激活组织:从个体价值到集合智慧

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在过去三年中,我与一家大型农牧企业一起,经历了完整的变革与转型。 P5

它比“变化”更能突显环境改变之剧烈。 P6

坦白讲,如果按照我有限的认知,无论如何不会想到出租车司机竟然是第一个全面与互联网对接的职业,也绝对不会想到出租车这个行业已“极速”互联网化。 P7

多维性带来的复杂性,让不确定性更加普遍。 P8

正因为如此,我决定撰写这样一本书,在书中阐明管理者如何驾驭不确定性,从而在不确定性中给组织中的个体寻求一个空间,并不断赋能力、资源、平台给予个体,使其感受工作的意义与价值,从而与组织一起把握不确定性带来的机会。 P9

通过这些努力,新希望六和成为中国农牧行业第一名,也奠定了其在饲料业务中的核心优势,并借此进入全球市场。 P10

组织成员拥有持续创造力是根本解决之道凯文·凯利在《技术元素》一书中有一个论断:所有公司都难逃一死,所有城市都近乎不朽。 P11

这种冲击力被任正非称之为“狼性”。 P12

因此,我认为,需要基于组织管理的视角,给出一个解决方案,帮助组织管理者创造出真正的“共享价值平台”,从而赋能给组织内的每个成员,让每个成员能够感受到价值创造的可能与成长。 P13

对于组织环境的理解,需要从根本上去把握,而不是简单地看现象。 P14

这些技术应用到拼接领域、监控领域自然也带来了巨大的改变。 P15

威创视讯人从这一年开始,意识到需要做出彻底改变。 P16

华为从一家小公司成长为一个真正的全球行业领袖,经历了自我超越和持续变革的过程。 P17

)·2009~2013年,成为真正的全球领袖需要华为具有更加强大的创造力与组织力,这样才会形成一个柔性化的组织并能够引领变化,从而成为行业领袖。 P18

我非常欣赏那些敏锐把握变化,从顾客的视角看待变化,并转化为新机会的企业,从谷歌、华为、阿里巴巴、腾讯这些大型公司到罗辑思维、有米科技等新锐公司,它们都在这一点上做得非常好。 P19

我们自上而下开展了多达百场的战略宣讲,对全体员工进行战略培训,要求所有中高层都向我讲述他们对战略的理解。 P20

互联网的影响已经不再需要我去赘述,我们已经处在一个被称为“互联网”的时代中。 P21

但是事实是,线上的消费人群是一族全新的人群,他们有自己的主张,不随波逐流,更重要的是他们要创造新的游戏规则,要以他们的生活方式来界定商业与价值。 P22

它们掌握数据,分析客户行为,选择聚焦哪个细分市场,知道在哪里主动出击,提出自己的关键假设,设计新的商业模式,寻找与发现不同事物间的关联并且与顾客亲密地组合在一起,从而获得属于它们的高速发展机遇。 P23

有人问我,互联网企业与传统企业最大的区别是什么,我的回答是:传统企业层级森严的官僚体制经常模糊了本来应有的对客户的关注,经营管理完全与顾客脱节。 P24

每个人都必须从头开始,重新学习。 P25

渠道所具有的影响力并不需要我做特别的说明,只要是了解价值链中各个成员之间价值分配的关联,了解中国制造业发展历程的人,都很清楚,渠道作为一个重要的价值链成员,在过去的20多年间,已经成为中国制造业成功发展的生存方式,成为企业竞争和抗衡的基本语言。 P26

2008年金融危机之后,全球市场陷入普遍的疲软状态,投资与消费需求不足,物价下降,成为一种“常态”。 P27

这些动态的信息为决策者提供了可靠的信息决策支持,而且先进的设备及技术手段在其他方面也都得到了充分和广泛的运用。 P28

通过对2001年与2015年两组数据的比较,可以看到新渠道的规模优势,不仅体现在规模本身,还体现在其具有传统渠道所不具备的优势,我称之为“规模效率优势”。 P29

