最后是功败垂成,而那些一心做事的人,最后却功成名就,就是这个道理。 P124

相应,激发效果也依次增加,只有到了绩效使能时代,员工的激励才实现了最大化。 P125

按照这个公式计算,一克反物质与一克物质碰撞而湮灭时释放出的能量,相当于当今世界上最大的水电站12个小时发出的能量总和。 P126

它们确实能有效地解释大部分人的行为。 P127

在慌乱与害怕中,潘多拉赶紧关上了盒子,结果留下盒子中唯一美好的东西——希望。 P128

(3)更进一步,很多心理学家发现,小孩对很多事物生而保持好奇,总想去探索一番。 P129

外在动机是指以获取诸如金钱、奖品、食物等物质类激励作为行动目标的动机。 P130

得到了数量,却牺牲了质量。 P131

肖洛对科学创造力的观点,强调了内在动机的重要性:对于创造性工作,真正激励工作的,是因为工作本身很有趣,包括令人兴奋、令人满意和充满挑战性。 P133

外在动机是指人做事的主要出发点是为了达成某个外在的目的。 P135

(2)不能做:一件事情虽然有一定的价值和意义,或者做了这件事后能得到一定的回报,但自己或者能力不够,或者没有任何掌控权,从而事实上什么也做不了。 P136

为什么会这样呢?那时的教育方式比较简单粗暴,每天老师教我们认字、背课文,然后第二天听写,错一个字打一竹棍,几乎每个人都挨过打,一堂课挨上一二十竹棍是很正常的事,每天放学回家的时候,很多小伙伴的手都还处于疼痛和麻木状态。 P137

后来禁止了老师对学生进行体罚。 P138

但如果这家企业给他的待遇足够有吸引力,不去做软件编码可能会让他失去这份工作,那么他可能最终接受了这样的工作安排。 P139

更进一步,A仅会在有主管在场的情况下,才会把自己认为“好”的想法贡献出来,当他评估认为主管无法感知到自己的贡献时,就不会去做。 P140

处于内投调节状态时,个体会很在意他人对做某事的看法,希望得到他人的认可,特别害怕被他人拒绝和否定。 P141

在一些发展中国家,行人通常习惯了随意穿行马路,不看红绿灯,但是当他们在美国或欧洲的国家旅游时,他们想随意穿行马路时,环顾四周看到身旁的路人都在自觉遵守交通规则,大多也会被迫遵守起交通规则来。 P142

虽然认同调节具备了一定的自主做事意愿,但个体并未能将它同个体其他意愿有机整合形成一个整体,因而会时常感受到冲突。 P143

由于是“自主”地在做事,个体在认识一件事情的价值和意义时,往往能统一到其过往的价值体系之中,从而很少有“被迫”的感觉。 P144

处于内在动机状态下时,个体的自主、胜任和关系三个基本心理需求得到高度满足,精力充沛,充满活力,极富创造力,行为可持续性最好,身心处于最健康状态。 P145

认为用强制和责任感就能增进观察和探索的乐趣,那是一种严重的错误。 P146

用一张图说明内在动机与外在动机间关系,如图3-2所示。 P147

实施这种做法的组织,很难想象一旦没有绩效评价作为紧箍咒后,员工还会不会干活。 P148

正是这个原因,员工会特别看重绩效,只做能出绩效的工作,那些需要付出额外努力但又难以见到成效的工作,鲜有人碰。 P149

事实上,这个研发团队在华为内部是一个相对优秀的团队。 P150

当你像考核体力劳动般考核脑力劳动的时候,丧钟也因此而敲响。 P151

谷歌的OKR是一种很好的目标管理方式,它强调让员工自我设定目标,而且倡导一种挑战性目标设定氛围,这能促进员工的自主性和胜任感知。 P152

但是,这并不意味着只有小团队才能达成整合动机状态,在大型组织同样也是可行的。 P153

通常,只有在科研机构群体、自由从业者群体中可以达成这种状态。 P154

图3-4 华为典型研发组织动机水平从这张图可以清晰地看到,华为典型研发组织的动机状态是内投调节动机状态,即员工已经熟悉了华为的企业文化、各项规章制度和研发流程,不这样做事会让他们感到内疚或自责,这也正是华为强大企业文化的成功之处。 P155

动机图谱描绘了人的各种动机状态序列,这背后隐含的是人的三个基本心理需求的满足程度,它们分别是:自主、胜任和关系。 P157

白厅研究白厅,英文名White Hall,是英国伦敦市内的一条街,它连接议会大厦和唐宁街。 P158

也即是说,是低工作控制导致了高死亡率(尤其是冠心病患病率)。 P159

文章最后指出:“晋升是疗效最好的药物。 P160

“责任感提升”组的老人(四楼的老人)得到的信息是:(1)你们可以自己决定房间的设施布置,告诉我们你们想做的改变和你们希望做的事情。 P161

研究者在实验前后运用两份问卷分别进行了两次测验,一次在管理员开会前的一周,一次在开会后的3周以后。 P162

事实上,通过让老年人重新获得决策权和胜任感,一些因年老而引起的消极因素是可以被延缓、逆转,或者防止的。 P163

然而,隋炀帝却向部属诏令:“凡军事进止,皆须奏闻待报,毋得专擅”,要求前线指挥官的一举一动,都要向他汇报,得到批准后方可进攻,从而贻误了很多战机。 P164

这种阵形非常不利于英军而十分利于法西舰队。 P165

曾经路过一条正在维修的道路时,发现两个小孩在不住地用脚踩地上的硬泥块,我很好奇,于是停下脚步,想看看他们在做什么。 P166

实验开始后,先给参与者一段时间记忆单词,然后进行一个练习实验,在练习实验之后,一些参与者收到了错误的负向反馈(他们被告知记忆的单词数低于平均值),另外一些参与者则收到了错误的成功正向反馈(他们被告知记忆的单词数高于平均值),还有一些参与者没有收到任何反馈。 P167

