哥伦比亚商学院商业策略课

good

在此期间,若干新兴的商业战略理论对我的思想影响极大:从在我的事业初期指导我的波特五力模型(Porter’s Five Forces Framework)和波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)提出的增长矩阵理论,到中期的颠覆性技术框架,再到最终的大爆炸式颠覆性创新思维和竞争优势的消亡。 P9

在那段时期,我可以说这是因为客户没有听取我的忠告,或是没有严格按照我的建议来做,为失望找个开脱的理由总是很容易的。 P10

(2)在一项对长期盈利性增长进行的最广泛的研究中,公司执行委员会(Corporate Executive Board, CEB)的研究人员发现,在过去的50年里,《财富》(Fortune)100强企业中,只有13%可以连续几十年维持仅仅2%的实际年增长率。 P11

如今,我进入学术领域,目的就是帮助下一代的商业领袖规避这些常见的陷阱,并向他们展示更佳的领导之道。 P12

在本书中,我将着力描绘许多有着“猫样行为”的公司,它们在竞争激烈、经济行情堪忧的情况下也能打破陈规、脱颖而出。 P13

虽然这些处方看起来好像包含了大量的常识,事实上,公司很难真正将这些必要条件纳入其商业战略的基本层面,这也就凸显了本书的价值所在:探讨为何如此以及该如何应对。 P14

在这篇开拓性的文章中,波特确立了“五力”——实质上是一个在特定行业内运营的企业的基本竞争特征——用以解释为何有些企业较之其他企业更具盈利性(图1.1)。 P18

(2)在快速成长的行业中占据高市场份额的企业被归入“明星”(star)象限,这是经理人要积极追求的目标。 P20

”(3)这种市场和竞争的结构性观点在当时大行其道,并且促成了20世纪七八十年代商业集团的盛行。 P21

我会提供大量的案例研究,以凸显那些即使置身于衰落且竞争激烈的行业之中,依然取得了成功的企业和品牌——比如西南航空公司(Southwest Airlines)和黄尾袋鼠葡萄酒。 P22

彼得斯和沃特曼深入43家成功公司进行实地考察、调研,以观察商业运营,并采访高管。 P23

(8)柯林斯的著作之所以与众不同,是因为他的研究方法十分严格。 P24

☆ 要直面残酷的商业形势,同时永不放弃希望。 P25

入选了名人堂的巴尔的摩金莺棒球队(Baltimore Orioles)前教头厄尔·韦弗(Earl Weaver)曾经说过一句至理名言:“当你输球的时候,你并没有看起来那么糟,同样,当你赢球的时候,也没有看起来那么好。 P26

(12)但是之后不到一年,当公司财务业绩因受到一个误入歧途的商业项目的拖累而出现状况时,黑斯廷斯又被诋毁为脱离群众、傲慢以及在困难面前束手无策的CEO。 P27

(16)但是,这种情况持续了不到4个月,苹果便在市场上遭遇了几次令人大跌眼镜的失利。 P28

在本书中,我们将会看清,有效的商业战略需要不断适应技术、市场和竞争格局的改变,适时做出调整。 P29

对持续创新的需求在吉姆·柯林斯出版了他头两部关于如何获得经久不衰的商业成功的著作之后不久,(21)克莱顿·克里斯坦森也出版了有关颠覆性技术的开山之作。 P30

许多行业的最终结果就好比特性-功能的“军备竞赛”,竞争对手们争先恐后地不断改进其高精尖的产品,力图压倒对方。 P32

在许多行业,颠覆性技术最终会淘汰老产品,引入全新的竞争对手和产品性能标准。 P33

例如,2007年,他曾对《商业周刊》(Business Week)的记者讲道:“(颠覆性技术)理论预测,苹果不可能凭借iPhone获得成功。 P34

但是,如果一个颠覆性创新能以比现有产品更出色的性能和更低廉的价格进入市场会怎么样呢?这正是引人注目的大爆炸式颠覆者的价值主张,它会顷刻间掀翻原本稳固的公司,就像拉里·唐斯(Larry Downes)和保罗·努涅斯在他们最近的新书中所描述的那样。 P35

但是,2007年,智能手机版谷歌地图发布了。 P36

唐斯和努涅斯夸张地警告:“你无法预见大爆炸式颠覆的到来,你无法阻止它,也无法逾越它。 P37

对有意义的差异化产品的需求我在哥伦比亚的商业战略课上,经常会跟学生分享我最近购买一瓶洗发水的妙趣逸事。 P38

换句话说,它们已经变成了某种形式的模仿大师。 P39

以袜子为例,这类商品潜在的弱点在于它的一大特点,而这个特点正是我的学生认为这类商品无法实现突破性创新的原因:袜子实在是乏味无趣!它们总是成双成对,满足纯粹的功能需求(例如,运动袜和连裤袜),几乎不会产生情感诉求。 P40

红海指传统市场,在明确的产品分类标准界限之内运行(即表1.2中的第三列),鲨鱼般的竞争对手在激烈的商战中血腥地相互厮杀,抢夺现有客户。 P42

蓝海市场中胜利者的成功突围终究还是会引发竞争,再次把蓝海变成红海。 P43

销售额销售人员的报酬往往与短期的销售额挂钩,而推销得到市场认可的成熟产品更能保证销售额。 P44

(41)人力资源跨领域的新产品开发团队往往会被业务部门经理剥夺一些关键性的管理技能,因为这些经理会把最优秀的人才攥在手心里,让这批人专注于明确的商业需求。 P45

有人可能会认为,这些薪酬激励机制将使CEO与股东们结成利益同盟,然而事实是,最近被用于股票回购和股息的公司收益比例达到了前所未有的高度,这削弱了公司为了保持增长而进行再投资的能力。 P46

商业研究人员早就意识到,有必要整合公司的能力、资源、激励机制和企业文化,来为其战略重点提供强有力的支持。 P47

(51)祖克和艾伦认为,大多数增长战略未能创造价值(甚至破坏价值)的主要原因是,公司进行多样化经营,错误地背离了核心业务。 P48

凯马特在2002年最终宣布破产前,放弃了许多已收购的公司。 P49

从这个角度出发,许多出版商相信,只要在服务市场上能继续发挥编辑、印刷和发行报纸方面的能力,就能继续繁荣发展。 P51

我们在本书中会反复看到,最强势的品牌不但要由它们能做什么来界定,也取决于它们不会做什么。 P52

在世纪之交,互联网泡沫破裂和全球经济深度衰退惊醒了人们,高管们将注意力转移到了运营管理上,并将其作为成功实施战略的先决条件。 P53

例如,虽说克莱顿·克里斯坦森对我们理解产品生命周期动态学做出了巨大贡献,但其他形式的颠覆性技术也能极大地重塑竞争格局。 P54

但是,当苹果继续寻求新的增长机会时,它把目标集中在其核心技术的5个邻近领域里——汽车、家庭自动化、康体、支付和游戏——其中,每一个领域都足以支持其未来的大盘股业务。 P55

这些结果反过来又成为长期盈利性增长的重要驱动力。 P56

下一章我们将开启下一段旅程,探索如何应用这个处方,我们将以卡塞拉家族品牌(57)和西南航空公司为例,它们运用此方,在极具挑战性的行业里取得了巨大成功。 P58

参见《杰克·韦尔奇的关键词》(There’s Just One Word For Jack Welch),《沃顿知识在线》(Knowledge@Wharton),2001年9月13日。 P59

”但正如这一章指出的那样,与他的数据相关的强大的晕轮效应,使他的结果呈现出同义反复而不是相关性的特点,因此,其价值是可疑的。 P60

(16) 尼克·比尔顿(Nick Bilton),《颠覆:苹果会是首个突破万亿美元的公司吗?》(Disruptions: Will Apple Be the First to Break $1 Trillion?),《纽约时报》(New York Times),2012年9月23日。 P61

(21) 吉姆·C.柯林斯和杰里·I.波拉斯(Jerry I. Porras),《基业长青:高瞻远瞩的公司成功的习惯》(Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies),纽约:哈珀·柯林斯出版集团,1994年;吉姆·C.柯林斯和威廉·C.拉齐尔(William C. Lazier),《超越创业:使你的企业变成一家持久的大公司》(Beyond Entrepreneurship: Turning Your Business into an Enduring Great Company),新泽西,帕拉默斯(Paramus):普伦蒂斯·霍尔出版社(Prentice Hall),1995年。 P62

(25) 在他的头一本书《创新者的困境》中,克里斯坦森主要将精力集中在解释他的颠覆性技术理论上,并从各行各业中借鉴了大量的例子。 P63

(29) 吉尔·莱波雷,《颠覆机器:创新的信条为何有误》(The Disruption Machine: What the Gospel of Innovation Gets Wrong),《纽约客》(New Yorker),2014年6月23日。 P64

(34) 丽塔·麦格拉思,《竞争优势的终结:如何让你的战略和业务并驾齐驱》,哈佛商业评论出版社,2013年。 P65

(41) 惠普公司的前首席技术官菲尔·麦金尼(Phil McKinney)发现,在大型企业中,很大一部分新项目投资都将在18个月后被终结。 P66

参见http://www.reuters.com/investigates/special-report/usa-buybacks-cannibalized。 P67

(52) 乔治·达伊和克里斯蒂娜·穆尔曼,《由外而内的战略:利用顾客价值赢利》(Strategy from the Outside In: Profiting from Customer Value),纽约:麦格劳-希尔教育集团(McGraw-Hill),2010年。 P68