与传统渠道相比,在技术的帮助下,以下三件事情发生了改变:第一,顾客中心转为用户中心。 P30

这与过去的企业发展路径完全不一样,以前思考战略问题时,会比较多地关心内部资源和能力,关心相对竞争优势以及核心竞争力的培养。 P31

就这样,Uber以这些前所未有的方式颠覆了全球出租车行业。 P32

一旦有新进入者进入,他们能够推动新潮流的兴起,用一种全新的商业模式获得规模与品牌的影响力,进而会改变行业发展的格局,并形成一种新的格局。 P33

2016年美国总统大选的结果,更能说明这个问题:历史数据和传统经验、原有的决策工具等,在新进入者面前,可能都会失效,这是我强调关注新进入者的另一个原因。 P34

共享经济最大的特点是什么?就是离散程度越高,价值集中程度越快。 P35

当我持续琢磨这个问题时,又有了新的思考,褚橙的成功,还有一个更重要的因素,即企业和消费者沟通的平台和方式变了,从因果关系看,这才是变化的必要条件。 P36

从消费者的角度看,得益于技术,人们了解资讯和世界的方式越来越多。 P37

德鲁克在《管理未来》中说:“互惠(reciprocity)将成为国际经济整合的核心原则。 P38

总的来说,预测未来已经不再符合现在环境,在这一系列的颠覆与被颠覆中,新的可能不断呈现,几乎我们所熟悉的边界都在被重新界定。 P39

但是在腾讯的帮助下,你可以体验到“在线一站式服务”的生活状态。 P40

所以,你会发现一家农业公司不再讲农业了,一家卖场不再讲卖场,一家互联网公司不再讲互联网,这叫什么?这叫质变,也就是行业本质的竞争要素在变。 P41

Uber把个人车辆的闲置时间利用起来,让私家车主也可以转变为交通司机,乘客因而获得高效、低价的运输服务,服务方也享受到了使用效率提升带来的回报。 P42

在产业链上游,与生物基因科技公司、原材料供应商、食品公司进行合作;在内部,实行产销分离,设立创新平台,打造针对养殖户的技术、金融服务能力;在食品终端,我们与电商平台、终端食品品牌建立了战略合作关系。 P43

”企业管理者在理解了环境变化的几个根本特征后,就需要用产业再造的逻辑去看待每个行业,而不能仅仅依赖于自己的经验。 P44

生产过程变得精准,因为土地、环保以及空气等因素都有了很大的改变,如何减少占用和污染成为关键影响因素,这实际上等于农业生产过程的做法完全改变。 P45

发展逻辑的改变对能力、资源的要求随之改变,这是一个非常大的调整。 P46

一家优秀的企业到底在做什么?正如华为一样,这些优秀的企业总是能够面向未来,提前布局,寻找变化以及未来的机会,用增长去面对变化,最重要的是这些优秀的企业对增长所做的努力。 P47

(在这部分研究中,我专注于组织管理的视角,没有涉及战略等其他要素。 P48

对于那些勇于创新的企业和企业家来说,今天是从未有过的商业机会,如此丰富和多元化。 P49

正是这种掠夺式的探险,才使得大英帝国在它的巅峰时期统治了整个世界的一大半。 P50

记得海闻教授对“新常态”用了下面三个概念进行表述:增速开始调慢,结构开始调整,新技术产生。 P51

以前是农民评价饲料企业好不好,现在是消费者评价饲料企业好不好,产品安不安全。 P52

鼓励探索与宽容失败的思维模式有以下几个核心内容:第一,在企业价值共识约束下的自由发挥;第二,奖励探索;第三,包容失败。 P53

基于新技术,特别是互联网技术的新兴公司之所以充满活力,正是因为它们的组织是一个鼓励成员探索的组织。 P54

一个包容失败的华为,才会有如此巨大的竞争力与增长能力。 P55

如果要获得组织柔性,就必须解决分工如何发挥协同效率的问题。 P56

华为最近有一个大讨论,其核心思想是任正非先生提出的“炸开人才金字塔,与世界交换能量”。 P57

到了2015年,美的的转型取得了良好的业绩以及未来的可持续性。 P58

到了2016年,美的集团进入《财富》世界500强榜单,位居第481位,并以222亿美元的营收跻身全球最大的家电公司之列,这也是历史上第一家进入该榜单的中国白色家电企业。 P59

