光环效应 : 商业认知思维的九大陷阱

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它是有史以来最重要的管理类书籍之一。 P6

它挑战了我们对商业的认知,促使我们采取怀疑的态度看待研究结果。 P7

如果你不想成为人云亦云的傻瓜,而想像那句基普林名言那样,做到“众人皆醉我独醒”,这本书不失为一本很好的入门书。 P8

正如约翰·凯(John Kay)在《金融时报》(Financial Times)中所言:“光环效应如此强大,当事情进展顺利时,公司业绩的各方面都会受到赞扬;当命运之轮开始转动,事情进展不佳时,人们也会对其各个方面进行重新评估。 P10

当玛莎百货将其出色的销售额与利润公之于众时,这家公司就被罩上了光环,光芒几乎覆盖了它所做的一切。 P11

正如公司高管们所理解的那样,在繁荣时期不被过多的赞扬蒙蔽十分重要;而如今处于低迷时期,不把批评放在心上同样非常重要。 P12

我们将会看到,无论这个解释多么安抚人心,它实际上只是光环效应的又一个例子。 P13

当然,还有很多书可供那些想要揭开成功奥秘、学习占领市场或成功六部曲的人选择。 P15

查尔斯·麦凯(Charles Mackay)在他1841年的经典著作《大癫狂:群体性狂热与泡沫经济》(Extraordinary Popular Delusions and the Madness of Crowds)中,记录了从荷兰郁金香热潮到投机泡沫等实践中公众判断力的失误。 P16

你或许会发现本书有些部分存在争议。 P17

但是这远远不够。 P18

我们知之甚少,我们所寻却多谁费心定义这化学反应谁又关心你我唇齿缠绵幸福本是无知——《我们知之甚少》(How Little We Know)卡罗琳·莉作词,菲利普·斯普林格作曲,1956年2004年1月,在一个销售业绩极为惨淡的圣诞假期后,丹麦玩具公司乐高(Lego)解雇了他们首席运营官波尔·普劳曼(Poul Plougmann)。 P19

我感兴趣的是我们如何解读乐高的业绩表现,因为我们正是用同样的方式来思考其他公司的兴衰成败的。 P20

但它们其中任何一项也可能危机四伏,甚至全军覆没。 P21

在他的带领下,乐高开始涉足电子玩具和文化周边商品领域,最初反响不错,那时并没有人指责乐高偏离核心。 P22

他们要回答的问题就是:乐高公司现在该怎么办?赫赫有名的伦敦玩具商店哈姆利(Hamley’s)的一位市场经理是这么看的:乐高不应该忘记他们是因为什么出名的——那些色彩缤纷的积木玩具。 P23

”但棒球队的经理就像行业分析师一样,他的建议同时占据两边的好处。 P24

它所做的不过是增加了一些快速流通的消耗品,拓展了货架上的产品种类,除此之外别无其他。 P25

商业问题的根源上述的乐高、WH Smith和诺基亚的个案都是商业世界最基本问题的不同例子。 P26

因为如果我们想要学习沃尔玛的经验,想要复制沃尔玛的成功,我们需要明白应该学习什么。 P27

它会问,如果我在这里这么做,那里会发生什么?如果我用这么大的力,加热到那个温度,或者将这些化学试剂混合起来,会发生什么?按照这个定义,“什么因素促使持续的利益增长?”就是一个科学问题。 P28

试验效果非常显著:无论是在绝对值上还是相对其竞争对手来说,公司收益和利润都持续上升。 P29

它可能永远无法达到自然科学的理想境界,但若我们用科学求证的精神来研究某些重要的商业决策,那么结果已然很接近科学。 P30

他们看起来遵循了科学研究的规范和形式,但却遗漏了最关键的部分,因为飞机没有降落。 P31

由于业绩下跌,历史被改写了。 P32

衡量公司业绩的另一种方法就是忽略华尔街的评论,只看公司持续创收的能力。 P33

最终同意投资的是红杉资本(Sequoia Capital)77岁的金融家唐纳德·瓦伦丁(Donald Valentine)。 P34

它开始引起媒体的关注。 P35

到此时为止,思科已经收购了29家公司。 P36

它会吸取IBM的优点,将其与新经济的活力、激情和愿景相结合。 P37

20世纪90年代后期,思科的财富激增,斯坦福大学商学院的两位教授查尔斯·奥赖利三世(Charles O’Reilly III)和杰弗里·普费弗(Jeffrey Pfeffer)合写了一本书《潜藏价值:开发平凡员工潜力,创造非凡公司业绩》(Hidden Value:How Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People)。 P38

