高效领导力 新时代领导力突破的15个关键

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”——皮特·沃克(Peter Walker),蒂森克虏伯电梯公司亚太地区首席执行官“我推荐所有领导者以及渴望成为领导者的人阅读此书。 P10

务实、实用。 P11

这里讨论的话题不只是理论,还有布伦达·本斯与业内顶尖领导者们一起实践过的经验与内容。 P12

在《高效领导力》一书中,你会发现很多可以在日常工作中应用的技巧。 P13

本书包含来自全球各地的领导力培训案例研究,可以帮助你:·提升你的领导风度,打造出色的领导力品牌·远离自己是工作、时间或“系统”受害者的心态·利用强大的思想管理技巧停止这些破坏性行为·学习如何“向上管理”老板和“平级管理”同事们·不吹嘘地宣传自己,帮助你获得知名度和你想要的职位·成功影响他人,即使你没有相应头衔与权威布伦达·本斯明确表示:伟大领导力的重点是自我领导,以及如何在管理他人的同时管理好自己。 P14

为什么?因为你领导自己的方式直接影响你领导他人的能力,此外,缺少自我领导会阻止你发挥全部的职业潜能。 P16

虽然这是成功的关键所在,但是对领导者们来说,这些还不足以帮助你发挥所有的潜能。 P18

这些行为可能会阻止身为领导者的你获取最终的成功。 P19

前一天我还在中国,代表宝洁公司出席一个市场领导者的全球性会议。 P20

我曾多次向约翰汇报过工作,我知道约翰记得我在公司的重要战略位置——大中华地区负责管理重要的公司品牌。 P21

他们安顿下来,赢得高额薪水以及高层头衔带来的种种好处。 P22

现在我已进入创业的第二个十年,并有幸指导超过700名企业高管,他们来自六大洲60余个国家70余个不同行业。 P23

这些行为一直在拖他们工作的后腿——但是它们并不是某些文化特有的,或者说,它们并不是“西方式”或者“东方式”行为——我在数10个来自不同地理环境的文化中观察到了相同的行为。 P24