这些领先企业的成功经验都非常值得我们学习。 P60

能从失败中汲取价值2006年,TCL出现了亏损,但它并没有因此受到打击而不作为。 P61

它鼓励全员创新,实施“金苹果”计划与“蓝领创新”工程;建立以研究院、工程项目和生产现场为核心的三位一体、协同互动的体系架构;建立职工经济技术创新小组;将创新意识渗入每个人的DNA中。 P62

管理者是否能够成为变革的领导者,决定着企业是否可以获得持续成长。 P63

其次,未来50年,随着世界人口的增长,将需要两倍于现在的食物供应,其中70%的食物必须依赖科技发展带来的效率提升。 P64

在对农牧行业市场及发展逻辑认识、分析的基础上,新希望六和清晰地提出了转型的纲领,即“三大战略信念”。 P65

着眼于顾客是关键真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的战略目标,也不是发展战略和运营管理的流程,而是专注、集中于为顾客创造价值的力量。 P66

早在1960年,西奥多·莱维特在其影响深远的《营销近视症》中就提出“顾客导向”的概念。 P67

如何为顾客提供更新、更好、更优价的产品及服务?这需要企业打破既定行业、市场格局、原有经验以及产品,完全从最根本的顾客需求出发。 P68

微信已经嵌入到顾客的生活之中。 P69

该公司于2014年2月被Facebook以19亿美元的天价收购,其独特价值就在于既可以保护用户隐私,又能实现即时信息通信。 P70

”这也是给中国传统制造企业管理者的建议,不管是否有资本投入,数字化改造都需要从头开始,重新学习。 P71

它“追求科技创新,为勇敢进取的人提供安全舒适的户外运动装备”,其产品覆盖户外生活的各个领域。 P72

探路者的未来目标是,以绿野为基础,打造集线路规划、出行组织、交流分享、担保支付、交易评价于一体的户外旅行综合服务平台。 P73

积极利用技术,就是主动出击的方法之一。 P74

在过去30年里,戴尔曾是全球最为成功的企业之一。 P75

但是因为这家企业增长非常快,在行业里面已经走到全球第一的位置上,技术本身给这家企业带来了帮助,盈利与规模都呈两位数增长。 P76

他在接受《金融时报》采访时说:“我从没想过会有一天能离开家乡。 P77

他在PPT上打出一张任正非的照片,再打出一张雷军的照片,然后问我:“华为对小米,三年后手机谁胜出?”我说:“一切皆有可能”。 P78

对于大多数管理者而言,学会与不确定性共处是首先需要拥有的能力。 P79

仅仅是发展现有业务是不可能让企业面对不确定性的;如果因为发展了新业务,而影响了现有业务,那么企业也无法存活。 P80

与不确定性共处,需要做到:改变自己、双业务模式、打破平衡、与顾客在一起。 P81

并不是外在环境不提供机会与条件,更大的问题是我们没有单纯去做事情,反而因为困扰无法做成事情,所以问题的关键在于我们自己的心态。 P82

开放的心态你一定要打开自己,真正、彻底地打开。 P83

这三点要同时存在,要相信目标、相信团队和上司、相信你自己,拥有这份确信的心态,会带给你无限的可能,所以我特别喜欢泰戈尔对于爱情的一句话:“因为相信,所以看见”。 P84

从个体的视角看,对于激活个体而言,组织需要具有新属性(这些新属性包括平台性、开放性、协同性和幸福感)。 P85

但是,互联网技术的出现,以及更加巨大的变革与冲突,导致不确定性增加,人们越来越觉得无法获得“稳态”。 P86

人们不再满足于获得产品,不再满足于原有的供应链模式,相反,人们需要介入到产品设计、生产甚至交付的全过程中,以销定产,C2B模式会成为满足人们需求的一种趋势;产业价值链的模式,也会从线性、固化的供应链,向柔性的协同价值共同体不断演化,这一切都要求组织具有一种新的适应能力——“强链接”能力。 P87