桑纳进一步将围观效应归纳成如下几条:(1)简单任务引起对成功的期待,而困难任务引起对失败的期待。 P168

一天,布莱恩正在做手工,他用老师放在水池下的陶土做一匹马,忽然,跟他同桌的一个小女孩把头凑过来,想看看他做的是什么东西。 P169

这些与生俱来对蛇感到恐惧的人,竟然说:“瞧,这条蛇是多么的漂亮。 P170

剧院被毁后,米娜在废墟中四处游荡,不经意间唱出了那首Faith,被月伯乐听到。 P171

我曾经在企业里做过一段时间的员工关系,参与处理过一些员工心理异常事件。 P172

后来韩、赵、魏三家分晋后,赵襄子诛杀了知伯,用他的头颅饮酒。 P173

图3-5 LMX与目标挑战性间关系那些与领导的关系良好的下属,比起那些与领导的关系差的下属,往往担负了更多的责任,其工作绩效更优秀,对团队的贡献也更大。 P174

现今的很多工作,都需要团队成员之间围绕一个共同的目标紧密协同,才能取得很好的效果。 P175

·夜间导航训练:一对蛙人在没有全球定位系统和视力装备的情况下,潜泳数英里(1英里约1.6公里)抵达任务区域。 P176

这个团队实际负责人是一个年长的领班助理和一个“带头工人”。 P177

[10] 利·汤普森:《创建团队》,方海萍等译,中国人民大学出版社,2007,第30页。 P179

这三个基本心理需求的英文首字母组合,恰好就是CAR。 P180

2018年流行的《青蛙旅行》游戏就是其中之一,它在推出来短短数周之内,就霸占了苹果APP排行榜榜首。 P181

玩家可以提供自己想提供和能提供的,但又不干涉青蛙的生活,这种不被干涉且独立自主的生活,是当今很多青年人理想的亲密关系,特别是理想的亲子关系。 P182

(3)凡是促进个体心理感知的方式,包括正向反馈、增强工作的价值和意义等,势必会转移个体的内部控制感知,从而提升个体的自主性,提高个体的内在动机水平。 P183

高自主取向的人,倾向于感知到环境的积极方面,将环境视为一种支持性环境;低自主取向的人,倾向于感知到环境的消极方面,将环境视为一种威胁和控制手段。 P185

这表明:当个体基本心理需求得到满足时,不仅能带来高绩效,还能促进个体的自我调节能力,避免抑郁、焦虑等心理疾病,个体更加充满活力。 P186

所以组织可以通过提升管理者的领导能力,让领导者具备教练式辅导能力,理解和支持下属,同样可以获得较高的基本心理需求满足度,从而提升员工的绩效表现。 P187

参与奖:参与指定任务一定时长后才会获得的激励。 P188

·在可预期奖励类型中,对内在动机的削弱效果由强到弱依次是:完成奖>参与奖>绩效奖>无条件任务奖。 P189

场景3-2:教务处挑选那些十分敬业的教授,组成一个官方代表团去一个美丽怡人的城市参加一个重要会议。 P190

甚至,你去得越多,越是愿意为你的消费买单,反而越能提升老板服务好你的热情。 P191

B:当个体对一件事的初始内在动机水平较低,且外部激励显著时,个体通常倾向于去做这件事,如果他将这种激励视为一种认可,那么外在激励就会“挤入”内在动机,提升他的内在动机水平,但如果他只是希望得到这份回报,则不会提升其内在动机水平。 P192

换言之,用了额外Rd-Rb的激励量,重新补偿内在动机造成的损失。 P193

来考虑一个场景,一对亲密的恋人某次相遇后,女主人公决定以身相许,但两人亲热过后,男主人公给了女主人公一笔钱。 P194

第二个故事是关于每天一万步的。 P195

”而另外一组则未被告知将会被评价,只是告诉他们,研究的重点不是拼贴画本身,而是这个制作活动对于他们随后心情的影响,这样做是为了打消他们对自己的拼贴画会被评估的顾虑。 P198

[1] Amabile,T.M.,“Effects of external evaluation on artistic creativity,”Journal of Personality and Social Psychology,37(2),1979:221-233.[2] 周京:《组织创造力研究全书》,北京大学出版社,2010,第39页。 P199

再次证实了外在激励对创新的削弱作用,以及内在激励对创新的促进作用。 P200

可是你要怎么才能做到这一点呢?你得先卸下这许多已经叠加到你身上的责任,还得不断地同新来的责任做斗争。 P201

那么,结果如何呢?乔治·博尔贾斯和柯克·多兰研究了1920年后出生的47位菲奖获得者在获奖后的产出情况以及研究方向变化情况,并把他们与那些能力相仿、同样出生于1920年后的43位菲奖竞争者做了对比,结果发现:·菲奖获得者在其职业生涯里平均发文116.5篇,年均发文3.1篇,平均每篇被引用21次(截至2011年10月),首次发表论文的年龄为23岁,而菲奖竞争者的这一数据则分别为126.4篇、3.6篇、17.5次和24岁。 P202

对于那些不需要太多思考的重复性工作,正如行为主义所言,外在激励可以提高他们重复这些行为的外在动机,但如果试图通过外在激励去提升人的创造力,就会适得其反。 P203