我们将在第二章详细探讨这一品牌。 P69

全美国有超过6500家品牌在想方设法赢得分销商、零售商和消费者的青睐,其中大多数品牌名不见经传。 P70

而黄尾袋鼠葡萄酒针对的则是48%的美国人口,这些人,要么只饮用啤酒和烈酒(33%),要么只是少量葡萄酒饮用者(15%)。 P73

☆ 即便是对葡萄酒鉴赏家而言,品牌的种类也是数不胜数。 P74

因此,很多美国人——包括一小部分饮用葡萄酒的人——即使不是对葡萄酒完全望而却步,也认为它很复杂。 P75

他的次子约翰在位于沃加沃加(Wagga Wagga)的查尔斯特大学(Charles Sturt University)学过葡萄酒酿造学,并在另一家澳大利亚酒厂工作过,1994年,约翰接管了家里的生意。 P76

多伊奇觉得有机会从澳大利亚引进一个有战斗力的品牌,就和澳大利亚贸易委员会联系,以寻求合适的葡萄庄园作为合作伙伴。 P77

多伊奇回忆说:“约翰·卡塞拉因为这件事感到很羞愧。 P79

乔恩·弗雷德里克松(Jon Fredrikson)是加利福尼亚州(California)一家影响力颇高的葡萄酒行业资讯出版商,他对这款酒的评价也很高,他评论说:“对喝软饮料长大的公众来说,黄尾袋鼠一定是一款完美的葡萄酒。 P80

例如,一款典型的高档法国葡萄酒在美国出售时可能会在标签上做如下描述:富腾古堡(Chateau de Fontenille)占地65公顷(8),物产丰富,其中40公顷用来种植葡萄藤,紧邻拉索沃修道院(La Sauve Majeure)。 P81

下一个阶段是市场营销。 P82

第一批货卖出的速度太快,导致不得不使用运输成本高昂的飞机来补货。 P83

在本案例中,黄尾袋鼠葡萄酒取得巨大成功并非依靠突破性的技术。 P84

总的结果就是,一种葡萄酒被大量新消费者和偶尔饮用葡萄酒的消费者所喜爱,且对大量的模仿者具有竞争力。 P85

(13)与其他品牌相比,越来越多的黄尾袋鼠葡萄酒的购买者,包括那些新近“皈依者”,其购买数量和购买频率都提高了。 P87

☆ 新进入者的威胁:尽管属于资本密集且利润微薄的行业,航空业却一直有着让人无法抗拒的魅力。 P88

鉴于这些因素,几十年来,航空业整体上都未收回成本,也就并不奇怪了。 P89

其他大的航空公司如美国联合航空(United Airlines)、达美航空、美国大陆航空(Continental Airlines)以及全美航空(U.S. Airways)等之所以没有出现在这张图表上,是因为它们在此期间都经历了破产重组,而美国航空公司自身也在2011年申请破产。 P91

西南航空公司决定在狗咬狗的混战中,成为一只猫。 P92

但再仔细一想,这些运营要素使得西南航空有能力用比竞争对手少一半(甚至可能更短)的时间来安排其进港航班回航。 P93

更令人愉悦从西南航空成立之始,凯莱赫便意识到,员工的满意度在给客户提供友好服务方面至关重要。 P94

你的员工是第一位的。 P95

换句话说,无论一个行业作为一个整体的业绩水平如何,每个行业都有个别的明星企业。 P96

各行各业的顶尖者的平均股东总回报至少为17%,即使在表现欠佳的后四分之一的行业中,也至少有一家公司在过去10年中的平均TSR高达40%以上。 P97

为了说明这一点,我们可以看看赫什与兰根的另一项分析,他们不仅观察了65个行业在2001—2011年间(如图2.7所示)的业绩表现,而且也关注了这些行业在此前10年的业绩表现。 P98

但是,正如风险投资家马克·安德森(Marc Andreessen)所警告的:“MBA毕业生其实就是一个非常可靠的反向指标——如果他们都想要进入投资银行业务,那么离一场金融危机就不远了;如果他们想要进入科技领域,则意味着产业泡沫正在形成。 P100

当求职者一拨拨拥向一个特定的行业,你最好的选择就是朝着不同的方向前进:无论当前的行业表现如何,基于以下三方面的考虑而选择一个特别的公司:☆ 你真的对这家公司感兴趣。 P101

2005年,美国最大的葡萄酒零售商嘉露酒庄(E.&J. Gallo Winery)收购了位于加州的一家中型葡萄酒厂贝尔富特酒庄(Barefoot Cellars),这家酒厂拥有强大的平民主义品牌形象。 P102

2013年,世界上最大的葡萄酒零售商,同时也是黄尾袋鼠最大的客户好市多(Costco),宣布将不再代销黄尾袋鼠葡萄酒,转而销售其廉价的自有品牌——柯克兰(Kirkland)。 P103

时间会告诉我们,黄尾袋鼠是否能再度辉煌,在美国市场中开辟一片新的发展天地。 P105

同时,西南航空还是保持不收取行李托运费和机票改签费的少数几家航空公司之一,并且也改进了舱内服务设施,如提供舱内Wi-Fi,因而,西南航空仍能实现其有意义的产品差异化。 P106

在任何一个行业,一家企业如果能够发现并利用各种机会来提供有意义的产品差异化,并能在战略上整合整个组织,从而有效地提供产品和服务,便可以享受持续的增长和赢利。 P107

——编者注(5) 1英里=1.609344千米。 P108

尽管卡塞拉家族品牌也向欧洲、亚洲和南美洲的许多地方出口黄尾袋鼠葡萄酒,但它在美国的消费量是其在世界其他地区总消费量的两倍。 P109

(19) 帕特·卡塔尔多(Pat Cataldo),《聚焦员工参与度:如何衡量并改进》(Focusing on Employee Engagement: How to Measure It and Improve It),北卡罗来纳大学凯南-弗拉格勒商学院(UNC Kenan-Flagler Business School),2011年。 P110

参见https://economics.stanford.edu/sites/default/files/Publications/vijverberg_hthesis2010.pdf。 P111

(29) 数据由多伊奇家族提供。 P112

我在哥伦比亚商学院讲授商业战略课时,经常会在第一讲中向我的MBA学生提出一个宽泛的问题:“如果你们非常幸运,毕业后在一家上市公司谋得一份CEO的差事,那么在你上任的头几年里,你会将什么作为你工作的重中之重呢?”随后我会加上一句,“当然,商业环境各有不同,那就想想最普遍适用的商业目的吧,这或许可以帮你做出决策。 P113

(1)詹森、梅克林和其他MSV的支持者指出,在所有上市公司的利益相关者中,只有外部股东会面临自己的投入完全得不到回报的风险,因此,只有他们能通过将股权变现获取利益。 P114

他认为,若管理上有任何与利润最大化和股东价值相悖的做法,都会破坏美国资本主义的基石:为了国家整体的利益而通过资本有效配置,实现价值最大化。 P115

股东价值是结果,而不是战略……你主要的利益来源是你的员工、客户以及产品。 P116

迈克的这一消息让我立刻周身不适:3.5亿美元,简直难以置信,这个数字实在太庞大了。 P117

不幸的是,我们把这搞得一团糟。 P118

在他们看来,基于股权的管理激励手段,使管理重心偏向实现短期利润的不合理的指标体系,这样会加剧收入不均,阻碍国家经济增长。 P119

图3.1 股票回购和股息占净收入的百分比(标准普尔500指数)是什么助长了这种宁可为了股东而进行价值抽取,也不投资于公司发展以实现价值创造的趋势?我之前指出,MSV学说中的一个关键宗旨就是,保证委托人(股东)和代理人(执行管理者)的利益一致。 P120

但是,如果增长基础薄弱,或者赢利前景黯淡,会发生什么呢?当公司在公开市场里回购大量自己的股票时,其EPS的增长和股票回购的规模成正比。 P121

这种配置,清晰地反映出公司在管理优先级方面做出的权衡。 P122

(20)这种做法的弊端多多,比如,以知识的流失(很可能是永久性的)为代价,而知识的流失又会影响到公司的创新和能力,从而错失创造利润的机会。 P127

(22)它们在股票回购上共计花费8,590亿美元,占其全部净收入的68%。 P128

”(23)德鲁克坚定不移地把客户放在企业为之服务的下列所有利益相关者的首位:员工、股东以及企业运作过程中的广泛共同体。 P129

我们的员工、资金、技术和资源,将被用来确保阿里巴巴生态链可持续的发展和增长。 P130

(27)贝索斯恪守这些原则,事实上,1997年的这封信在每年的年报中都会出现,这提醒股东,亚马逊公司存在的目的是什么。 P131

股东价值根据公司股东总回报和市值,《哈佛商业评论》评选出的2015年表现最佳的100名CEO中,杰夫·贝索斯排名第一。 P133

正如杰夫·贝索斯解释的那样:当我和公司之外的人交流时,经常会被问到一个问题:“接下来的5—10年会发生什么变化?”但是,很少有人问我:“接下来的5—10年,什么不会发生变化?”在亚马逊,我们一直试图弄清楚什么不会变,因为解决这些问题有助于加快发展的脚步。 P134

在过去的20年里,强生的股价以超过13%的年复合增长率上扬。 P135

薪酬要公平充足,工作环境要干净、有序、安全。 P136

(35)泰诺重新在美国上市之前,强生研发了一种防拆封包装,这项创新后来成为制药行业的标准。 P137

时间快进至2004年,大家又一次发现通用汽车故意忽视汽车点火开关存在致命设计缺陷的内部证据,这一缺陷已经导致100多人死亡。 P138

但《60分钟》节目组早已派记者前往林木宝的中国供应商处进行调查,该供应商承认他们是有意地采用了成本低廉的制造工艺,甲醛超标,却贴上了符合加州法律标准的标签。 P139