企业与顾客之间,如果找不到一个合适的交互途径,顾客完全可以重新定义企业,重新定义行业。 P88

这有点像体育运动队的模式,为了迎战奥运会,组建国家队参赛,围绕着这一目标,聚结最好的选手、教练、队医、设备及其他必要的构成要素。 P89

再如中国九大快递公司针对天猫平台定制多项专属服务,开通超过5000多条城市间线路的“次日达”与“1~3日限时达”服务,未来还将开通快捷货到付款、晚间配送、预约时间、上门退换货、消费者自提等服务。 P90

除非公司承认自己与其他‘物种’——包括顾客、供应商、合作伙伴、NGO、创业公司、大学以及学术机构——是互相依存的,否则将越来越难以存活。 P91

假设一个新研究项目能够做出来,那华为就获得了天才;假设一个新研究项目做不出来,华为就得到了人才。 P92

其中用于确定性开发90亿美元,涉及6万人,这是一个知识变金钱的过程,即把与战略相关的知识转化为华为的技术与产品,让华为具有持续的市场竞争力和战略上的领先能力。 P93

这本约20年前出版的书,在今天互联网行业中得到了出人意料的热烈响应,很大程度上是因为这本书给出了一种暗示:不必困惑于互联网带来的复杂格局,自然界的很多生态系统同样没有自上而下的管理体系,同样可以实现秩序。 P94

这段阐述,不仅概括了共生作为一种生物现象的本质特征,也对在人类社会生活中解读共生现象,指导共生行为,提供了标准和指针。 P95

记住,重要的不是绩效考核,重要的是价值创造。 P96

以三鹿集团为例,它因为三聚氰胺奶粉事件而迅速破产,然而,其宗旨却是为了大众的营养健康而不懈进取,其核心价值观是“诚信、和谐、创新、责任”。 P97

只有第二象限的员工是被鼓励的,被称作“阿里人”,其价值观得分和业绩都很高,因此,落在第一象限和第三象限的人应当自我调整以成为“阿里人”。 P98

采用“通关制”的原因是由各个项目的递进逻辑决定的,以第五个方面“激情”为例,第一个项目是热爱工作,很难想象一个对工作没有热爱的人可以持续做得很好;第四项是“始终以乐观主义的精神和必胜的信念,影响并带动同事和团队”,如果一个人不能对其工作表现出激情和热爱,做到这一项也是不可能的。 P99

每个方面的总分是5分,及格线为3分,评分结果有四个等级:27~30分为优秀,23~26分为良好,19~22分为合格,0~18分为不合格。 P100

闻味官通常是在阿里巴巴工作超过5年并且深知深信阿里巴巴价值观的资深员工,这些官员负责通过仔细观察应聘者的言行来嗅出应聘者的价值观,并且根据他们的经验来选出那些价值观与阿里巴巴最为相符的应聘者。 P101

不安全感,是一种意识,更是大公司领导者积聚能量的内心动力——危机感常在,最终会让公司这个机体保持对外刺激的敏感性,保持一种警惕和临界状态,然后才有可能保持人们常常寄望于大公司所应该具有的“活力”。 P102

我们大家要一起来想怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。 P103

像“穷死”的凡·高一样,死后,他的一幅画能卖到几千万美元。 P104

全球思维之系统性企业战略的制定需要综合分析企业内外部环境,把企业放到历史和现实的时空中进行综合考虑,需要企业的资源、能力、专长与外部环境相互匹配。 P105

总而言之,他们不求惊天动地,诸如,他们的创新将掀起一场产业革命或者创造一笔“亿万资产的生意”,或一夜之间成为巨富。 P106

因此,绝大部分企业从规模上寻求突破,且获得了非常明显效果。 P107

这种对顾客价值的明确理解,并创造性地实现顾客价值正是全球思维的内涵。 P108

以食品为例,誉满美国的首席名厨朱莉娅·查尔德因为早期不满美国人的饮食毫无文化可言,于是推行讲究的法式烹饪而深得民心;想不到美国快餐在20世纪80年代来到中国时,却成为一股潮流,很多中小学生都喜欢麦当劳和肯德基。 P109