本走过来站在他身旁。 P205

我只知道这对汤姆·索亚来说倒是很得劲。 P206

是呀,她对这道栅栏是非常讲究的。 P207

比利用一个修得很好的风筝换来接替本的机会。 P208

(3)汤姆还强调了这个工作的重要性:“这可是当街的一面。 P209

汤姆自言自语道,这世界原来并不是那么空洞乏味啊。 P210

具体评估时,建议通过现场问卷填写的方式去开展,将该问卷表格打印在一张A4纸上发放给团队成员,填写前介绍语中,只恳请大家如实填写,不做任何有倾向的引导,并强调问卷是匿名的,只需要员工给出最符合实际的得分评估即可。 P212

问卷一共21个问题,要求被调查人员根据描述和实际的一致程度进行打分,1分表示完全不一致,7分表示完全一致。 P214

在大家填写完后,对问卷进行回收和整理,带有星号标记的题号(3、4、7、11、15、16、18、19、20)需要做反向记分处理,也即是实际得分=8-打分,然后按照如下规则对得分进行汇总统计:然后看看团队整体在三个基本心理需求的满足情况如何,这三个基本心理需求中,哪个心理需求满足得最好?哪个满足得最差?差距有多大?可以就这些问题进行探讨。 P215

这个定义从实操层面描述了OKR的几个关键特征:·严密的思考框架:OKR包含2个组成部分,即目标(O)和关键结果(KR)两部分。 P216

并且,OKR强调过程中要不断地评估OKR的进展,直到达成KR的各项关键要求。 P217

在实际开展过程中,很多团队为了更好地支持关键结果的达成,会再将KR细分成若干任务,即Action,这样,OKR就扩展成了O-KR-Action三层结构,包含Action的OKR整体结构如图4-1所示。 P218

OKR源于组织战略。 P219

目标是有价值和意义的,是建教堂,通常需要至少1个月以上的时间才能完成。 P221

[2] 理查德·莱斯特、迈克尔·皮奥雷:《破译创新的前端:构建创新的解释性维度》,寿涌毅、郑刚译,知识产权出版社,2006,第53页。 P222

自20世纪50年代信息时代开始以来,企业纷纷发现,传统的只做绩效考核的方式,扼杀了工人的工作热情和主动性。 P223

众多企业纷纷实践MBO管理方法。 P224

1999年,硅谷风险投资人约翰·杜尔(John Doerr)将OKR从英特尔引入到了谷歌,伴随着谷歌两位创始人所刻意营造的创新文化、对野心目标的执着追求以及开放透明的工程师文化氛围,OKR在谷歌发挥了创新发动机的作用。 P225

(3)目标公开方式不同。 P227

而绩效结果将直接影响员工的升职、加薪等物质回报,并对评价结果特别不好的员工实施末位淘汰处理。 P228

比如,某次制定目标时,为了避免人才流失,上级部门A要求下级部门B制定一个与员工离职率相关的目标,离职率将作为一个关键考核项,于是B部门基于当时已有离职信息做了一个初步评估,认为在当年不做任何干预的情况下,离职率大概会在7%,如果想一些办法挑战一下的话,控制在5%以内也是可行的,但为了保险起见,最终上报的离职率数据目标是7%。 P229

这看似是一个小小的变化,却恰是绩效管理领域的一大步,它将绩效管理成功推进到了绩效使能时代(见图4-8)。 P230

当公司是发展导向时,员工对负面评价意见会更开放,更容易接受批评和意见,而如果公司是评价导向时,由于和利益休戚相关,员工必然会以封闭的心态去看待主管的评价意见,其结果必然是:一方面主管想尽各种方法收集员工不胜任的证据,试图说服员工在某方面做得不够好,而另外一方面员工也在想尽各种方法收集自己已经胜任的证据,两者很难在同一个频道上沟通。 P231

而实际上,OKR更强调自下而上的目标制定,即让员工充分发挥其主动性,帮助组织一起寻找突破方向,制定组织OKR,然后再思考自己能为这个组织目标做些什么,制定个人OKR。 P232

但OKR则全然不同,员工制定的OKR,默认情况下是全公司可见的。 P233

这样,一方面员工能清晰地感知到自己工作对组织的价值,另一方面,这打开了员工的目标视野,对那些主动性和积极性比较高的员工而言,在完成本职工作后,他们可以思考如何更好地为更上层组织做出更大贡献。 P234

主管把下属叫到一个小屋子里,关上门,时而语重心长,时而谈笑风生。 P235

如果能把OKR也变得这么有趣,能从这无穷的评论智慧中汲取营养,对企业和员工而言,其效果都是毋庸置疑的。 P236

在这众多版本中,谷歌的OKR之所以能很好地激发员工的创新意识,正是因为它很好地体现了内在动机的核心理念。 P238

(4)OKR强调目标要全员公开,打破了信息的不平等,营造起了一种平等的成员“关系”;同时,公开也满足了成员你追我赶的氛围,成员可以据此知道自己目前的贡献水平,感受到“胜任感”。 P239

并且,那些开展OKR的团队,没有一个愿意再退回去应用传统绩效管理方法。 P240

因此,一旦团队目标确定下来后,所有人就都对团队未来的努力方向达成了共识,拥有了一个共同的团队目标。 P241

OKR仲裁:如果一个OKR有多人认领,他需要根据员工的准备度,优先把OKR分配给准备度高的员工去实施。 P242

扁平化组织层级:对于员工而言,他只需要关注OKR集市即可。 P243

这一组数据说明,OKR点燃了团队中主动性和积极性高的员工群体的工作热情,主动思考的员工比例逐渐增多,被动等待任务分配的员工比例在逐渐减少。 P244

他键入搜索词条,想看看会搜出什么样的页面和广告,而得到的结果让他非常不满意。 P245

然而,拉里并没有这么做。 P246

这件事最重要的细节是什么?广告根本就不属于杰夫及其团队的管辖范畴。 P247

而随着OKR开展时间的拉长,大概开展两个周期以后,员工逐渐改变了原来的做法,开始广泛关注和自己工作相关同事的OKR,平均而言,一个员工会查阅15~20位同事的OKR。 P248