”故事要多正面有多正面,是一次天花乱坠的大肆炒作。 P39

《华尔街日报》记者斯科特·图尔姆(Scott Thurm)注意到:“市值3930亿美元的思科股票现在处于危险之中。 P40

至于它的创新能力?现在证明“它的不少产品都称不上很好”。 P41

只要是有关思科,一切似乎都变得更快、更大、更好。 P42

许多研发项目都是“重复研究,一团杂乱”。 P43

我们过于关注当下时代发生的事情,没能从其中跳脱出来。 P44

ABB自身并没有发生多大的变化——差异只存在于观察者的眼中。 P45

欧洲境内许多工厂关闭,员工下岗,日常开支也进行了削减。 P46

他是欧洲境内数一数二的大刀阔斧的领导人,也是自1907年荷兰皇家石油公司(Royal Dutch)和壳牌公司(Shell)合并以来最成功的跨国兼并公司缔造者。 P47

到现在为止,巴尼维克已经成为传奇人物。 P48

当其他跨国公司都对复杂的矩阵管理结构避之唯恐不及时,ABB却明确地采纳了它。 P49

报上一同刊登的文章是这样解释的:作为大赢家,ABB在业绩表现、公司策略和激发员工潜能方面所获评价也异常地高。 P50

这本书多达382页,以几十篇文章和案例研究以及对ABB经理们的一手采访为基础,是近十年来对ABB称赞的集大成者。 P51

当然,ABB的名声不仅来自它的股价,还以举措大胆著称,它将两家平庸古板的公司整合成一家新时代“发电机”。 P52

应证券交易委员会(Securities& Exchange Commission)的书面要求,ABB公布了一些不好的消息:它1989年收购的美国燃烧工程公司卷入了麻烦的石棉诉讼,迫使ABB拿出4.7亿美元以备诉讼赔偿之需。 P53

它的市场资本总额当时低于40亿美元,仅是它巅峰时期400亿美元的1/10。 P54

在ABB不断再创新高时,巴尼维克被描绘成拥有超人的能力,是所有人崇拜的焦点。 P55

要是情形每况愈下,我们就开始捏造恶棍来承担指责。 P56

一位淑女和一个卖花姑娘的区别并不在于她怎么做,而在于别人怎么对待她。 P57

各项单独指标共同发生变化,意味着它们并不相互独立,而是基于单一整体的评估,这就是光环。 P58

再来看看公司的情况。 P59

当然,这些发现并不意味着在团队表现中,团队凝聚力和有效沟通一点也不重要。 P60

我们确实要避免极端,但在两个极端之间,有许多行为都能带来成功。 P61

《华尔街日报》记者保罗·卡罗尔(Paul Carroll)在他的书《悲伤之歌:IBM的毁灭》(Big Blues:The Unmaking of IBM)中批判IBM“西装革履的企业文化”、“刻板僵化的官僚主义”和“骄傲自大的高层管理”。 P62

如果没有,那我们很有可能受到了光环的影响。 P63

]这些年来,他除了全情投入慈善事业、希望改善全球人民健康状况外,几乎没有任何变化。 P64

每年,《财富》都会邀请上千位企业高管和行业分析师从8个方面对上百家企业进行评估,包括管理质量,产品和服务质量,作为长期投资的价值,创新精神,财政状况的健康稳定性,吸引、培养和留住人才的能力,对社会和环境的责任心以及对公司资产的合理使用。 P65