这就是星巴克的过人之处,这使得它不仅仅是一家快速成长的公司或是一时的风尚而已。 P110

在组织管理核心命题中,从关注“价值评价”转向关注“价值创造”,这个转变本身,就需要企业打造新文化,以驱动组织内在价值观的成长,从而让组织成为真正个体创造价值的平台,一个可以持续为个体赋能的平台。 P111

作为开放系统,组织依赖外部环境获取资源,包括原材料、劳动力、资金、设备和信息等,还包括了规则和社会期望,如法律、文化等,这些都决定了组织应该如何运作。 P112

组织学习过程包括知识获取、知识分享、知识运用及知识存储。 P113

从组织有效性的四个观点出发,结合企业实践和优秀企业案例研究,在我看来,能够让个体价值最大化的组织管理,需要做出很多根本性的改变,其中最重要的是以下七个方面的改变:结构、文化、激励、工作习惯、绩效检验、价值共同体以及领导者角色。 P114

传统组织结构的弊端在互联网时代暴露了出来:一是严格的层级制度降低了工作效率;二是部门之间难以协作;三是知识型员工自主行动自由与自我价值实现受到限制;四是难以应对外部环境的变化。 P115

第三,组织成员柔性组合。 P116

2015年年初,韩都衣舍在线上正式运营的子品牌已有16个,加上已正式立项的共有22个。 P117

但是无论挑战多大,打破内部平衡,让组织更具柔性是必要的选择。 P118

这样一来,大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。 P119

最令人侧目的是,6年前碧桂园年度销售规模仅为329亿元,那时,这家诞生于广东顺德的地产商,仍被业界认为是一家中小型的家族企业。 P120

权威是任何组织和社会的制度安排、组织运行、人际关系、资源分配当中存在的普遍现象。 P121

政治学家罗伯特·达尔曾对权力做出了这样的描述:“A可以通过行使权力让B做B本来不会做的事。 P122

张瑞敏在《致创客的一封信》中,开篇这样写道:“人类社会的每一次繁荣进步都离不开科技的突破,但人类文明的每一次飞跃发展更离不开思想的解放。 P123

我听到这里,就问身旁的曹轶,她在公司工作了10多年,问她怎么理解这种说法,她的回答也给了我很大的触动。 P124

”规范的正式组织,与成熟的,即独立自主的、积极的、个性彰显的员工组合到一起,只会造成混乱,这是因为正式组织要求员工具有依赖性和被动性,循规蹈矩,严格遵从组织的规章制度。 P125

从定义上去理解心理契约,有广义与狭义之分,广义的心理契约是指存在于组织和成员间的一系列无形的、内隐的、不能书面化的期望,是在组织中各层级间、各成员间任何时候都广泛存在的没有正式书面规定的心理期望。 P126

过去在心理契约中非常重要的内容,正在逐渐消失或占据次要地位。 P127

相反,组织破坏心理契约或发生心理契约的违背现象则会给员工工作态度及行为产生重大的负面影响。 P128

在这样的组织状态中,员工预期和组织预期都不会产生混乱,更不会有超过预期带来的不满,员工和组织在一种良性的理解中,构建了彼此的信任。 P129

因此,把彼此的期望管理好,才能够确保平等对话以及相互承诺兑现的实现。 P130

信息技术,特别是互联网技术的到来,个体与组织构成共生关系,组织必须关注个体对组织的要求,这一点从“员工与组织的关系”的关键词改变中即可窥见一斑。 P131

如果员工感知到组织能够给予其这些要素,他就感受到了组织给予他的支持。 P132

所以,主管支持是影响员工获得组织支持感的一个重要因素。 P133

随着企业规模的扩大,人员构成日趋复杂,企业内部信息不对称的情况越演越烈,部门之间隔阂加深,层级之间不协调加深。 P134

·员工虽然不愿以“小道消息”的方式获得信息,但实际得到的很多。 P135

新希望六和在转型和成长期间,同样采取了全方位的沟通模式,让6万员工可以直接了解到公司战略转型的方向、面对的挑战、存在的问题以及解决方案,直接了解到决策层的想法,以及公司的价值判断。 P136