案例2:通过OKR,拓展了高绩效员工的贡献视野员工小李是团队的高绩效员工,工作能力强,工作主动性和积极性也一直很高。 P249

案例3:对创新力的释放在实施OKR之前,某研究部门一直将专利数作为一个考核指标,考核部门内近1 000名主管和员工,以期推动公司在行业中的话语权。 P250

在创新领域,如果目标定得过于具体,只会限制创新者的想象空间,让他们疲于应付指标的达成,这个时候,自下而上地通过OKR让每个人自主制定目标,最能激发个体的创新热情。 P251

员工所需要做的,只是不断地提升自身的技能,让自己的能力和任务难度匹配,有能力完成更多更重要、更复杂的任务。 P252

表4-1 OKR和原来的绩效管理的差异点从主观视角看,OKR和PBC最主要的差异有三点:·公开透明:“OKR最好的地方是它是公开的,OKR能同平时的工作结合在一起,每两周大家会刷新一次,大家定OKR的时候更聚焦,同业务是强关联的,这样员工能很快看到自己的成长,成就感更强。 P253

当前已经实现了团队氛围的一些转变,现在不再是树状的管理方式,加入了很多自下而上的方式,增加了很多主动性。 P254

在实际操作中,不少企业基于胡萝卜加大棒的激励理念来应用OKR,最后把OKR用成了KPI,非常令人惋惜,这相当于把瑞士军刀用成了菜刀。 P256

(4)社交化辅导与反馈:在OKR实施过程中,团队主管可以给下属提供目标达成情况的反馈意见,其他团队成员也可以在必要时提供相关反馈意见。 P257

亚里士多德说:“在每个系统探索中都存在第一性原理。 P258

实验是这样的,实验者被要求参与一个游戏任务。 P259

在30分钟的游戏练习中,被试个人的绩效将被汇总成表,在每个单词被放入个人的词汇列表之前不能用于团队的造句活动。 P260

(5)只给一个以团队为中心的个体目标:例如:“为团队最后的句子贡献17个字母。 P261

在绩效主义盛行的企业里,大多施行的是以自我为中心的个体目标。 P262

所以,以后不要再质疑个人目标设置的价值,你需要做的是将个人目标引导到以团队为中心的团队目标上来,让个体既能看到团队目标,也能看到自己对团队目标的贡献度,一切围绕团队目标去开展工作。 P263

这或许就是为什么很多企业认为团队是不推不动,只能棍棒底下出人才的原因。 P264

整个过程共分为5个步骤:步骤1:团队主管首先系统总结团队过去的工作业绩及差距,并给出建议工作方向。 P265

上面是团队OKR众筹的通行做法,在实际实施过程中,为了加快团队OKR的收敛速度,可以将团队成员基于业务相关性分成若干个研讨小组。 P266

我们曾对采用OKR众筹的团队做过一次员工访谈,所有员工均能清晰地说出他们的团队目标是什么,也就是说,通过OKR众筹,这一比例提升至了100%,显示出团队成员对团队目标的共识程度是多么的惊人,团队目标已经深入他们的内心,他们已经发自内心地在为之不懈奋斗。 P267

那么,个人OKR要如何制定呢?事实上,在有团队OKR作基础输入之后,个人OKR的制定变得极其简单了。 P269

步骤4:结合他们的意见刷新个人OKR。 P270

如果下属的目标和团队目标偏离太大,而自己的评论意见下属又不理睬时怎么办?通常,下属都会特别乐于接受主管的评论意见,但确实会存在下属不理会主管的评论意见的情况。 P271

从40分钟到4分钟部门A正在开发一款新产品,为配合新产品的上市,需要配套开发一款自动化集成验证工具。 P272

但3天过去了,a没有任何回应…考虑到对项目的影响,于是项目主管打算两条腿走路,一方面继续支持a在工作之余继续尝试Docker技术方案,同时再安排另一位动态加载方面的技术牛人,按照动态加载思路开展优化。 P273

这一过程,和我们通常在微博上发布一篇文章、在微信里朋友圈里发一条信息、在贴吧里发一个帖子本质上是一样的。 P274

虽然OKR公开了,但团队中很多OKR的浏览量只有个位数,并且除了主管和员工自己以外,压根就没有其他团队成员浏览过。 P275

它有别于传统的主管与员工的一对一辅导方式(见图5-9)。 P276

并非年轻人不关注奥运,而是需要更多的互动和自主,电视直播的单向广播模式已经满足不了他们的这一诉求了,他们更喜欢通过微博、微信、Facebook、Snapchat这类社交媒体看奥运,因为可以充分互动。 P277

DARPA红气球挑战赛2009年,为庆祝阿帕网成立40周年,美国国防部高级研究计划局(DARPA)策划了一个红气球挑战赛,他们将10个红气球部署在美国本土10个未公开的位置,如图5-11所示。 P278

图5-11 红气球位置示意图假如你的团队参与了该项竞赛,为了在这场竞赛中取胜,你会如何激励你的队员?惯常的做法可能是每发现1个红气球就给发现者提供一定数额的现金激励。 P279

戴夫是首个发现红气球的人,贡献最大,所以给予戴夫2 000美元现金激励;戴夫是卡罗尔推荐的,所以给予卡罗尔1 000美元的推荐费;而卡罗尔是鲍勃推荐的,所以也给予鲍勃500美元的推荐费;最后,鲍勃是艾丽斯推荐的,所以再给予艾丽斯250美元的推荐费。 P280