宜家自一开始就走不同的路线。 P140

他在2011年出版的自传中阐述了星巴克的商业目的:作为一名商人,我们内心深处渴求与消费者建立感官和情感上的纽带,靠讲述的故事,一遍,两遍,乃至无数遍。 P141

到2000年,舒尔茨卸任CEO时,星巴克已经在全球开设了近4000家门店,营收超过20亿美元,市值超过70亿美元。 P142

2008年,舒尔茨为了巩固星巴克的核心价值观,斥资让一万名门店经理到新奥尔良市(New Orleans)参加公司全球会议。 P143

”德鲁克把客户放在所有利益相关者的首位,虽然这么做在方向上是正确的,但他只专注于创造客户的想法还是有些狭隘。 P144

截至2014年底,该文已被近46,000篇学术文章引用。 P146

(7) 杰克·韦尔奇和约翰·A.伯恩(John A. Byrne),《杰克·韦尔奇自传》(Jack: Straight from the Gut),商业+出版社(Business Plus),2001年,224—225页。 P147

(12) 卡罗琳·费尔柴尔德(Caroline Fairchild),《星巴克CEO霍华德·舒尔茨:赢利能力是一个肤浅的目标》(Starbucks CEO Howard Schultz: “Profitability Is a Shallow Goal”),赫芬顿邮报(Huffington Post),2013年6月28日。 P148

在他们引用的研究中,波士顿咨询集团发现,投资者更喜欢公司以股息而不是以股票回购的形式将利润回馈给股东。 P149

(27) 贝索斯,《致股东们的一封信》。 P150

(33) 强生公司网页,2016年6月1日,http://www.jnj.com/about-jnj/jnj-credo。 P151

(40) 《2015财年宜家集团年度总结》(IKEA Group Yearly Summary FY15),宜家美国官网,2016年6月1日,http://www.ikea.com/ms/en_US/pdf/yearly_summary/IKEA_Group_Yearly_Summary_2015.pdf。 P152

美国顾客满意度指数最低的两个行业分别是(有线)电视订购服务和网络服务供应。 P153

股东价值的驱动力我们先从一些关键术语的定义开始讲起。 P154

我们先来看看利润率。 P155

对营收增长而言,如图4.1下半部分所示,增加营收的首要杠杆是有机增长(通过创新/产品研发、市场扩张或营销效果)和兼并收购。 P156

(2)正如图4.1所示,每一个企业功能都可以(也都应该)对股东价值的增长有所贡献。 P157

对在行政岗位的人来说,你们的同事就是客户。 P158

为了清楚表明这一点,可以考虑运用下列公式计算可口可乐公司的EV:EV=(持股数量×股价)+总负债-现金截至2013年底,可口可乐股份总数已经达到43亿股,每股价格41.60美元,资本市值达到1,790亿美元。 P159

同年,星巴克的EV比基于其当时赢利能力算出的价值要高出112%,表明市场预期其未来发展强劲。 P161

近期比较引人注目的例子包括宝洁公司的鲍勃·麦克唐纳(Bob McDonald)、麦当劳的唐汤普森(Don Thompson)、美国艺电公司(Electronic Arts)的约翰·里奇蒂耶洛(John Riccitiello)、杰西潘尼(JCPenney)的罗恩·约翰逊(Ron Johnson)、卡夫食品(Kraft Foods)的托尼·弗农(Tony Vernon)以及塔吉特百货(Target)的格雷格·斯特恩哈菲尔(Gregg Steinhafel)。 P162

比如美国第一家汽车轮胎制造商百路驰轮胎(BFGoodrish, BFG),其业绩在业内领跑了将近一个世纪,之后于1979年经历了增长停滞状态(见图4.3)。 P163

有些公司,如苹果和3M(11),得以东山再起,而其他大多数公司,如美国无线电公司(RCA)、摩托罗拉和柯达,在之后的数十年都是挣扎在增长停滞当中,通常结局都是破产或强制抛售,与其历史估价峰值相比,抛售价是非常低的(见图4.4)。 P165

(12)如果观察标准普尔500指数的淘汰率,也会发现该现象——淘汰率指公司失去市场份额领袖地位的速率。 P166

这需要我们进一步探讨。 P167

比如,20世纪美国最大的公司AT&T,因无法适应撤销管制以及无线技术的崛起,最后被迫以其历史峰值的一小部分把它日渐减少的资产卖给了自己以前的区域分部。 P168

诺贝尔经济学奖获得者保罗·克鲁格曼(Paul Krugman)(19),受人敬重的学术商业理论家克莱顿·克里斯坦森(20),《华尔街日报》科技记者、畅销书作家尤卡瑞·凯恩(Yukari Kane)(21)以及思爱普董事会成员、《明镜周刊》(Der Spiegel)作家斯特凡·舒尔茨(Stefan Schultz)(22),都预测后史蒂夫·乔布斯时代的苹果公司前景黯淡。 P169

果不其然,苹果的利润率和增长率在之后的18个月里开始下降。 P170

☆ 竞争优势法则。 P171

虽然苹果没有公布官方的销售数字,但业内分析人士发布报告称,苹果在Apple Watch上市的头6个月出货量接近700万只(这一数字超过了其他智能手表供应商之前5个季度的出货量之和)。 P172

加上其流媒体技术对电视市场的入侵,苹果可能会颠覆全球游戏产业,目前,这一产业的收益超过了900亿美元。 P173

支付全球有超过8亿的苹果用户安装了iTunes软件,他们的账户里都包含了信用卡信息,iOS设备的移动购物占比在市场中也处于领先地位,所以说,苹果非常适合在电子支付领域引领变革。 P174

企业IT解决方案在近期宣布与IBM建立合作关系之后,苹果准备大规模扩展其在企业市场的业务。 P175

另外,为寻求新的增长点,苹果愿意忍痛割舍某些产品的销售额,正如iPhone与iPod的对决以及iPad与MacBook之争。 P176

☆ 这一过程将会持续进行,直到利润幅度(ROIC减掉资本成本的部分)接近零,在这个点位上会形成新的行业均衡,市场领导者则会在接近行业平均净利润的水平上运营。 P177

亚马逊公司就是一个例子。 P179

智能手表是一件配饰,所以审美性非常重要。 P180

竞争优势法则人们之所以会认为公司不能长期保持盈利性增长,是因为人们认为一家公司的竞争优势会不可避免地随着时间的推移而削弱。 P182

相反,那些成功的公司一定会重新思考消费者价值主张和新产品的概念,而且思考的对象不仅仅是现有的消费者,还有潜在消费者,即对目前产品的体验感觉不佳的消费者。 P183

[电子书分 享微 信getvip365] 这些市场领导者不愿自我颠覆的原因可以归结为它们把注意力集中在更大、要求更高的客户身上,这些客户通常会促使公司致力于对现有产品进行小修小补。 P184

亚马逊也是如此,靠着永不停歇地拓展营业范围和产品创新,取得了非凡的持续营收增长(即使不是利润率的增长)。 P186

第一,随着产品在成熟市场趋于饱和,大数定律会困住这个公司。 P187

正如我在本章开头所指出的,13%的大型企业能够冲破残酷的外部竞争和抑制企业创业的内部壁垒,在长达半个世纪或者更长的时间里保持高于市场的增长。 P188

(6) 为了方便理解,我对该定义做了少许简化。 P189

第一,前10年的实际收入增长至少达到2%。 P190

(15) 莉莉·汤姆林在《周六夜现场》(Saturday Night Live)第二季第一集出演的喜剧,1976年9月18日。 P191

(22) 斯特凡·舒尔茨,《苹果劫》(The Apple Crash),明镜在线(Spiegel Online),2013年1月24日,参见http://m.spiegel.de/article.do?id=879352。 P192

(27) 2015年销量预估参见保罗·拉姆金的《2015年苹果手表销量达到1200万》(Apple Watch Sales Hit 12 Million in 2015),Wareable网站,2016年2月9日,www.wareable.com/smartwatches/apple-watch-sales-hit-12-million-in-2015-2279。 P193

(31) 琼·巴普蒂斯特·苏(Jean Baptiste Su),《苹果为何在新iPad上失去了创新精神》(Why Apple Lost Its Innovation Spirit With New iPads),《福布斯》,2013年10月23日,http://www.forbes.com/sites/jeanbaptiste/2013/10/23/apple-lost-innovation-spirit-with-new-ipads/#3ff4b9ba3296。 P194

(36) 沙伦·雷耶尔(Sharon Reier),《半个世纪后,经济学家提出的“创造性破坏”理论适用于互联网时代——熊彼特:萧条与繁荣的先知》(Half a Century Later, Economist’s ‘Creative Destruction’ Theory Is Apt for the Internet Age: Schumpeter: The Prophet of Bust and Boom),《纽约时报》,2000年6月10日。 P195

公司高管通常在制定和沟通战略时感到困难重重。 P196

(1)道理很简单:就好比在划船比赛中,如果每位桨手都只顾自己的节奏或方向,那么胜算将非常渺茫。 P197

——时代华纳有线CEO,罗布·马库斯(Rob Marcus)(5)无独有偶,波士顿咨询集团最近的调查显示,近四分之三的高管宣称,创新在公司的首要任务中位列前三。 P198

比如,推特(Twitter)前CEO迪克·科斯特罗(Dick Costolo)在2015年辞职之前,曾努力确定一项战略,试图将公司巨大的社会影响力转化为有意义的业绩成果,最终却令员工和投资人感到沮丧。 P199