一些最关心顾客的公司总是尽量了解顾客的要求。 P137

这些渠道既能充分发挥非正式沟通的优点,又因它们都属于一种有计划、有组织的活动,而易于被组织领导者控制,从而大大减少了信息失真和扭曲的可能性。 P138

基于契约的信任对于提升组织成员的创造力,有着决定性的作用,这种信任一旦形成,既可以保证成员在组织中有长期发展观,也可以促进成员与组织的共同成长。 P139

先让我们来了解一下“合伙人制”的基本概念。 P140

业务合伙不涉及法人主体及股份身份事宜,业务合伙人通过自己的开拓与努力实现业绩与利润,并享受分成。 P141

因为拥有硬件、工业设计、软件、互联网等模块的合伙人,搭建出了“软件+硬件+互联网”的小米公司。 P142

工作和家庭是员工生活中的两个重要组成部分,个体同时承担着工作角色和家庭角色,它们之间相互影响、密不可分。 P143

首先,人们需要娱乐,因为娱乐活动是人们有意识地追求精神平衡、精神休息的手段,能够带给人们快乐的体验以及积极的情感。 P144

为了让视睿人的孩子拥有与国际接轨的教育环境,并可以尽可能与父母多在一起交流,公司专门成立了幼儿教育研究机构,并逐渐导入幼儿心理学、色彩学、人体工学等领域。 P145

它把每一个员工看成自己的家人,同样把每一个员工的家人当作家人,集体婚礼、诱人的午餐、父母免费游、节日问候……那么优秀的一家企业,那么令人敬服的企业文化,能够上市没有理由!”组织管理需要照顾到员工对生活品质的要求,因为工作和家庭之间冲突的问题会影响员工的健康和组织绩效。 P146

对于一个强调独立性的个体而言,“工作不创造幸福,但有助于得到幸福”,博德洛与戈拉克将工作解释为“员工获得幸福的一种媒介”之观点可以给管理者新启示。 P147

概括地说,组织管理者如果能够充分发挥员工的智慧和优势,协调组织资源帮助员工获得发展、不断地追求生存优越和快乐,以满足员工不断提升的物质和精神需求,并促进组织利益相关者的幸福最大化,这样的组织被称之为幸福组织。 P148

企业文化涵盖了公开公正的用人原则、有社会责任感、尊重个性等方面;工作环境不仅包括了物理环境,也包括了组织氛围、和谐的人际关系等方面;员工生活着重强调工作与生活平衡,从调查来看,员工对于工作与生活平衡的需求增加,一家好的企业,必须能够帮助员工有效地解决家庭、生活与工作的问题;福利保障则包括收入、福利等方面;培训发展考察企业对员工职业发展和规划方面提供的承诺,能够体现企业的育人理念(见表5-3)。 P149

而星巴克则突出将人文精神传递给每个利益相关者,以人文精神将员工、顾客及股东等相关者联系在一起。 P150

例如,考虑到年轻人的住房梦,腾讯自2011年开始创造性地启动“安居计划”,在3年内投入10亿元为首次购房的员工提供免息借款。 P151

除此之外,两家企业还特别关注企业所在的行业特征、领导者价值观建设以及员工特质三个前提条件。 P152

他曾多次说:“对于腾讯来说,业务和资金都不是最重要的。 P153

对他们而言,工作绝对不仅仅是谋生的手段,他们更希望能从工作中获取成就感,实现自己的价值。 P154

田涛在分权机制设计中介绍:“华为是一家知识密集型的企业,95%以上的员工都接受过良好的大学教育。 P155

”他对于组织的认同已经不仅仅是使命感或者责任感,他没有将自己放在组织的顶部,他做得更多的是托起这个组织,并用组织的整体力量成就华为。 P156

AWS从10多年前起步,而目前年营收将达到100亿美元,这一发展速度比亚马逊电商业务更快。 P157

最近一个时期有关贾跃亭和乐视的新闻特别多,乐视在创造和尝试做新东西,能够承受压力并持续去挑战自己,在内部形成了不断试错、纠正后继续前行的文化;乐视也在“蒙眼狂奔”的路上,不忘自己的战略和追求。 P158