言下之意很明显:那些愿意创造良好工作环境的公司能够吸引人才、提高效率,从而带来杰出业绩。 P66

经理、记者、学者、专家等各类人往往根据公司业绩找出原因。 P67

曾有一位著名统计学者指出,19世纪时美国被捕的醉汉数目和浸信会牧师数目之间存在着明确联系。 P68

刚开始进行研究的人需要关于自变量的可靠数据,也就是公司业绩表现。 P69

除非我们真的相信思科变糟了(事实上没人这么说),否则只是根据思科每况愈下的财务状况,对它的顾客导向做出不同的判断罢了。 P70

强生公司的泰勒诺事件令人难忘,但这种正面的逸事几乎可以支持任何一种观点。 P71

于是两人转而采用另一种方式,假定企业文化应变性与两个因素有关。 P72

但采取的方法不应该是问“你们公司是不是以客户为导向”这种问题,这样得到的结论只能是公司业绩暗示下自我报告式的光环。 P73

人事变更率低会带来出色的公司业绩吗?也许会,因为如果人员构成稳定,就能为顾客提供更可靠的服务,雇用新员工和培训方面的支出也会减少。 P74

提高解释因果联系能力的一种方法,就是在不同时间点收集数据,这样一来某一变量对结果的影响就能清楚地分离开来。 P75

这一举措是巨大的进步。 P76

到目前为止,一切都没有问题,看起来这是个严谨细致的研究。 P77

毕竟员工也是重要的持股人,鲁夫在衡量人力资源管理时也将其纳入衡量标准。 P78

”这说法完全正确。 P79

比如前面提到的那篇强调“适合工作的公司”对提升业绩重要性的文章。 P80

我们常常仰卧着,看着天上的星星,并且讨论着它们是造的呢,还是自然而然出现的——吉姆非说它们是造的,可是我认为它们是自然而然出现的。 P81

之后,他们描述道:“在结束采访和调查后,我们开始筛选和整理数据。 P82

”于是,随着时间一分一秒地逝去,彼得斯坐在桌前,闭上眼睛,身体前倾。 P83

这正是它们脱颖而出的原因!优秀的企业不只是在一两个方面做得好,而是全方位地表现优异。 P84

“不离本行”“走动管理”“宽严并济”成为商业热词。 P85

把钱投资在市场指数上都比投资这些卓越公司要好。 P86

但这种解释不太站得住脚。 P87

通过询问经理们所在公司的成功原因,我们很可能得到老生常谈的结论。 P88

他们希望能找出“永恒的潜在基本原则和适用于各个时代的模式”。 P89

正如他们解释的那样:“我们不可能开展一项严格控制、可被复制的实验。 P90

《基业长青》于1994年出版,轰动一时。 P91

”他们这样恳求道。 P92

我们已经了解ABB的情况,但这个列表上的其他几家公司也遭遇了艰难岁月。 P93

在《基业长青》的开头,柯林斯和波勒斯用整整10页篇幅描述他们的研究方法,讲述收集数据的方法是多么系统,收集来的材料是多么全面,解读这些数据时又是如何孜孜不倦。 P94

他们在某几个时间点撒网,再看看捕到了什么鱼。 P95

为什么?正如伟大的奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特(Joseph Schumpeter)所描述的,资本主义世界中基础竞争力就是创新,无论是产品、服务还是运营方式的创新。 P96

波士顿大学的安妮塔·麦加恩研究了1981年到1997年的上千家美国公司,从中发现了相似的模式。 P97

在这样一个世界里,自然科学的庄严肃穆令人安心。 P98

《基业长青》同样有缺陷,因为它一口气研究了各公司的长期表现,没有展现出一段时间的行动对之后的业绩有何影响。 P99

作者说,你可以将其互相匹配,只要4项主要举措再加任意2项附加举措就能起作用。 P100

至少在企业业绩良好时他们肯定会这么说!但考虑到数据收集方式,我们不能确定4+2法则是否会带来业绩提升。 P101

我们也能给凯马特编造出类似的情节发展。 P102

● 提高商品配置以适应流行趋势,帮助提升销售额。 P103

它接着写道:“据我们估计,沃尔玛和塔吉特(Target)两家公司在开支比率方面占有显著优势,这让它们在定价上更有话语权,同时享受着比凯马特更高的财政收益。 P104