整套系统的起点是确立全局指标(goals),这确定了公司的长期战略意图和管理工作的优先级。 P200

有时限的(Time dependent)。 P201

公司的战略(strategy),表明它将如何实现既定目标。 P202

这个测试是由《哈佛商业评论》杂志最近的一篇文章提出来的,文章题目是:“你能说出你的战略是什么吗?”(Can You Say What Your Stretegy Is?)(11)在这篇发人深省的文章中,戴维·J.科利斯(David J. Collis)和迈克尔·G.鲁克斯塔德(Michael G. Rukstad)让高管们试着用精简的文字来总结他们的商业战略、范围和优势。 P203

尽管已经给他们提供了大量关于库尔斯70年代的市场环境和使其大获成功的方法的信息,但是,大多数学生在用简洁语言整合公司战略实质内容时,仍然颇感吃力。 P204

除此之外,由美乐首创的清淡型啤酒越来越受欢迎,逐渐侵蚀了浓郁型啤酒的市场份额,而库尔斯只有一款产品——浓郁型库尔斯盛宴(Coors Banquet)。 P206

(14)WTP和CTS之间的差额决定了所创造价值的大小,这个价值由消费者和供应商以某种方式分割。 P207

若能一直保持该竞争优势,那将妙不可言。 P208

多年来,美国捷蓝航空公司坚持提供独具特色的优质经济舱服务,但是,其票价适中(虽然不是最低),还附带了其他竞争对手没有的福利:更加宽大舒适的皮椅、卫星电视、精致小吃、免费的非酒精饮料和免费托运行李等。 P209

那些更偏爱并愿意为额外福利(例如快速登机、更加宽敞的伸腿空间和免费托运行李等)买单的消费者,可以选择高价服务;而精打细算的乘客则可以选择无附加服务的低价票。 P210

表5.2 战略目标 这个决策为低成本仿造者打开了大门,他们现在可以拿到与IBM同样的核心技术,克隆版个人电脑充斥了市场。 P211

相反,苹果公司对其操作系统、微处理器和移动端应用平台的设计一直保持着垂直一体化控制,保证了它在电脑和移动设备领域一贯优越的设计,最终获得业界领先的产品利润率。 P212

看看西南航空公司、德国宝马汽车公司(BMW)和财捷集团(Intuit)的例子,就不难明白其中道理了。 P213

(20)1983年,财捷集团进入美国市场,成为第四十七家提供财务软件服务的公司,然而,凭借其擅长创造直观、易用产品的能力,它很快就脱颖而出。 P214

动态一致性企业绩效潜在驱动力的变化速度持续加快。 P215

这就把这场“化装舞会”般全凭猜测的游戏包装成了可靠的商业预测,为这个相关性存在质疑的长期战略规划平添了庄严肃穆的仪式感。 P216

传统的年度预算流程基本都是固定地对现有部门预算进行微调,而非有效地重新分配公司资本来支持重大、全新的战略举措。 P217

其结果十分令人惊讶。 P218

但是,一味坚持生产现有业务组合中陈旧老化的产品,而使得业绩不断下滑,这种风险是板上钉钉的。 P219

没有哪个业务部门总经理愿意眼睁睁地看着自己比其他部门获得的预算资金少。 P220

而且,这些业务流程相互依存,就形成了交错缠绕的管理结构,密不可分(例如,律师需要审核人力资源流程和公关新闻发布内容)。 P221

在这种情况下,问题通常始于公司未能清晰地阐述其真正的北极星式的目标,也就是具体的、可量化的、可实现的、相关的和有时限的目标。 P222

’”彩衣傻瓜网站(The Motley Fool),访问于2015年10月18日,http://www.fool.com/investing/general/2015/10/18/time-warner-cable-admits-its-customer-service-faul.aspx。 P223

(10) 尤瑞·高(Yoree Koh)、希尔斯廷·格林德(Kirstin Grind),《推特CEO迪克·科斯特罗努力定义愿景》(Twitter CEO Dick Costolo Struggles to Define Vision),《华尔街日报》,2014年11月6日。 P224

另一方面,当消费者使用客涯(KAYAK)或CheapTickets这类低票价网站购票时,竞争票价的依据就是基本价格,这个价格被明显地标示出来,并且不对免费和付费的福利项目做区分。 P225

(21) 布拉德·史密斯(Brad Smith),《财捷集团CEO论打造设计驱动型公司》(Intuit’s CEO on Building a Design-Driven Company),《哈佛商业评论》,2015年1—2月。 P226

(27) 洛瓦洛和穆斯特斯,《如何把钱花在战略的“刀刃”上》。 P227

在入主奥迪(2)之前,他从一个营销人员一步步爬上来,最后成了与奥迪竞争的另一家德国汽车制造商的副总裁。 P228

1993年,马库斯上任之际,奥迪在美国的年销售量约为1.2万辆,比给奥迪定罪的《60分钟》播出前低了近85%。 P229

奥迪在美国生产的是前轮驱动(FWD)的紧凑型和中型轿车,价格要低于宝马、奔驰的豪华后轮驱动(RWD)车型。 P230

1993年秋天,我的咨询团队完成了对市场数据的广泛分析,再次确定奥迪正在失去美国市场。 P231

☆ 结果,在过去5年内,尽管奥迪大幅降价,销售业绩依旧下降了80%,年销售量降至1.2万辆,低于国民品牌的临界值。 P232

这太荒唐了!”“好吧。 P233

☆ 向德国总部的上级做简要汇报,并要求总部参与后续的行动计划。 P234

最后一次与马库斯会面时,他没有反驳任何事实及我们给出的结论,也没有指出我们建议的战略哪里不正确或无法执行,但是,通过他最后的爆发和随后长长的沉默,我很清楚:就马库斯而言,我们的对话结束了。 P235

有人领我进入会议室时,我看到了14位陌生的奥迪高管围坐在一个大会议桌旁,还有一张熟悉的面孔——马库斯·休伯——独自坐在靠墙的一把椅子上。 P236

从20世纪70年代开始,汤姆森开始逐步停止包括《伦敦时报》和《苏格兰人日报》在内的50多家报纸产业,转而投资许多专业化(最终演变为数字化)信息服务领域,包括:先声(First Call)、万律(Westlaw)、医师案头参考(Physician’s Desk Reference)等。 P237

在1997年7月举行的年度苹果麦金塔世界博览会(Macworld Expo)上,乔布斯对苹果软件开发商和企业合作伙伴说:“如果我们想前进,想看到苹果重新焕发生机和繁荣,就必须放弃一些东西。 P238

☆ 有意义的产品差异化是战略成功的核心。 P239

(10)在这个框架中,横轴代表的是相对于市场领导者的市场份额。 P240

当前的例子有:苹果公司、耐克公司和好市多公司等。 P241

造成这种情形的根本原因通常是成本太高,产品竞争力较弱以至于只有靠打折才能卖出去,产品结构不佳且集中在无利可图的细分市场中,或上述所有因素的综合。 P242

这些都是高管们尽职尽责做好本职工作的合理要求。 P243

但归根结底,执行好上述四项任务中的每一项,以确立和指导制胜战略才是CEO的职责。 P244

一旦CEO主动发起战略转变,他(或她)就只能靠自己了。 P245

☆ 不断向市场上投放由著名设计师设计的新产品,引发市场热议,刺激有时尚意识的消费者购买各种款式的斯沃琪来搭配不同服装。 P246

最重要的一点是,成功的战略要求在设想和执行上都十分果断。 P247

以上引用的许多案例都很鼓舞人心,表明了充满创造性和勇气的领导是多么重要,这样的领导是由CEO推动的,他们的信条是“不入虎穴,焉得虎子”,亲力亲为地推行制胜商业战略。 P248

对MBA毕业生来说,初入职场,他们自然是满怀乐观与兴奋。 P249

这些听起来合情合理,但是事实是,公司所做的和所说的大相径庭。 P250

首先,你满怀信心地总结了你所认为的公司长期以来消费者满意度不佳的根本原因:☆ 多重隐藏费用和罚款。 P252

”你想进一步追问——质疑公司分析的时间框架,以及是否考虑了客户流失的影响,但是,老板严肃的表情告诉你,这场对话已经结束了,至少现在是这样。 P253

(2) 若未另行指明,美国奥迪将简称为奥迪。 P254

http://www.thetruthaboutcars.com/2010/03/the-best-of-ttac-the-audi-5000-intended-unintended-acceleration-debacle。 P255

(10) 马克·戈特弗雷德松(Mark Gottfredson)、史蒂夫·绍贝特(Steve Schaubert)和埃尔南·萨恩斯(Hernan Saenz),《新领导者业务判断指南》(The New Leader’s Guide to Diagnosing the Business),《哈佛商业评论》,2008年2月。 P256

在接下来的两章中,我将探讨品牌在商业战略中扮演的角色。 P258

这样的消费者情感是卓越强势品牌的重要标志。 P259

品牌承诺品牌承诺清楚地传达了公司产品所代表的东西。 P260

”Rogue Fitness“Rogue的设备非常适合我的锻炼方式,这一品牌有冲劲儿、特立独行,和我的个性相符。 P261

”路易威登“我最喜欢的品牌就是路易威登。 P262

苹果和三星都未使用像宝马的“终极座驾”之类的宣传语来定义它们的品牌承诺。 P263

(3) 图7.2 品牌形象力度若要证明强大的品牌承诺能在市场中得到清楚的理解,可以看一下图7.3所展示的印刷广告,它可以在没有任何文字说明的情况下,强化凌仕身体喷雾(Axe)和联邦快递的价值主张。 P264