有米科技的创始人陈第是一个80后创业者,他带领的公司最高市值达33亿元。 P159

自组织没有严格的管理规则,成员没有明确的边界和严格的归属。 P160

图5-1 小米公司的组织结构图特征二,去中心化的流程特征。 P161

在此结构下,企业利润更多地属于股东价值回报。 P162

组织有能力让其成员应对不确定性,坚定成员面对挑战的信心。 P163

在产业规律和顾客期望之间,要找到成长的路径就必须知道发生了什么变化。 P164

如果你具有顾客价值的思维方式,你的行动方案就会更加有效。 P165

回到顾客端,需要关注以下几个关键问题:第一,是不是真正以顾客为中心?有一次到一家企业交流,老板很开心地告诉我,公司找到了一句最能表达顾客价值的传播用语:“对待顾客要像上帝一样。 P166

相应的流程梳理和优化要倒过来做,即以需求确定目的,以目的驱使保证,一切为前线着想,共同努力地控制有效流程点的设置,从而精简不必要的流程、不必要的人员,提高运行效率,为生存下去打好基础。 P167

这个员工有两个非常明显的长处:一个是可以很快觉察出别人的问题是什么,另一个是有很强的说服力,可以说服别人接受他的观点。 P168

比如,管理者如何开会?如果你仔细观察,会发现很多公司的会议都是问题导向的——只要有问题,就召开会议,也正因为如此,企业内部的会议非常多,另外,问题层出不穷。 P169

分析问题、寻找原因、采用“自我立场与自我认知”对标,这种分析与对标没有任何意义,因为所做的一切只是为了印证自己正确。 P170

“价值共同体”作为一种新的企业范式,对企业管理者的要求改变了,突出体现在以下四个方面:①发展建立与共同体价值成长的使命和战略;②采用合作式的商业流程;③获取有关顾客、用户和市场的知识;④决定完成使命所需要的工具。 P171

不过更厉害的部分体现在下面这段话中:7-Eleven基本没有自己的直营商店,也没有一家工厂是自己的,更没有一个配送中心是自己的,却成为一家近百亿人民币利润的零售企业。 P172

共同配送系统打破了制造商和企业之间的高墙,并且跨越了商品品类的框架,组成了共同配送的体系。 P173

在这一层次上,企业搭建平台时有两个选择方向:第一,对于具备突出相对竞争优势(如产品标准化、创新、供应链管理、品牌影响力)的企业,可选择搭建跨界型、外向型平台,将核心优势资源对等为平台价值,并设计市场机制将平台价值与外部共享,通过对外部企业开放平台实现资源的互换、合作,以更低的成本实现产业链延伸、跨界合作。 P174

2004年,我为此写过一本书——《争夺价值链》,希望唤醒大家对于整体价值链创造的关注,而不是争夺价值链。 P175

在很多成功的新商业模式中,一个明显的特征是构建价值共同体,将客户个性化要求与高效的供应体系相连接,利用计算机技术实现合作各方的无缝连接,以高效率提供解决方案。 P176

因此,必须以相互的兴旺与繁荣为目标。 P177

价值共同体的构建,首先要把理解、创造消费者价值置于价值共同体的核心,必须确定价值共同体到底要向顾客提供何种价值,这就是价值主张问题。 P178

一家企业不可能为所有的人提供全部产品,但通过价值共同体的构建,企业就能更接近这个目标,这令企业得以创造一个有利于顾客的环境,并能始终超越其目前的行业水准。 P179