这样,阿莱克斯·彭特兰团队的激励方案既公平地激励了个体(让听得见炮火的人分最多的战利品),也最大限度地鼓励了团队协作,团队成员会积极扩散该信息推荐更有才能的人(推荐有奖),让更多的人参与到红气球的搜索工作(发现有奖)中来,而不是担心其他人发现了更多的红气球而让自己错失一个机会;同时,这项工作还能为慈善机构做一定的贡献,工作本身也很有价值和意义!单纯为了金钱激励本身做事是外在动机驱动,而做有意义的利他的事则是内在动机驱动,两者组合最大限度地激发了个体的协作动因,这套激励措施在竞赛开始前的短时间内就成功动员了4 400多人参加到活动之中,并且其中1/3的参与者身处国外,他们积极利用自己的关系网络,通过社交媒体快速动员美国各地的朋友和家人参与活动,从而大大缩短了发现目标的时间。 P281

从图5-13中的两个团队你似乎可以猜出来,A是刚开展OKR的团队,B则是OKR开展较好的团队。 P282

所以,请尽可能地将你的团队的辅导模式转换到社交化辅导模式上来,通过充分的互动和协同激发团队成员的效能,使团队成为高绩效团队。 P283

在面对困难和挫折时,他们会非常沮丧甚至抑郁。 P284

当时星巴克只不过是西雅图一家拥有区区6个店面的小公司。 P285

我总是鼓励别人把梦想做得大一些,把基础打得好一些,像海绵吸水一样吸收各种信息,不要害怕与世俗观点抵触。 P286

(2)学习型目标:心理学家把那种追求自我能力提升和自我成长为目的的目标称为学习型目标(mastery goal)。 P287

但这其实也有两面性。 P288

因为你追求的是自我成长,因此即使最终你并没有走到终点,但至少你在朝终点方向迈进了一段,这也足以让你觉得很欣慰,不至于沉浸在失败中难以自拔。 P289

实验者又告诉A组和B组各一半的学生,如果他们表现好的话,他们将获得额外的奖励。 P290

结果表明,那些关注绩效目标(如达成销售指标、被同事视为优秀员工)的销售人员在推销产品时,表现反而不如那些关注学习型目标(如探究如何成为更优秀的销售)的同行。 P291

也即是说,OKR完成率不应作为员工考核的直接输入,这样只会束缚员工的挑战欲望。 P293

需要注意的是,这个进展评估是员工自己进行的,其目的不是要考核员工,而是用于进展信息的知会。 P295

在OKR里,刚刚好能达成的目标不叫目标,那只意味着是0.3分的水平。 P296

虽然OKR得分不用作绩效评价,但OKR所产生的客观贡献将用于绩效评价的输入。 P298

同行评议最初存在于学术圈,学者在发表论文前,需要同行权威对论文进行评论。 P299

谷歌的经验是限制单项自评输入内容在500字以内。 P300

这样才能确保同行评议的客观性。 P301

员工每条OKR最终都会有一个自评得分,例如图6-4示例中的OKR1得分为0.5分,OKR2为0.3分,OKRn为0.6分,这些得分只是反映了OKR的进展信息。 P302

在传统绩效管理中,每条目标的完成率是需要考核的。 P303

我们在试点OKR之初,传统绩效评价理念在员工脑海中根深蒂固,很多员工都不相信OKR得分不会影响最终的绩效评价。 P304

OKR就是在充分调动员工积极性进行价值创造,OKR无关绩效评价。 P305

当你制定了一个十分挑战的OKR,并且也达成得不错,形成了实实在在的有效产出后,这个有效产出就是你绩效评价的重要输入。 P306

这让我想起了《红楼梦》里跛足道人唱的那首《好了歌》,它意在警醒世人:不能只看到神仙的光鲜表面,而要看到这背后的本质,唯有褪去凡尘陋习,方能悟透“成仙之道”。 P307

OKR有效实施要素1:有效的组织环境OKR是基于内在动机理念构建的一种绩效使能方法,它特别适合具有一定自由度、主管充分授权、员工具有自主经营意识的团队。 P309

理解了这一点,就可以很容易理解为什么那些胸怀改变世界梦想的人,通常不会在一家唯绩效论的企业中长时间做下去。 P310

(3)对那些低创造性员工而言,采用哪种评估方式对他们的创造性也并无明显差异(自我评估/低创造性、他人评估/低创造性、无评估/低创造性),但相对而言,在采用他人评估方式时,其创造性表现略好一些,但差异并不显著(他人评估/低创造性组合)。 P311

一般而言,创新型企业在人才招聘时,都会刻意地识别创新人才,也就是说,进入企业内部的员工通常都是高创新的。 P312

·自下而上:OKR倡导自下而上的目标制定,从而释放员工的自主性,增加员工的承诺意识。 P313

方法3,通过文件共享服务器实现:团队主管把团队成员的OKR集中放在一个公共的服务器位置,这样团队成员可以集中到一个位置去查看。 P314

[书籍分 享V信 iqiyi114]我们也知道,配合OKR一起实施的,有一个同行评议实践。 P315

企业在构建内部管理工具时,必需始终思考一个问题:一个功能背后所承载的管理哲学和管理理念究竟是什么?只有思考清楚了这个问题,才能确保IT工具的每一个功能都能带来真实的管理价值。 P318

”意义能显著提升内在动机水平。 P319

乔布斯的问题是这样的:“你是希望下半辈子继续卖糖水,还是希望有机会去改变世界?”这个问题深深地触动了他的内心,触发了他对当下工作意义感的质疑,乔布斯为他描绘了一幅美好的工作愿景,大大地提升了他加入苹果的工作意义。 P320