另一方面,公司也要相信,只要坚持自己的品牌承诺,它们的目标客户就会保持忠诚。 P266

(5)长期以来,可口可乐这一标志性品牌一直主宰着美国碳酸软饮料的市场,二战结束后不久,它的市场份额就超过了60%。 P267

仅仅79天后,可口可乐公司便更改了制作工序,重新引进了现在被称为“经典可乐”的原味产品,与新可乐一起售卖。 P268

这个反面案例清楚地说明了,相互信任对于建立和培育强势品牌的重要性。 P269

(13)原因在于,苹果的品牌承诺向庞大的消费群体传递了一种更加有意义的差异价值。 P271

相反,公司愿意在推出新产品前花费时间来优化整体用户体验和认知价值。 P272

因此,与啤酒品牌相关的象征身份对消费者的选择起到了至关重要的作用。 P273

蓝带公司搞清楚了其吸引力持续增长的原因之后,便开始进行幕后活动,以给这种象征身份推波助澜,它赞助当地可能会在年轻嬉皮士中间流行的小型比赛(例如滑板和自行车马球),但是决不跟电视商业广告“联手”或赞助像极限运动这一类的主流活动。 P274

”(16)为开展这项运动,多芬通过广告牌、平面广告、社会媒体、YouTube视频和电视广告等渠道宣传造势,这些活动的主题全都是颂扬不同年龄段、不同体形和不同身高的女性之美(图7.5)。 P275

“素描活动”创造了热潮,成为YouTube历史上收看次数最多的广告,吸引了超过2亿的全球观众。 P277

公司应该专注于建立和培育强势品牌,将其视为公司生存的需要,因为情况通常的确如此。 P278

如果所有的这些战略元素都到位,那么,公司将有能力获得商业界的圣杯——长期盈利性增长。 P279

(3) “2013年哈里斯民调声誉指数”(The Harris Poll 2013 Reputation Quotient),哈里斯互动调查公司,http://www.rankingthebrands.com/PDF/The%20Reputations%20of%20the%20Most%20Visible%20Companies%202013,%20Harris%20Interactive.pdf。 P280

(8) 诺曼·洛克威尔,是美国20世纪早期重要的画家及插画家,他的作品深受美国人喜爱。 P281

(14) 凯文·莱恩·凯勒(Kevin Lane Keller),《战略品牌管理:建立、测量和管理品牌资产》(Strategic Brand Management: Building, Measuring, and Managing Brand Equity),第四版,新泽西,上鞍河(Upper Saddle River):普伦蒂斯·霍尔出版社,2012年。 P282

(20) 彼得·埃文斯(Peter Evans),《宝洁和联合利华头发之争升级》(P & G and Unilever Escalate Big-Hair War),《华尔街日报》,2014年2月24日。 P283

爱德曼国际公关公司(Edelman)最近发布的报告也进一步证实,各公司现在有很大的需求和机遇,来缩小自己目前所提供的服务与消费者对喜爱品牌的期待之间的差距。 P284

T型车是“一对多”生产策略的典型例子。 P286

☆ 个性化的产品配置能扩展品牌的价值主张。 P287

个性化的人偶价格高昂,是标准产品的3倍,但是,其市场反响非常热烈。 P288

丝芙兰还提供一系列额外服务来提升其忠实客户的价值,包括在线美容诊所、优先获得新产品、生日礼物、忠诚奖励、网上购物免邮费等。 P289

公司可以使用多种不同的工具来执行基于社群的营销战略,包括企业网站、社交平台、兴趣社群的博客和赞助商社群等。 P290

在某些情况下,产品的感知价值主要是靠它在一个趣味相投的消费者群体中所传达的会员资格来推动的。 P291

☆ 组织新人训练营,训练新车手。 P294

哈雷所传递的信息与车辆无关,它关乎的是在热爱自由的哈雷车主所组成的社群中,人们所能获得的个人和共享的体验。 P295

GoPro所展示的那些充满动感和夸张的视频常常唤起传染式的观众反应,形成了一个人数超过400万的YouTube用户观众群,视频播放量超过10亿。 P296

社交媒体为公司提供了一个机会,让它们能够在一个公共讨论平台中与其消费者建立密切的关系,而且这个平台还能影响到更为广泛的受众群。 P297

该航空公司注册推特账号几个月后,已有超过200万的粉丝。 P298

整个沟通过程只花了几分钟,让乘客不仅可以与捷蓝航空进行有效的沟通,还能与捷蓝航空客户社群的其他成员一起解决问题,这展示了社交媒体的力量。 P299

这些事例表明,可以把社交媒体当作一个同消费者沟通和建设品牌的强大工具,但前提是,公司已经做好了与消费者进行实时且有意义的对话并帮助他们解决问题的准备。 P300

首先,未持续跟进或以有意义的方式回应客户的投诉和咨询。 P301

对此,公司回应说:“很抱歉,我们尽了最大的努力。 P302

☆ 因产品过于复杂而淡化了品牌价值。 P303

凯迪拉克站在品牌层次结构的最高点,是通用汽车公司的顶级豪车品牌。 P304

公司的商业模式使其产品复杂性、成本以及公司内部对客户和投资的争夺都达到了很高的程度,它的竞争力显然比管理层所意识到的要脆弱得多。 P306

(29)图8.6显示的是通用汽车公司生产的中型车的各种变体,分别由它旗下的雪佛兰、庞蒂亚克、别克和奥兹莫比尔品牌所销售。 P307

虽然通用汽车在随后的几年中试图重建更有意义的品牌差异化,但打破品牌承诺让它付出了惨重的代价。 P309

也就是说,想要继续使用DVD租赁和流媒体视频服务的顾客必须分别注册两个账户,每个月要支付16美元——订阅费用上涨了60%。 P310

奈飞已经成为标准普尔500指数上表现最好的股票之一,2011—2015年,其股价上涨了近5倍。 P311

约翰逊这样解读他的战略:若是客户认为价格超出商品真正价值,他们不会多支付一分钱。 P312

现在回想起来,里德·黑斯廷斯和罗恩·约翰逊有合理的商业理由来改变公司的策略。 P313

(34)消费性包装品为扩展其产品线会定期增添新口味、新包装品种,或改进性能。 P314

吉尼斯(Guinness)因其醇香的烈性啤酒而闻名,却抵挡不住20世纪70年代末清淡啤酒日益增长的需求的诱惑。 P315

然而,如上文所述,凯迪拉克却因为小型豪华轿车西马龙这一灾难性的产品线扩展,严重地破坏了自身的品牌形象,这个形象是靠着它多年以来在自我宣传时打出“创造更高标准”和“世界标准”等傲慢的标语才得以建立的。 P316

所谓类别匹配,指的是品牌属性在新产品类别中对消费者的吸引程度和消费者对它的重视程度,即扩展的品牌与消费者期望的匹配程度。 P317

(40)有一个因其产品线过于复杂而损害公司品牌形象的极端事例,就是乐柏美(Rubbermaid)公司,它是美国领先的家用塑料容器制造商。 P318

换句话说,印象笔记旨在让个人和团队工作的时候可以在任何设备上以任何格式存储和检索他们所需的信息。 P319

如果你的竞争对手最近在增加宣传成本的支持下,推出新口味、新包装设计和物有所值的变形产品,那么迫于压力而扩展产品线似乎就是难以抗拒的了。 P320

举个例子吧,如果你想为爱犬购买小饼干,亚马逊将为你(和你的爱犬)提供100多种独特的选择。 P321

隔离和衡量这些影响非常困难,这往往会使公司为了控制过度的复杂性而做的努力更加复杂化。 P322

这一战略使其物流和服务运营变得复杂,需要整批装运冷冻食品,再存放在店里的冰柜中,每家分店按照预先工序做好,再通过加热灯保温。 P323

对它们来说,少就是多。 P324

——译注(6) 罗伯特·哈钦斯(Robert Hutchins),《新维度:3D印刷玩具零售准备好了吗?》(New Dimensions: Is Toy Retail Ready for 3D Printing?),《玩具新闻》(Toy News),2015年2月3日。 P325

(13) USAA网址:https://www.usaa.com/inet/pages/why_choose_usaa_main。 P326

GoPro在YouTube频道上的所有剪辑片段都清楚注明了是用GoPro相机拍摄的。 P327

(25) 此处名言出自艾尔弗雷德·斯隆,1923—1956年,他曾担任通用汽车公司的总裁、CEO和董事长。 P328

(32) 《杰西潘尼将在纽约发布会上透露其转型计划》(JCPenney’s Transformation Plans Revealed at Launch Event in New York City),美通社,2012年1月25日。 P329

(38) 凯文·莱恩·凯勒和桑贾伊·苏德(Sanjay Sood),《稀释品牌资产》(Brand Equity Dilution),《麻省理工斯隆管理评论》,2003年秋季。 P330

(44) 尤金·金(Eugene Kim),《价值10亿美元的印象笔记如何从硅谷宠儿跌落到无底深渊》(The Inside Story of how $1 Billion Evernote Went from Silicon Valley Darling to Deep Trouble),商业内幕,2015年10月3日。 P331