这种假象不仅存在于长青计划中,还体现在《基业长青》里。 P105

这种模式就是常见的“曲棍球棒现象”,先是扁平的杆头,之后是朝上的杆身。 P106

为了解释由优秀到卓越的转变,柯林斯和他的研究团队辛勤研究了近5年,投入超过15000个小时。 P107

突破涉及专注(“刺猬理论”)和执行(“训练有素的文化”),最后用技术来巩固进步(“技术加速器”)。 P108

狐狸懂的很多,精明狡猾,追求很多不同目标。 P109

哪一组表现更佳还未得到实证,在得出可靠结论前我们只能推测。 P110

柯林斯在开篇就说明了他的抱负:发现“适用于任何机构的、永恒的、普适的答案”。 P111

人类本身就是历史的产物,而又喜爱故事。 P113

彼得斯和沃特曼用词令人过目难忘,比如“注重行动”“不离本行”“走动管理”“宽严并济”。 P114

柯林斯毫不费力就能找到已被验证的原型,来迎合我们最热烈的期望。 P115

他保证自己的研究将会更进一步,它展示了持久成功的真正秘密就在于既能因时而变,又能专心致志。 P116

猜猜这家公司在长青计划的10年研究成果《4+2:什么对企业真正有效》中处于什么地位?1986年到1996年间,它被归于成功者一列,在两个5年期都表现强劲。 P117

听到经理人说出这样的话,你并不会感到心潮澎湃:如果其他条件不变,只要你采取以下措施,公司业绩就能提高4%。 P118

第一大世界面向实际从事管理的经理,欣赏那些说明如何提高业绩的猜想。 P119

故事永远都在我们身边,它们是生活重要的组成部分,能对复杂的事件进行连贯的解释,通过添加道德层面的意义指导人们行动。 P120

我们可能会忽略那些与我们故事不合的事实。 P121

这些假象综合在一起就暴露了这些商业书籍的核心谎言,即公司遵循某些关键步骤,就一定会实现卓越。 P122

2005年,乐高出售了乐高主题乐园,减少了在丹麦、瑞士、美国的生产活动,转移到成本较低的东欧和亚洲国家。 P123

知识分子应该做的事情就是要与过分简单化和简化论作战,就是要说,“嗨,其实这事情不是那么简单”。 P124

说她生于富贵之家只是将问题推回上一代,我们想知道的是为什么只有她的家庭条件富裕,其他家庭不是呢?所以,我们又回到了最初的问题:是什么造就了优秀业绩?如果我们信任管理大师、咨询顾问和商学院教授的说法,只要足够用心关注某些因素,如四大要素、六大步骤、八大原则,就能轻易获得优秀业绩,成功唾手可得。 P125

这些选择不是平凡乏味的豪言壮语,而是区分一家公司的基本决策。 P126

风险的第二个来源是竞争对手。 P127

这些企业可以说是寒酸老土,但更适合的形容词是稳定。 P128

但要小心,的确78%的高业绩公司专注于一项核心业务,但这不能说明只要核心单一就能提高成功概率,因为我们不知道所有公司中,只有一项核心业务的公司和有多项业务的公司分别占比多少。 P129

曾先后担任通用电气和霍尼韦尔(Honeywell)CEO的拉里·博西迪(Larry Bossidy)认为,执行不仅是影响公司业绩的重要因素之一,而且在众多因素中居于首位。 P130

这也说明了为什么前面提到的尼克·布卢姆和史蒂芬·多根的研究结果影响有限。 P131

当然,事事都重要的观点十分诱人,但未免过于简单。 P132

它在打印成像方面势头强劲,却在和戴尔的个人电脑争夺战中落于下风,在商用电脑领域受到戴尔和IBM的挤压,在商用数据存储系统中落在易安信(EMC)之后,信息技术服务跟不上IBM、埃森哲(Accenture)、电子数据系统(EDS),消费电子领域面临来自柯达和索尼的激烈竞争。 P133