向上连接是对齐,英文单词是Align,向下连接即委托,英文单词是Assign,横向连接即OKR依赖和影响,英文单词是Impact,而所有这些都共同为的是为组织做贡献,英文单词是Contribution。 P321

图7-5 OKR IT全向连接示例假如员工有一条OKR:“重构绩效管理”,这条OKR依赖于另外一条OKR:“开发易用性好的OKR IT系统”,它的上级组织OKR是“有效激发员工潜能”。 P322

在实现左右连接关系时也只需要简单的3个操作步骤即可:步骤1:点击依赖关系按钮进入依赖关系界面。 P323

可是,我发现了一个很有趣的现象。 P324

正是这个排行榜促成了员工在高压工作之余的业务劳动。 P325

于普通工作关系而言,我更喜欢电话交流。 P326

并且数据显示,55.2%的微信用户平均每天打开微信的次数超过10次,有近1/4的用户每天打开微信的次数超过30次[4]。 P327

·近75%的美国成年人(其中有94%的18~24岁人群)在使用视频分享网站Youtube。 P328

结果,两组员工在工作中的表现存在显著差异。 P329

我们日常经常说希望团队成员之间相互协同。 P331

高内聚指的是团队成员之间相互协同较多,工作关系密切,低耦合指的是团队之间交流并不多。 P332

OKR特性3:OKR IT平台的进展追踪胜任感是内在动机的三大基本心理诉求之一。 P333

OKR IT平台需要不时地在人们的旅途中进行提醒,告诉大家已经走了多远,还要走多远。 P334

发送给主管的OKR周报如表7-4所示。 P335

如下是一份OKR月报示例。 P337

[2] 资料来源:Mobile’s Hierachy of Needs,p.5。 P339

[7] 《企业社交工具应用指南》,《哈佛商业评论》(中文版)2017年12月,第93–94页。 P340

一方面,无论是主管还是员工,对传统绩效管理恨之入骨,但另外一方面,对新的OKR又充满质疑。 P341

[1] 拉斯洛·博克:《重新定义团队》,宋伟译,中信出版社,2015,第299页。 P342

要回答这个问题,不妨请各位先思考一下传统绩效管理存在哪些不足。 P343

业界企业自2012年开始,如奥多比、微软、GE以及IBM,均在绩效管理方面实施了变革,这些变革无疑促进了企业业绩的提升。 P344

敏捷开放:OKR不一刀切地设定固定的目标开展节奏,一切取决于业务。 P345

只有这样,员工才会感知到目标是自己的目标,不是他人强加给自己的目标,从而显著增强对目标的承诺感。 P346

公开带来围观效应,围观导致承诺。 P347

但现在不同了,你可以说我走了1万步,跑了21.11公里,非常精确,在“晒”出来后也更容易引起朋友们的共鸣。 P348

不只是口头上的强调,更要在实践中切实地去践行,让员工看到这一变化,感受到它对自身的影响,从而促成改变的发生。 P349

这也就是说,O一定要定好,可以多花些时间在O上,想清楚一件事情的价值和意义,做到O真正鼓舞人心之后,再去制定挑战的KR。 P350

每个人都会对自己的目标全力以赴。 P351

通过不断宣传,最后大家对这十大信条烂熟于心,日常行为中起到了一种潜移默化的影响。 P353

内在动机的一个前提条件是工作本身是有趣的,或者是有价值和有意义的。 P355

所以,即便是搬运工,如果适度地注入工作的意义,同样能调动工人内心的自主奋斗热情,OKR同样适用。 P356

如果业务本身是确定的,就像组装汽车零部件一样,那么传统上管理者倾向于采用泰勒式管理方式,对工作过程进行严格和精细化的管控,以提升每一环节的工作效率。 P357

政治社会学家詹姆斯·麦克格雷格·伯恩斯(James MacGregor Burns)在1978年撰写了《领导力》(Leadership)一书,将领导力分为变革型领导力和交易型领导力两种:·变革型领导力:领导者通过改变下属的价值与信念,提升其需求层次,使下属能意识到工作目标的价值,或是为规划愿景、使命以激励下属,进而使下属愿意超越自己原来的努力程度,并且帮助下属学习新技能、开发新潜能,增进组织的整体效能。 P358

当员工的主要诉求是物质和金钱诉求时,你很难和他们去探讨诗和远方。 P359

所以,在采用OKR时,主管需要思考的是如何让工作更具意义感,并创造一种公开和授权的氛围,让下属在这样的土壤中不断挑战自我。 P362

因为在绩效评估时,只看最终的贡献,而不看得分。 P363

我们设想,假如他最后没有达成自己当初所定的那条9秒57的OKR,实际成绩是9秒58,假如那一届奥运会仍然没人打破这一世界纪录,那么他也是并列世界纪录了。 P364

爱迪生1878年开始研究和改进电灯,他于1879年在实验室制作的电灯,可以持续点亮13.5个小时,并无实用价值。 P366

卫生部疾病预防控制局、全国爱卫会办公室和中国疾病预防控制中心于2007年也曾共同发起全民健康生活行动,倡导“日行一万步、吃动两平衡、健康一辈子”理念。 P367

过去,某员工在工作方法上一直不得要领,当他查看了其他同事的OKR,并从中学习到工作思路和开展方法后,进步明显……这就是公开的力量。 P368

但后来我们无一例外都发现IPD给华为公司带来了巨大好处,这不是差不多,而是差很多,我感觉OKR也会这样。 P369

·OKR是一种更好的绩效评价方式。 P371

OKR倡导自下而上的目标制定方式,但这并不意味着员工想定什么就定什么。 P372

教练的职责是提供支持,以增强客户已有的技能、资源和创造力。 P374

[书籍分 享V信 iqiyi114]·解决方案的集成者(Integrator):OKR教练要善于敏锐发现团队中好的实践,并及时总结提炼形成优秀实践,固化到团队血液中,形成团队文化。 P375