(49) 希娜·延加,《选择的艺术》(The Art of Choosing),纽约:十二出版社(Twelve),2010年。 P332

在本章以及下一章中,我的任务是,阐明当公司陷入狗咬狗的激战中时,怎样做一只猫。 P334

主观属性包括有趣、使用方便、最好看、味道最好或最值钱等,所有这些都是通过主观评价量表所衡量出来的。 P335

(6)通过解读这幅感知图,我们可以从消费者对处于竞争关系的零售商的看法中获得很多启发。 P336

要求作为样本的消费者基于15种基本属性,按照从1到7的级别(从最差到最好)对20多家女装零售商进行评估,其中包括性价比和时髦度。 P337

通过计算20多家零售商在15项属性中的平均评分,就能创建任何一对性能特征的感知图,正如图9.1所示。 P338

圆圈的大小与每个消费群体的消费者数量是成比例的,每个圆圈的中心位置,是对这个特定消费群体来说性价比与时髦度的最佳平衡点。 P339

西尔斯、布里奇和随意角处于特别危险的位置,它们似乎和任何一个群体中的消费者都脱节了,这表明,它们需要彻底地反思其产品和市场策略。 P340

但是,通过多元感知图可以描述多种产品在多种属性中的定位。 P341

在图9.3中,成直角的属性的例子包括“性价比高”和“浓郁”。 P342

从原点到相交之处的向量长度越长,说明啤酒这一特定属性的得分越高。 P343

该公司长期投放“口感好/添加少”的广告,正是试图达到这一效果,广告中魁梧的男性体育明星诙谐地颂扬着米勒清啤的优点。 P344

品牌期望的新定位也会传达一些其他积极的品牌联想,包括高端定位,在外出就餐时或特殊场合中成为必备良品。 P346

(15)这种方法允许消费者用自己的表达方式说明其偏好,避免由于研究者对市场行为先入为主的观念而带来缺陷。 P347

在MDS图上,定位非常接近的主题公园,在基础数据中得到了相似的评价,而那些定位相距甚远的,被消费者认为彼此有明显不同。 P348

在MDS中,我们不知道哪种公园属性会被绘制在图表的两条轴线上。 P349

再来看最后一个产品定位分析的例子,图9.7中所显示的是相互竞争的啤酒的二维尺度分析结果。 P350

(17)但产品定位技术有一些隐藏的陷阱,了解这些陷阱是很重要的。 P351

随着时间的推移,产品定位的动态倾向于遵循可预测模式,往往会产生越来越相似的产品,所有争夺同类客户的竞争者,都在提供拥有类似特性和功能的产品。 P352

然而,没有任何一位竞争对手能够在连续的产品周期中保持技术优势。 P353

另一种与这种竞争性的从众心理相关的市场动态是增量,即公司在连续的产品周期中,对明确的产品属性不断地进行性能上的改进(同时经常伴随着价格的提升)。 P354

我的第一台家用电脑是1982年IBM出产的,配备了4.8兆赫处理器,在当时算是顶级的256KB内存,以及一个11.5英寸低分辨率的绿屏显示器,所有这些加在一起花了3000多美元(以1982年的美元价值来衡量)。 P355

如果你碰巧身处在以Windows系统为基础的中端电脑市场中,你会发现华硕(Asus)、戴尔(Dell)、惠普和联想为消费者提供了许多有竞争力的选择,但这些产品并没有多少有意义的区分或差异。 P356

这种竞争动态,正是克莱顿·克里斯坦森在他对颠覆性技术的开创性研究中发现的,他的研究与当前竞争者的产品最终会超越主流消费者需求这一普遍的趋势有关。 P357

在2007年时,有些个人电脑生产商意识到它们的产品已经超过了许多消费者的需求,于是通过供应价格相当低但明显性能更低(速度、内存容量、电池寿命和屏幕分辨率)的笔记本电脑来颠覆增长趋势。 P358

反过来,由消费者所形成的,期望公司能为他们提供什么的信念,会加强公司的产品规范和类别形象。 P359

精神航空意识到,许多消费者愿意放弃舒适来换取更低的票价,这使精神航空实现了骄人的利润增长。 P360

这些设计师的典范之作,是作为家族永恒的传家宝而被打造出来的,有一句靠手表匠说出的广告宣传语,最好地表达了这种思维:“你从未真正拥有一块百达翡丽手表,你仅仅是为下一代暂时保管它。 P361

虽然定价接近低端手表的价格,但斯沃琪将其产品定位为风格大胆的时尚配饰,而不是功能性手表。 P362

比如,在第一章中,我引用了搭配小姑娘牌袜子的案例,它三只一组地销售袜子,而且三只袜子各不相同,配色和设计也非常大胆——这与袜子那功能性的、乏味的类别形象正好完全相反。 P363

黄尾袋鼠的起泡葡萄酒每瓶售价低于8美元,并起了个异想天开的名字叫“泡沫”,它被推广为日常消费的休闲爽口的成人饮料。 P364

图9.11 突破性产品的定位a.突破性产品拒绝常规产品定位;b.全面地接近一个类别,找出整体行业规范、结构和类别形象的漏洞;c.主要依靠提供潜在的、满足消费者需求的全新产品属性来定位产品差异。 P365

(1) 阿尔·里斯(Al Ries)和杰克·特劳特(Jack Trout),《定位:思想之战》(Positioning: The Battle for Your Mind),纽约:麦格劳-希尔教育集团,2001年。 P366

(7) 还有几项分析技术可用于提供一些额外的见解。 P367

差异越大,在解释对不同啤酒所感知到的差异时就越有意义。 P368

详情请见查兰·K. 巴格(Charan K. Bagga),《用更好的方法来绘制品牌战略图》(A Better Way to Map Brand Strategy),《哈佛商业评论》,2015年6月。 P369

”访问链接:http://www.goodreads.com/quotes/1199046-any-intelligent-fool-can-make-things-bigger-more-complex-and。 P370

(30) 斯图尔特·埃利奥特(Stuart Elliott),《盖科公司的蜥蜴提供了一个令人安心的新消息》(Geico’s Lizard Offers a New Message of Reassurance),《纽约时报》,2009年2月18日;阿什利·罗德里格斯(Ashley Rodriguez),《芙洛的逐步演变》(Flo’s Progressive Evolution),《广告时代》,2014年11月12日。 P371

但是,伟大的想法从何而来?公司可以用哪些工具和技术,来系统地识别和开发能产生突破性产品的机会?简而言之,所有突破性产品的起源,都是创新者意识到,无论是对消费者还是对企业来说,有一个更好的方式来完成预期的任务。 P372

其他冲浪者对这个新产品反应非常热烈,这促使伍德曼将他的设计理念扩展到了数码摄像机。 P373

(3)奥东继续坚持他的梦想,打算制造一个简单的救生设备,他在厨房构建了模型,用玻璃罐模拟子宫,用他女儿的布娃娃当作被困的婴儿,其余的工具是他妻子缝制的织物袋和袖子。 P374

1973年,一个偶然的事件使得后来成就了便利贴的那种胶黏剂起死回生了。 P375

在3M公司员工热情的支持下,西尔弗和他的同事终于获得管理层批准,于1977年在四个城市对当时被称为随手贴的便笺进行试点测试。 P376

(8)问题仍然是,这些突破性的想法从何而来?一个人是不是必须要有罕见的创业天赋——就像是我们在切斯基、奥东、伍德曼、弗赖伊和布莱克利那些天才身上看到的那种——才能凭空造出成功的产品?那些为自己工作或是在大公司工作的平凡人也能开发出突破性产品吗?广泛的研究表明,大脑有可以产生创意火花——或是战略直觉——的机能,使创新者能够去构思突破性的产品和服务。 P377

例如,人们都记得亨利·福特曾经打趣地说过:“如果我问别人他们想要什么,他们会说想要更快的马。 P378

为什么消费者经常把公司引入歧途我们要如何协调这两种对立的观点呢:伟大想法的来源究竟是突如其来的创造力,还是对市场需求的仔细评估和应对?实际上,亨利·福特和史蒂夫·乔布斯对这个问题的看法,告诉我们应该如何及何时在产品开发过程中吸纳消费者的反馈,而不是去评估市场研究本身是否有价值。 P379

但出人意料的是,当被问及“在使用日常用品时有何痛点”这样简单的问题时,消费者的回答也相当不可靠。 P381

为了达到示范的目的,我准备了一大瓶水和一个标准的16盎司耐热玻璃量杯,放在被当作厨房操作台的课桌上。 P382

这是一项重要的启示。 P383

最后,受访者要重复产品示范,这一次是使用带有倾斜附件的新量杯。 P385

为兑现这一价值主张,沃尔顿设计的大超市挤满了低价商品,体现了他的经营理念“货物堆起来,钞票飞进来”。 P386

在此期间,两家公司的同店销售额增长率平均相差3个百分点。 P387

或者你的宝宝只喜欢使用好奇纸尿裤,但现在唯一的选择是帮宝适。 P388

如图10.2所示,最适合指导新产品开发的市场研究,是随着产品开发阶段的推进而变化的。 P389

(26)这种方式的目的是,理解并设身处地地感受消费者对当前产品与服务的使用体验。 P390

其实,本质上这些创新者就是行为观察的最初主体。 P391

多年以来,大部分车主都接受了这种开掀盖式后备厢门时手忙脚乱的困境,将它视为现代生活中不可避免的不便之处。 P392

调查者完全可以通过与表现出该行为的使用者进行交谈来验证自己对表10.2中前三项行为的假设,这里所推断出的设计缺陷和合理的解决方法可能都是正确的。 P393

请注意,这些问题是从消费者的角度出发的,是为了了解在真实的环境下他们如何使用自助售票机而设计的。 P394

(28)更重要的是,通过允许消费者用自己的方式去表达自身实际的用户体验,而不是对预先写好的脚本做出回应,探寻式对话具有一个优势,即发现意料之外的消费者洞察力,这可能会激发一种完全不同类型的产品创新的点子。 P395