汇通达不仅做了家电产品,还打破了行业界限,将农机、农贸、电动车、自行车都纳入进来。 P180

传统战略思维的根本特征,是以打败对手为企业一切战略的出发点。 P181

最近10年来,一些企业发展迅速并令人欣喜,如腾讯、阿里巴巴、滴滴等,它们所获得的增长完全超乎一般企业的发展逻辑。 P182

现在年轻一族的消费人群,已经习惯了微信支付,而以年轻族群消费为主的星巴克,需要与微信组合在一起,这是一个极具生长性的生态战略。 P183

在动荡不定的时期,变化就是准则。 P184

通过“布道”,在每个员工的心中播种自我超越的“种子”,影响员工的思想意识、价值观念,才能维持企业在一个巨变环境下所需要的向心力。 P185

华为的任正非与阿里巴巴的马云在这一点上尤为突出,他们都有着极强的“布道者”特征。 P186

而在阿里巴巴具有极大影响力之后,马云不断运用传播的力量,持续不断地让人们理解阿里巴巴的成长与变化,持续不断地与资本市场对话、与用户对话、与市场对话甚至与世界对话。 P187

为了带领新希望六和实现战略转型,让这家最传统的农牧公司能够拥抱互联网,面向未来,我们也同样践行了“布道变革”的方法。 P188

这一名单让我很惊讶,同时我也理解到,“设计”导向不是一个产品与技术的概念,而是一家公司的理念。 P189

1976年,宜家成立30周年的时候,创始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)发表了《一个家具商的誓约》,其中提道:“真正的宜家精神,是由我们的热忱、我们持之以恒的创新精神、我们的成本意识、我们承担责任和乐于助人的愿望、我们的敬业精神,以及我们简洁的行为所构成的。 P190

在把“设计”导向深入到企业组织制度方面,华为是一个典型的例子。 P191

任先生对于财务的要求是如此界定的:财务如果不懂业务,只能提供低价值的会计服务。 P192

这种新范式是指,具有系统思考的领导者,依赖于激发个体内在价值,而不是沿用至今的组织价值,来考虑整体以及个体的行为。 P193

”稻盛和夫认为:领导者必须发挥出强有力的领导作用,而在他的心底,又必须抱有亲切的“关爱之心”,换种说法,可以用基督的“爱”和佛陀的“慈悲”来比喻。 P194

正如稻盛和夫所说的那样:为了实现目标,必须发挥强有力的领导作用。 P195

这种和谐的过程叫妥协,这些和谐的结果叫灰度。 P196

令我惊奇的是,任先生自己开车当司机带我们过去。 P197

我们每个人,包括领导者都会有自己的局限性,如何认知这一点并接受的确是一个非常重要的训练。 P198

更重要的是,因为自己扮演了“队员”的角色,融入团队中,也保障了组织的完赛和成功。 P199

所以,我想,如果能够用未来的眼光回看今天,也许我们能够找到更好的答案。 P200

(3)经验的末日。 P201

(5)稳态的终结。 P202

我非常奇怪地发现,中国企业非常喜欢做的一件事情就是做大,所以企业管理者也常常问我怎么才能做大。 P203

第五类问题“新人”来了。 P204

比如你今天都坐在这里学习,可能就决定,你未来比另外一批没有来学习的人有竞争力;比如你今天听到专家的介绍,你会很清楚地知道理性看待环境,可能你就比今天没有来的那些人会更笃定一些。 P205

如果你仅仅是一家孤立的企业,可能就有风险,但是如果你处在一个结构体系当中,你就不要有太多的担心。 P206

因为要给整个制造企业的客户提供服务,所以它最重要的一个创造就是提供了金融服务。 P207

这一巨大的调整使得通用电气在2013年时对自己说:“在这一轮的信息互联智能技术当中,很高兴感受到通用电气又走到了前列。 P208

很多人问我,互联网到底会产生多大的影响?我们都知道“互联网”是一个一直没有办法让大家达成共识的词。 P209

在互联网1.0时代中,最重要的竞争要素依然是规模增长。 P210

我们对于增长逻辑有一个很重要的观念要调整,就是非连续性。 P211

“双11”的出现就是典型的消费狂欢日。 P212

站在顾客的角度行事,才可以真正帮助你成功。 P213

时代不同,人与组织的逻辑都会改变,并且改变巨大。 P214

我并不关心别人的答案,我其实也不关心你可能关心的我的答案。 P215

”我可能是相对乐观的人。 P216

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