所以这个问题换一种问法就是:如何才能有效实施OKR变革?关于变革,变革领域的大师约翰·P.科特曾提出“变革八步曲”,该“变革八步曲”已被IBM、华为等众多知名企业成功应用过,是被验证了的有效的变革方法。 P376

要理解这一点,让我们先来看一个案例。 P377

每只狗都有相对应的伙伴,它们被放在不同的柜子里。 P378

这一实验足以表明过往的经历对狗未来行为所产生的强大影响。 P379

在推行的初期,切忌以摊大饼的方式好大喜功地全面开展,而应识别那些有意愿的主管,帮助他们组织核心指导团队。 P380

”·“业务比较新,我也是刚带这个团队,完全不知道该如何帮助下属设定目标,因为我也不知道具体的目标是什么。 P381

”……如果你能让团队主管意识到,OKR可以帮助他们解决团队的关键诉求,就等于迈出了至关重要的一步。 P382

这次探讨的主要目的,一是回答主管上次的诉求和关注点,一是就OKR的基本理念和方法给主管做一次介绍,以争取到他的支持。 P383

通常,到真正动手实操的时候,他们会有非常深的感触,会把之前OKR的理念部分融会在一起去理解。 P384

那么到第4次交流研讨时,主要就是以管理团队成员的讲解为主,OKR教练的适时分享为辅了。 P385

还有一种情况就是,一些团队可能在遭受一些挫败后,信心全无,从而中途停止了OKR(路径3)。 P386

当时他找到我们,提到了他所面临的几个主要问题:·问题一:绩效目标与业务的快速变化不匹配。 P387

路径2:紧迫感的维持。 P388

路径3:当团队退回到原来的路径时。 P389

但既然团队退回到传统绩效管理了,OKR教练应帮助团队一起分析为什么试点没能成功达到预期结果的原因。 P390

结合外部洞察的观点分享,本身就是一种理念的布道。 P391

·传播OKR理念:开发OKR相关赋能材料,推送给主管和HR,对有意愿参与OKR试点的团队开展OKR培训。 P392

开展OKR,最重要的是要迅速行动起来,而不是仍然沿用旧思维开展OKR。 P394

使能团队行动先来看看如何才能使能团队行动起来。 P395

所以,有效的做法就是做出事实,让事实胜于雄辩。 P396

先定一个保守一点儿的目标,安全啊。 P397

表9-8 OKR检查项对实践使能者的一些建议OKR教练作为实践的使能者,须使能团队和员工行动,创造短期成效,巩固成果并推行更多,下面将这3个活动做一下汇总,并提供一些行动建议(见表9-9)。 P398

同时,要从更深层次的团队文化层次去思考,如何把成熟的做法固化到团队血液中去,形成团队的基因。 P399

·行动:我们生活在一个对革新无法预知、有着不可超越的机遇的时代——它提供给我们的每分钟都弥足珍贵。 P400

OKR也一样,OKR基于内在动机理念,因此在开展OKR时,团队也应该要有匹配OKR理念的相应的文化氛围。 P401

要反复不断地用生动的故事,说明团队成功的原因,以及希望大家采取的行为方式。 P402

KPI的一大优势是能促成快速胜利,但其弊端也正在于此,人们过于关注眼前利益,而不愿意做长期投入。 P403

·2017年,由李飞飞团队创建的鼎鼎有名的ImageNet视觉识别挑战赛谢幕。 P405

因而,企业要想生存下来,就必须要有自己的科学家。 P406

全球金融中心的纽约,也还有大量的贫民窟。 P407

教育更重要的是帮助学生找到他的兴趣所在,如果能做到这一点了,在现今知识极大丰富和信息唾手可得的时代,学生必然就会持之以恒地朝这方面去努力,做出可喜的成绩。 P408

一个小时醒来后,会再出去散会步,然后回来继续做研究。 P409

他举例说:“知识最先出现于人们有闲暇的地方。 P410

这就是斯托克斯(Donald E.Stokes)的研究象限的划分方法[6],如图10-1所示。 P411

绝大多数企业的研究,都落在爱迪生象限。 P412

[4] 乔伊斯·奥斯兰、马林·特纳、戴维·科尔布、欧文·鲁宾:《组织行为学经典文献》(第8版),顾琴轩译,中国人民大学出版社,2010,第191页。 P413

这是一种典型的绩效使能方法,它同OKR一样,都是发展导向,重在使能员工和激发内在动机。 P414

表10-1 期望清单表然后,员工将这份期望清单分享给主管,同主管确认是否可行,并基于主管的评审意见进行刷新,直至最终达成一致为止。 P415

反馈是双向的,既可由主管发起,也可由员工主动发起。 P416

发展是基于人的,关注的是人对工作的满意度、技能、职业目标及抱负等。 P417

过去,奥多比公司花在绩效评价上的时间约为10万个小时,实施Check-in以后,再也不用费时费力地去做一年一度的绩效评估了。 P418

首先,自中国加入世贸组织之后的十几年,经济飞速发展,造就了大量的中产阶级。 P420

2017年财富500强企业中,中国上榜的企业数达到了115家,仅次于美国的132家。 P421

《华盛顿邮报》在2017年曾报道过,现今,已经有10%的世界五百强企业拒绝了年度评级的做法。 P422

[3] 数据参见Synergita网站文章“Employee Performance Rating:Do we Keep it or Scrap it!”,网址:https://blog.synergita.com/2017/04/employee-performance-rating-do-we-keep-it-or-scrap-it/。 P423