他们清楚地认识到公司业绩的不确定性,并且努力提高成功的可能性。 P134

“什么对企业真正有效”这一问题的回答十分简单:没有什么真正有效,至少不是永远有效。 P135

在他的回忆录中,鲁宾写道:“指导我从商和从政的根本观点是,没有任何事情能被证明是确定的。 P136

如果交易顺利,高盛将会获得12.5万美元的利润,在1967年这可不是一笔小数目。 P137

在政府部门工作时,他面临没有简单公式可套用的不确定抉择。 P138

对于一家刚成立不久的公司来说,64位内存芯片的研发是一项巨大的成功,但他们没有时间骄傲自满,因为对手正打算研发内存是如今4倍,即256位的芯片。 P139

但在20世纪80年代中期,英特尔再次遭受威胁,这次威胁来自日本公司。 P140

耶鲁管理学院前任院长杰弗里·加滕(Jeffrey Garten)更进一步,称格鲁夫为“后辈CEO的超级楷模”。 P141

伴随这次转型,英特尔也要重塑品牌,提出新的公司口号——“超越未来”(Leap Ahead)。 P142

我们总有理由推断一家发展迅速、利润可观的公司有杰出的领导者。 P143

罗技还重新投资最先进的生产基地,在中国也开了一家。 P144

● 成功往往不如我们所想的那样持久,在大多数情况下,长期成功只是事后选择产生的假象。 P145

这样一来你就不会发现自己身在热带岛屿的海滩上,疑惑为什么自己努力遵照成功的公式,运输飞机依然没有降落。 P146

无论什么时候,只要事情出现差错,人们就会推断这是由于贪婪。 P147

美国陷入20世纪30年代以来最深重、最持久的经济衰退。 P148

尽管在标题中使用了“贪婪”,但在整整253页的正文中她对此只字未提。 P149

通过回顾,我们当然总能找到贪婪的例子。 P150

他的文章详细描述了他所谓的“恶行”的优点。 P151

一旦知道结果,我们就会迫不及待地给事实贴上标签,但却无法在事情发生的当下觉察真相。 P152

丰田对汽车进行了大规模召回,收回800万辆汽车以待检查。 P153

事实上,丰田的问题究竟有多大?一名记者计算道,丰田召回事件的行为模式“将企业未来两年衰亡的概率从0.01907%(四舍五入就是1%的19‰)提升到了0.01935%(四舍五入依然是1%的19‰)”,仅仅是0.00028%的变化。 P154

小弗雷德·巴特利特(Fred H.Bartlit Jr.)反驳说,英国石油公司与它的合作伙伴瑞士越洋钻探公司(Transocean)、哈里伯顿公司(Halliburton)都走捷径来提高完井速度。 P155

就像人们常说的“骄兵必败”。 P156

《大空头》中文版已由中信出版社出版。 P157

与此同时,乐高公司实现了惊人的转变,也让我们想起优秀业绩的两大驱动因素:合理的战略抉择以及严格的执行。 P158

这套在早年被证明成功的逻辑,到如今依然成立。 P159

光环效应 商业认知思维的九大陷阱 Phil Rosenzweig 经济管理电子书 第2张

这种冷静的性格让他在高盛的岁月收获良多,在政府供职时获益匪浅。 P160

但是当谈及那些危害整个金融系统的决策时,人们会采取截然不同的判断标准,要考虑的不仅是失误的概率,还有其可能造成的后果。 P161

多年来,《财富》杂志“全球最受尊敬公司”排行榜榜首一向是通用电气、沃尔玛、戴尔这类公司,从未见过苹果公司的身影。 P162

《财富》对此赞不绝口:“史蒂夫·乔布斯再次成功了:苹果连续三年摘得最受尊敬公司的桂冠。 P163

最近的新闻头条似乎都在预示着苹果公司的灭亡,它们将苹果与微软这一威胁者进行对比,怀疑苹果是不是已经失去自己的独特优势。 P164

更有可能的是一到两种总体印象被分别陈述了9次。 P165

因此,受此类暗示的影响,我们会得出这样的结论:想要成为全球最受尊敬的公司,企业应该协调各业务部门致力于实现共同的战略愿景,鼓励合理冒险,确保经理人清楚知道他们在战略实施方面扮演的角色和承担的责任等。 P166

咨询师和行业专家提供了各种各样的改进建议,旨在恢复乐高的惊人优势。 P167

到2009年,它的销售额创下历史新高,达到115亿克朗,利润达到28亿克朗,比2008年增长了近40%。 P168

1980年到1984年,标准普尔500指数增长99.47%;1980年到1989年,标准普尔500指数增长403.4%。 P169

1991年至1995年间,标准普尔500指数增长了115.44%,8家公司业绩增幅超过此数值,9家公司不及。 P172

其中5家公司利润率上升,11家下降,1家不变。 P173

这些公司数量比高瞻远瞩的公司少,因为有的公司为私人所有,有的则被收购了,因此直接比较这两组公司有些困难。 P174

所有数据以百分比显示。 P175

我的妻子劳拉·罗森茨魏希(Laura Rosenzweig)和父亲马克·罗森茨魏希(Mark Rosenzweig)阅读了该书前几章的草稿,并给予了评论和鼓励。 P177

从最初接触到最终完稿,在整个过程中他都是一个出色的合作伙伴。 P178

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