一定会有一些共同的主题。 P396

我相信,我们可以设计一个扫描设备,既可以验证电子车票,也可以在火车上销售车票。 P397

在这些情况下,受访者会在实际观察或使用试验产品后,即时提供反馈。 P399

另一方面,通常来讲,焦点小组并不擅长在所感知的需求或是新产品预期特性的抽象推断上提供可靠的见解。 P400

/举例来说,想一想万豪万怡酒店(Marriott’s Courtyard)、E-ZPass自动收费系统以及捷蓝航空公司服务的开发人员所面临的种种问题吧,距离高管们推出各自产品的时间已经不远了:☆ 根据支付意愿,消费者与酒店设施(如房间大小和装饰、餐厅类型和餐饮服务、休闲设施和客户服务)相关联的价值有多大?(34)☆ E-ZPass系统的种种元素(包括可用车道的数量、票据获取的便利性、节约成本、开发票过程以及标签的其他用途等)对消费者的相对价值究竟是什么?(35)☆ 考虑到捷蓝航空的服务和票价水平,消费者会如何权衡跟飞行相关的设施(如座位前的伸腿空间、娱乐系统等)与旅行福利(如免费托运行李)这两者的价值?(36)以上种种例子说明,产品设计的权衡需要对新产品或服务进行最终调整,以确定产品需求、消费者支付意愿和赢利能力。 P401

通过对偏好模式的分析,联合分析可以帮助公司确定如何实现最有意义的产品差异化,即能让公司知道如何用最小的成本来最大幅度地提升消费者价值,价格将如何影响消费者的选择,以及在一系列替代产品配置中可以预期的市场份额。 P402

(40)化零为整——本田是如何发展元素车系的追踪像本田元素SUV这种复杂产品的开发过程,能有效地说明应该如何以及在何时使用不同类型的市场研究来创造创新性新产品。 P403

其下一个产品是中型车雅阁(Accord),雅阁于1976年进入市场后不久,就被《道路与轨道》(Road &Track)和《人车志》评为最好的轿车。 P404

这样的定位并无不妥,看本田的销售增长便足以证明这一点。 P405

(43)尽管这些见解可以被当成是项目团队任务的一个有趣的背景,但在现实中,这样广泛的概念——如千禧一代都是理想主义的、乐观的、懂得变通的等——只能为特定设计优先事项提供有限的指导(如表10.4所示)。 P406

随着观察研究的进行,本田的工程师和设计师们开始将他们对目标客户需求的深入理解转化为特定的车辆特征,这些特征将为无尽夏日男性的各种生活方式提供直接的帮助。 P408

为了对此做出回应,工程师们竭尽全力地将所有关键的设计元素进行整合:包括前卫的造型、充满活力的操控和相关的功能。 P409

那么元素车系表现得究竟如何?本田有没有实现在千禧一代的男性购车者中,增强其市场渗透力和品牌形象的商业目标呢?最初的市场反应还算积极。 P410

如上所述,本田按照恰当的顺序运用了行为观察、探寻式对话、焦点小组以及定量研究和分析来开发和推出一种精心设计的车辆,独特地满足了目标客户的需求。 P411

坐在纽约市MBA课堂里的学生的特点和生活方式,肯定与经常在阿斯彭(Aspen)或南加州的海滩和木板路上玩极限运动的年轻人大有不同。 P412

(1) 瑞安·马克,《GoPro背后疯狂的亿万富翁:世界上最热门的相机公司》(The Mad Billionaire Behind GoPro: The World’s Hottest Camera Company),《福布斯》,2013年3月25日。 P413

3M公司没有公布个别产品的收入数据。 P414

http://steveblank.com/2010/04/08/no-plan-survives-first-contact-with-customers-%E2%80%93-business-plans-versus-business-models。 P415

(19) 克里斯蒂娜·古斯塔夫森(Krystina Gustafson),《是时候关闭沃尔玛超市了吗?分析人士认为如此》(Time to Close Wal-Mart Stores? Analysts Think So),消费者新闻与商业频道,2014年1月31日。 P416

(25) 智者说网站(Brainy Quote website),访问于2016年6月10日,http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/y/yogiberra125285.html。 P417

(32) 艾萨克森,《史蒂夫·乔布斯传》。 P418

(38) 在产品开发的极早期阶段,构建创业投资的预期市场规模的逻辑——或者说是必要性——在两本非常优秀的书籍中有详细的介绍。 P419

(42) 通常指那些在1980—2000年之间出生的人。 P420

图表上的公司横跨多种产业,它们提供的也许是服务也许是产品,使用的可能是尖端技术也可能是现成的解决方案,并通过网络或实体店销售。 P422

图11.1 突破性服务和产品你可以选其他取得突破性成功的例子,看看这些新的商业规则是否也适用于你所列举的清单上的公司。 P423

在过去20年中,出现过三大商业战略框架,它们都为企业家和企业创新者提供了有用的指导,这些人试图找到有意义的差异化产品和服务,这些产品和服务可以实现有吸引力的消费者价值主张。 P424

(4)逆向定位这种战略方法的践行者,往往有意地与当前在传统产品属性上不断增强产品性能的趋势背道而驰。 P425

捷蓝航空公司认识到,如果客户愿意接受比廉价航空公司稍贵一点的票价,那就有机会为他们创造更好的体验,使其可以享受新的便利设施,而这些设施,在传统航空公司是享受不到的。 P427

作为成功实施逆向定位战略的有力证明,捷蓝航空公司不仅连续11年在美国低成本航空公司中获得最高的客户满意度,(9)而且其客户满意度也一直高于传统的全服务航空公司。 P428

像我这样的客户是最能吸引商务酒店注意的,因为我经常出差,报销额度大,且会出席各种商业会议,而这些都会产生可观的收益。 P429

据报道,万豪酒店投资1.9亿美元推出“朝气重拾”系列舒适床具。 P430

举例而言,那些精明且自立的客户并不需要行李员的帮助,他们能够自行搬运行李箱,并且也喜欢这样做。 P431

比如,这位创始人预想到,单独进行商务旅行的客户可能会喜欢在自助餐厅或休闲椅上吃一顿清淡的晚餐,而不是独自一人坐在餐桌旁等待服务员提供服务。 P432

自2008年在阿姆斯特丹(Amsterdam)开业以来,该酒店的业务已扩展到纽约、伦敦、巴黎、格拉斯哥(Glasgow)和鹿特丹(Rotterdam)等城市,且入住率始终保持在90%以上。 P433

公司实行分离定位策略使它们的产品拥有了崭新的属性,从而创造出一个独具吸引力和具有明显差异的消费者价值主张(图11.4)。 P436

这些奢侈品在珠宝店出售和修理,它们的价位与传家珠宝相当。 P437

在高端市场里,一些拥有一定收入的消费者,也有可能会选择多买一块手表来彰显自己的地位。 P438

海克需要创造一个新产品,来刺激新的消费需求,以使该公司显著区别于传统的手表制造商,这样SMH公司才能在新创造的需求中占据主导地位。 P439

无论人气高低,斯沃琪每一季都会更新整个产品阵容,且其中没有重复设计(图11.5)。 P440

所有这些促销活动传达出来的信息,是显而易见的:斯沃琪并不仅仅是出现在已经接近饱和的市场中的另一个手表品牌。 P441

而对海克而言,斯沃琪的理想定位与这两种价格都没有关系。 P442

斯沃琪在大城市的时尚区开设专卖店,并在如布鲁明戴尔和尼曼·马库斯这样的高档百货商店里设置精品柜台,这些店面总共接近30家。 P443

☆ 都通过精心设计的项目管理和有效的公共关系,达到大爆炸式的产品发布效果。 P444

这使得公司能够摆脱竞争,扩大其潜在的市场规模。 P445

但朗白先生面临着三个问题,这些问题制约了该品牌的盈利性增长。 P446

宝洁公司推出的突破性产品——速易洁——不仅重新定义了地板清洁产品类别,还创造了一个新的价值高达10亿美元的品牌。 P447

(22)类似于突破性定位,蓝海思维始于这样一种认识,即大多数公司都在根据自我强加的行业规范来运作,在这种自我强加的行业规范中,公司最主要的目的是,通过推出更好或成本更低的产品来超越对手,从而抢占对方的市场份额。 P448

(23)这可能吗?关键在于要认识到对美的感受因人而异。 P449

多年来,马戏团的上座率一直在下滑,一方面是娱乐替代品的数量和种类不断增加,另一方面是越来越多的消费者开始对表演动物遭受的恶劣待遇进行关注。 P450

若对消费者需求未得到满足有了一定的理解,我们就可以以此为基础,在下一步实行“四步走”行动纲领,从而彻底重塑由当前市场产品和服务提供的价值主张。 P451

其中最经常被提到的一个品牌是春分(Equinox),这是一家高档健身俱乐部,拥有先进的健身设备,开设各种健身课程,配备豪华更衣室和环保又时尚的设施,供应健康的零食和果汁,并提供吸引人的休闲空间,相应的,这里每个月的会员费也非常高。 P452