不久,来了个瘦和尚。 P424

民间还流传着很多类似的寓言故事,诸如“龙多不治水”“儿多不养娘”等,说的都是同样的道理:当多个人组成一个群体之后,群体绩效低于所有个体绩效之总和,即群体产生了社会惰化。 P425

[2]你可能会说,当多个人一起拉重物时,会不会不是因为大家不努力,而只是大家没有往同一个方向使力呢?为了回答这个疑问,研究者又进一步开展了相关研究。 P426

2人群体的平均音量为单人时的71%,4人群体的平均音量为单人时的51%,6人群体时则进一步下降为40%,这同林格曼效应是一致的。 P427

例如,两人同时从事的都是搬砖工作时,他们的工作成绩就具有可比性,也即是可评价的。 P428

/在一个群体中,如果有人搭便车,那么对那些被搭便车的成员而言,就会觉得不公平,自己的努力被不劳而获的人据为己有了。 P429

这就又回到动机图谱了。 P430

但是,相反的情形却也无处不在。 P431

[1] 故事摘录自词典网:http://www.cidianwang.com/gushi/shuiqian/195312.htm,有调整。 P432

图11-2 正态分布图正态分布规律告诉我们,从任意一个群体中随机抽取数量足够的样本,样本平均值接近该群体的整体平均值。 P434

一个样本的绩效要符合正态分布,必须满足两个条件:随机抽样且样本量足够大。 P435

图11-3 三种典型企业人才分布上述三种分布是在企业招聘有效的情况下出现的,也即是说,企业的招聘部门能匹配公司阶段,从社会上寻找到了适合企业发展阶段的人才。 P436

2011年,有分析家称,谷歌向计算机科学专业刚毕业的大学生支付9万~10.5万美元的年薪,这比几个月之前高出了2万美元,远远高于行业平均水平(8万美元),因而,新兴公司已无法再跟进[1]。 P437

他们过滤掉了那些夜以继日写就却仍被编辑拒绝的不合格文章;过滤了那些没有被提名为艾美奖的人,NBA和美棒球职业联盟也是一个精英组织,其球员都是高绩效人才……这些原因,导致了群体成员绩效分布符合幂次分布,而非正态分布,因为它破坏了正态分布样本要满足随机性这一条件。 P438

不同的绩效管理模式有其不同的适用场景。 P440

就像移动互联网兴起之前的电信市场一样,各个运营商通常会规划好未来5~10年的网络演进方案,然后由像华为、爱立信这样的大型电信设备制造商去做设备开发和交付。 P441

一方面,社会中存在着像谷歌、微软、苹果、IBM等高科技人工智能企业,同时也会长时间存在着像富士康一样的流水线工厂,分别处于生态链的不同位置,前者占据生态链上游有利位置,攫取了大部分的企业利润;而后者则位列生态链末端,但依靠规模优势仍能赚取一定利润。 P442

比如,其中一名司机通过网络预约了下午5点去机场接机,但是下午5点该司机恰好赶不回来,于是他会通过微信群把这一接机信息分享给其他司机,让该时段正好空载的司机前去机场接客。 P444

一个程序员曾抱怨说,为了改一行代码,需要写5份文档,提交8个人审核批准。 P445

你若曾经看过卓别林导演的《摩登时代》电影,影片中卓别林的工作,就是机械地在流水线上扭螺丝钉,这一场景并非虚构,它真实地存在于富士康的流水线之中。 P446

细胞式生产方式属于成组生产技术。 P447

而在细胞式生产方式中,每个工人都对产品有整体的理解,工作范围得以扩大,可以相对灵活地安排手头的工作,到底是先做A工序还是B工序,由张三来做A工序还是由李四来做A工序,工作小组可以自行协商安排;同时,一个工作小组的生产成果是可见的,这会让工人觉得很有成就感,提升了工人们的胜任感知。 P448

请将你的个人目标和职业目标都提升至更高水平。 P449

人在快乐时极富创造性,谷歌的创新,与其对工作乐趣的强调不无关系。 P450

这样,工作特征模型满足了人类基本心理需求中的自主性和胜任感两个基本心理需求,它能提升员工的内在动机也就是理所当然的事了。 P451

[1] 乔治·米尔科维奇、杰里·纽曼、巴里·格哈特:《薪酬管理(第11版)》,成得礼、董克用译,中国人民大学出版社,2014,第231页。 P452

野径云俱黑,江船火独明。 P453

·如果我们这伙人为KPI而活着,只是为了一个KPI而做事情,阿里就完了。 P455

字里行间透露出阿里巴巴CEO张勇对KPI的深刻认知,他已经触及了内在动机的本质。 P456

Context的模式就是自下而上的模式,Control就是自上而下的模式。 P457

(3)充分的外部信息输入:在Control模式中,任何信息都要到CEO这个节点,靠CEO再分发出去。 P458

字节跳动能在短时间内推出极具影响力的短视频产品抖音,开始抢占社交帝国腾讯的用户时间,撼动其在社交领域多年形成的霸主地位,同其内部这一管理理念有着至关重要的关系。 P459

第五,我们认为做到充分建立Context,需要好的内部系统做支持。 P460

PBC注重自上而下目标分解,注重执行,对每一个人而言,这就像和公司签署了一份合同,如果能达成合同要求,就能获得好的回报,否则,就一切激励与己无缘。 P461

这表明,在历时两年的试点之后,OKR已获得了华为高层的一致认可。 P462

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