因此,她从大学毕业后就没有工作过,无疑她的身材也走了样。 P453

贝蒂一踏进这家健身俱乐部,感受就完全不同,她能感到舒适与安心。 P454

因此,可尔姿就不必跟其他健身中心一样,为争夺现有客户的市场份额展开狗咬狗的激战,而是在该产品类别中激发了新的需求。 P455

这个调查的假想结果看起来可能如图11.7所显示的那样。 P457

这一战略布局图所表达的信息,对许多红海产品类别来说,都具有代表性,这些产品类别都会在共同的产品属性上,遵循针锋相对的特征复制和性能增量模式。 P459

因此,西南航空不单单是比传统航空公司更加关注重点,而且是能够实现有意义的市场差异,这是通过优化成本、起飞频率、及门旅运时间和有趣的飞行体验来实现的。 P460

”与此相反,传统航空公司则一直在竞争激烈的航空市场中苦苦挣扎,试图定义一个独特的品牌承诺。 P461

在这里,恰当的蓝海反应则是通过重新定义一个或多个历史上束缚了行业行为的边界,而从众多竞争者中脱颖而出。 P463

从历史上看,这两家制药巨头都以医生作为它们的主要客户,并不断增强它们各自产品的纯度、药效和安全性。 P464

这种改变竞争基础的行为,使得诺和诺德直接面向消费者,消费者则反过来让医生开出他们所需的诺和笔产品即可。 P465

在各种情况下,最初被认为个人独立完成会十分复杂的工作,如今普通的消费者也可以完成,而且是通过更好、更便捷的方式。 P466

这种情况导致有意义的市场差异减少,这反映的是管理抉择,而非不可避免的结果。 P467

在其广泛的概念下,克里斯坦森将产品和服务归入两种可能的类别。 P468

如果你恰巧是电脑行业尚处在早期阶段时的市场领导者之一,你可能会观察到市场上至少有两大客户群。 P469

个人电脑也不例外,消费者会希望个人电脑持续改进其技术性能。 P470

由于商业对手会通过相互竞争来获取产品性能的暂时优势,加之我之前描述的强化动态,使得消费者期望个人电脑的性能会不断改进。 P471

然而,在性能改善上,消费者的期望值与工程师的交付值之间的差异,会不可避免地导致该行业供大于求的状况。 P472

如图11.9中的D线,如果一项颠覆性技术能够随着时间的推移得到不断改善,甚至达到能满足高端消费者期望的地步,那么这个产品类别就会被彻底颠覆,那些初始行业将会被淘汰,因为它们的产品已不再被认为具有竞争力。 P473

(40)鉴于这种广泛的行业混乱,我们提出了一个关键问题:为什么高管们总是会让自己陷入这种严峻的形势当中去?具有讽刺意味的是,之所以会造成市场供大于求的局面,主要是因为管理者总是去做那些称职的管理者应该去做的事,比如倾听和回应他们最佳客户的需求。 P474

相反,这些新的市场颠覆者将重点放在一个完全不同的属性上:灵活的教育机会,这使得学生可以在工作之余去攻读大学学位。 P475

表11.10 颠覆性技术的不同类型 除了低端和新市场的颠覆性技术以外,还有第三种方式可以打破商品化市场中两败俱伤的局面,即利用技术突破,使高端颠覆性技术供应商能够大幅改进目前的性能水平。 P476

Pedego作为这个新兴市场上的一个竞争者,专注于婴儿潮时期出生的人群,这些人要么是为了娱乐,要么是想跟上他们的孙子辈的步伐。 P477

每个公司都会受到产品生命周期的制约,这最终会削弱其产品在行业内对客户的吸引力、销量和赢利能力。 P478

资源限制颠覆性技术发展的第三大障碍是,企业资源的配置问题。 P479

(47)组织障碍一些共通的组织行为妨碍了公司的创业精神,也遏制了颠覆性技术的发展。 P480

这种想法的致命缺陷是,就其设计而言,低端和新市场的颠覆性产品本来就不打算在主流市场中与传统产品性能指标竞争领导地位。 P481

与此类似,20世纪50年代末,美国三大汽车制造商的高管们曾不屑一顾地嘲笑从日本公司进口的汽车。 P482

子午线轮胎技术的出现使该公司的业绩在长达10年的时间里不断下滑,最终不得不将公司减价出售。 P483

相比之下,在不到15年的时间里,也就是在2000年时,手机就达到了同样的市场饱和度,而互联网的采用率甚至更快。 P484

然而,还有很多公司管理层对自己维持竞争优势的能力过于自信。 P485

☆ 在这样的情况下,我们可以通过释放新的消费者需求来扩大潜在市场的规模。 P486

为了与克里斯坦森的“颠覆性技术”的术语进行区分,我将穆恩的概念改名为“突破性定位”。 P487

这些航空公司包括联合航空、美国航空、达美航空、大陆航空、西北航空、全美航空和环球航空。 P488

(14) 韦尔默朗,《摆脱疲软行业只需三步》,以及与拉坦·查达和罗宾·查达的电子邮件往来。 P489

(21) 亚历山大·库利奇(Alexander Coolidge),《哪种产品将会成为宝洁公司下一个价值10亿美元的品牌?》(Which Will Be P&G’s Next Billion-Dollar Brand?),辛辛那提网站(Cincinatti.com),2014年7月19日,http://www.cincinatti.com/story/money/2014/07/19/procter-gamble-billion-dollar-brand/12882917。 P490

(27) 改编自金和莫博涅,《蓝海战略》,38页。 P491

(34) 罗尔夫·温克勒(Rolfe Winkler)和道格拉斯·麦克米伦(Douglas MacMillan),《爱彼迎估值240亿美元的秘密》(The Secret Math of Airbnb’s $24 Billion Valuation),《华尔街日报》,2015年6月17日。 P492

(40) 穆恩,《重新思考定位》。 P493

苹果曾多次进行自我颠覆,比如iPhone的推出侵占了iPod的销量,iPad蚕食了笔记本电脑的销量,随后更大的iPhone侵吞了iPad的销量。 P494

参见http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2012/11/you-cant-argue-with-success.html。 P495

(1)这个问题源于产品生命周期的不可阻挡性,随着时间的推移,它会损害所有产品的销售。 P496

正如下面所解释的,这些管理规则会驱动预期的商业成果——吸引和留住客户的能力、竞争弹性——而这又反过来使公司能实现长期盈利性增长的目标。 P497

在今天的惠普,已经很难看到创始人当初的愿景——惠普之道(The HP Way)——创始人戴维·帕卡德(David Packard)将其定义为“一个核心意识形态……包括对个体的充分尊重,致力于提供物美价廉的产品,勇于承担社会责任,为人类的进步和福祉做出技术上的贡献。 P499

所有这些公司都把客户放在公司使命的中心,并且公司无论是在顺境还是逆境,都在坚持创始时的初衷和愿景。 P500

”(9)贝索斯忠实地遵循创立亚马逊时的愿景,并在他的任期内,领导着亚马逊成为公开上市公司中财务业绩最好的公司,股东的总回报率也在不断增加,超过了两万个百分点。 P501

又或者是,高管对经营战略和优先事项的陈述与他们对员工的实际管理和激励之间存在着严重的脱节。 P502

多年以前我们就可以采用这样的方法了:“你知道吗?我们不会试图使服务变得更好。 P503

你今天投入的精力,会在10年后得到回报。 P504

正如贝索斯所指出的:我们会种下种子,并愿意花费漫长的时间等待它们长成大树。 P505

在中国哲学中,“阴阳”是指两个看似对立的力量,实质上是互补的。 P506

虽然这几个战略准则看起来很简单,但实践证明,大多数企业都很难执行,这也是为什么只有极少数的公司才能持续跑赢市场。 P507

如果管理层认为长期高于市场平均水平的盈利性增长是不可能的,那么一个合乎逻辑的反应是,尽可能长时间地保护和获取当前的资产和公司客户。 P508

尽管美国客户满意度指数的平均水平在2015年下滑到了9年来最低的水平,但是这些公司依然在不断加强自身品牌建设,并致力于向客户提供更好的服务。 P509

(23)从该航空公司成立之初,消费者就认可和重视捷蓝航空服务的创新方法:机上娱乐系统、豪华真皮座椅、全行业最大伸腿空间、优质零食和友好的客舱服务。 P510

(24)这里举最后一个例子来说明,所有有效管理的要素(图12.1)该如何结合才能射中靶心:我们可以想一想好市多是如何取得卓越的长期盈利性增长,并为公司所有的利益相关者创造价值的。 P511

☆ 尊重我们的供应商。 P512

只有我们能够为这些已将资金投入我们公司的股东提供丰厚的回报,我们才能成功。 P513

好市多也避开了几乎所有形式的大肆宣传和促销,与其他连锁超市和大型零售商相比,又节省了2%的支出。 P514

尽管好市多不打广告,而且最近还提高了年会费,但好市多已经在过去5年中新增了35%的会员,并在美国享有91%的客户更新率。 P515

(1) 公司执行委员会在过去半个世纪里,研究了约500家《财富》排名100强的公司以及类似的国际公司的长期收入增长。 P516

参见马修·S.奥尔森、德里克·范贝弗和塞思·韦里,《当增长停滞不前》,《哈佛商业评论》,2008年3月。 P517

(7) 威廉·波士顿(William Boston)和萨拉·斯洛特(Sarah Sloat),《大众排放丑闻涉及1100万辆汽车》(Volkswagen Emissions Scandal Relates to 11 Million Cars),《华尔街日报》,2015年9月22日。 P518

(13) 哈佛商业评论员,《全球最佳CEO》。 P519

(21) “行业基准”,美国客户满意度指数,访问于2016年6月13日,http://www.theacsi.org/customer-satisfaction-benchmarks/benchmarks-by-industry。 P520

(29) 《最佳的工作场所、最佳的薪酬和福利排名》(Best Places to Work, and Best Compensation and Benefits Rankings),玻璃门网站,访问于2016年6月13日,https://www.glassdoor.com/List/Top-Companies-for-Compensation-and-Benefits.LST_KQ0,43.htm。 P521

good

标签