作为曾经的财富100强公司品牌管理人员和市场营销人员,我频频见证这一现象。 P25

现在问题变成:身为公司的领导者,你有自己想要的品牌吗?如果没有,你应该负起责任来,寻找并定义你想拥有的领导力品牌。 P26

”与普遍认知相反,培养领导品牌并不是又一场自我与自负的平衡练习。 P27

尽管自我领导全部是关于你如何管理你自己行为,但从长远来看它并不全是围绕你进行的。 P28

如果你在1992年该公司上市时向其投资1万美元,那么你今天获得的投资价值将会超过200万美元。 P29

·最后是星巴克,在全球范围内,它的一杯咖啡售价4美元到8美元不等。 P30

”我认为他很想大声骂出来,不过其他观众已经忍俊不禁。 P31

一个真实不受限的自我评估,需要很大勇气。 P32

D代表自律(Discipline)。 P33

我希望在阅读本书时,你能充分理解并运用这一理念。 P34

”所以,就像我在培训项目中所做的一样,在本书中我绝不会拐弯抹角或有所保留。 P35

当我对他的同事进行访谈反馈时,他们对唐纳德最常用的评价就是“混蛋”。 P36

但是,他的所作所为与列表上的内容截然相反。 P37

难以达成这些特质的原因在于,你根本没思考过成为一名自我领导者意味着什么。 P39

”随后,约瑟夫向我讲述了他和他的同事埃里克之间的矛盾。 P41

由于约瑟夫没有有效管理自己的恐惧——他甚至感到自己被他人控制和威胁,所以他也无法进行有效的自我领导。 P42

每个人都为了自己的利益,去争夺资源、项目和客户。 P43

强大的自我领导者明白,他们不能向职场环境中的恐惧文化屈服。 P44

相反,你会将生活中的每一段经历,都看作是学习、成长,在自我领导道路上前进的好机会。 P45

我激动坏了。 P46

我鼓励我的培训客户避免以“非好即坏”的想法去看待事物。 P47

他们对你的欺凌和骚扰,往往是自己受害者心态的外在反应。 P48

如果你已经陷入这种“受害者话语”模式,那么你需要深挖你的内心——很可能你心中有个声音会告诉你,你配不上现在的职位以及更高层级的位置。 P49

首先,双手攥拳,然后将一个拳头顶着另一个拳头,拳峰相对(见下面插图)。 P50

”手扣手我发现,这种动作表达方式虽然简单,但是却有着强大的提示作用——你是有选择的,你不是受害者。 P52

畏缩意味着在恐惧面前蜷成一团,试图躲避问题。 P54

如果与特定人物产生了冲突,你要冷静并自信地邀请他进行一场平等的对话,开诚布公地询问,“怎样做才能让这个解决方案更加有效?”退出并不是必需的。 P55

如果你将生活和工作视为一系列的学习经历,而不是像一个“关注着隐藏在角落里的邪恶”的“受害者”那样,那么你会停止担忧,让身体和精神双双进入更好的状态。 P56

2.我需要站出来反抗那些固执的客户。 P58

”维多利亚的问题是否也存在于你的身上?这种限制性的想法可以很快地穿过你的大脑,你甚至意识不到这一点。 P59

但是瞬间,她就明白了我的意图。 P60

仔细想想,你内心的声音是和你说话最多的那个人(不管你的配偶或生命中的其他人有多么健谈)。 P61

“我们明早见。 P62

”剩下的时间,我帮助拉维准备好如何应对面试,尤其是“缺失”的第五项要求。 P63

让我们从塞缪尔的金字塔模型开始。 P64

但是,通过金字塔模型,我们可以看到塞缪尔的感觉导致的行为。 P65

从你的关键想法开始,从下到上对你面临的挑战进行金字塔模型演练。 P66

她承认自己有一些固执,但是保险行业的灵活性会带来一些风险,而这正是玛丽莲不想见到也不愿承担的。 P69

她看着一个又一个部门同事获得晋升,而自己还在原地踏步。 P70

那么,为什么我们要使用这种思考方式呢?原因有很多。 P72

这位分析师的母亲忽然得了重病,她不得不承担起照料母亲的责任。 P74

让我们面对现实:工作和生活并不是处于黑白二色之中。 P75

如果只有一两个,说明你拥有合理的灵活性,能够在灰色空间中舒适地进行工作。 P77

当身处灰色区域时,怎样的情绪在你内心升起?迈出第一步的关键是,你要能够意识到何时要抛开惯常思维方式、变得更加灵活。 P78

面对失败需要勇气,而勇气本身就是一种成功,不管其结果如何。 P79

所以,当冉·阿让有机会杀死他,却选择牺牲自己的生命时,沙威无法承受这一切。 P80

在任何情况下都能有意识地观察灰色地带的层层阴影,这需要我们付出更多努力。 P81

她在公司以出色的业绩闻名。 P83

同样,她也因为“做好事情”得到了回报——学校中的好成绩以及职场上的频频晋升。 P84

在孩提时代,我们经常被大人警告“不要做白日梦”,无论是在学校还是在家中。 P85

在培训实践中,我发现高层领导者们忽视战略性思考的主要原因在于他们缺少两样东西:(1)时间,(2)真正的深层思考。 P86

你要如何开始战略性思考呢?首先,你要将更多的责任转移给那些注意细节的人,以便你能够专注于更大的愿景。 P87

用笔将圆分为两个部分,一部分表现你在执行任务、关注细节上花费的时间,另一部分表现你在战略性思考上花费的时间。 P88

其结果是,在下一次绩效考核中,迈拉获得了相当大的进步。 P89

这里有个案例:你的直接下属不断向你抱怨,说运营部门的人工作一点也不积极。 P90

这些联系对正在发生的问题是否有影响?以这种方式看待问题,就是战略性思考的全部内容:超越问题细节,从更高角度去看待问题,并以组织的最终发展目标为基础,寻找解决方法。 P91

但是,收购业务的负责人与法律部门的负责人无法也不愿(这也是一种选择,没错吧?)友好相处。 P92

然后,我又为他们提出另一项战略性思考练习:假装自己是来自公司外部的顾问,被公司高薪雇用来解决这个问题。 P93

就像走出非黑即白的思维方式一样,战略性思维也要求你付出更多努力。 P94

这不是说他抽了5万美元的雪茄,而是说,他花在抽雪茄上的时间价值5万。 P96

如果你对讨论“时间管理”感到懊恼,我完全理解。 P97

”真的是这样吗?我见过很多客户在很短的时间内成了令人惊叹的时间管理者。 P98

如果你发现,即使你每天工作10、12、14甚至16个小时,仍落后于工作计划,那么这意味着你需要大幅提升在该领域的自我领导能力。 P99

假装你自己是一名人类学家,正在客观观察你生活中发生的那些事,并且进行记录,没有任何调整、筛选或者评估的记录。 P100

将整个两周分析图挂在墙上,退后一步,仔细观察一下:哪种颜色最突出?排名第二的是什么颜色?第三呢?哪些颜色最少?如果你以前从没有如此精确地记录过自己的时间,这个练习可以让你大开眼界。 P104

不管你是否想要创建自己的饼图,你都要问问自己以下问题:你如何使用记录结果增强你的优势?你想要做出怎样的改变?然后,制定一个计划,将时间集中在你最想利用的地方,并大体描述你想在日程安排中做出的具体变化——所有这些,都要从你“对更高自我领导力的追求”出发。 P105

时间“浪费者”No.1:劫持你时间的会议。 P106

当我环顾那些会议室时,有时候我会思考将这么多人组织到一起进行会议花费的工资总额。 P107

那么,你怎么才能分辨出一场会议时必要的,还是会浪费你的时间呢?首先,你要事先索取一份会议议程,明确会议目的、目标。 P108

虽然会议真正与他们相关的只有30分钟,打他们却要整整坐满3个小时。 P109

”·如果你决定参加会议,请在会议前后设置10~15分钟的缓冲区。 P110

除非你正在等待一封重要邮件,否则这将造成巨大分心和时间上的浪费。 P111

一旦你这样做了,你可能会像我一样沉迷于它,尤其是你的打字速度并不快的情况下。 P112

如果你想出色地进行时间管理,学会舒服地说“不”是关键。 P113

当你工作时,一不注意,时间就会悄悄溜走。 P114

她觉得这是一个利用时间的好方法,否则她只会干坐在那里,盯着挡风玻璃。 P115

如果一开始你从要求自己不多的小习惯开始,感觉就不会那么恐惧。 P116

任何人面对这种情况,都会觉得头昏脑涨,压力备至。 P119

对他人说太多“是”会导致身体和情绪上的压力,会损害你的人际关系,并且让你很少有时间进行自我照顾。 P120

为什么会这样呢?以下是我与培训客户进行相关讨论时发现的一些常见原因。 P121

一直写下去,直到你发现说“不”带来的所有可能的好处。 P123

一个同情但坚定的“我现在无法这样做”就可以了。 P124

如果用攻击性的语气地去说,那么肯定会造成你与请求者之间的间隙与矛盾。 P125

你要识别并奖励自己每一次成功的“不”。 P126

说“不”是个练习应变和尊重的绝好机会,尤其是对方表现得不可理喻时。 P127

不要让他们猜测你的答案,这只会引起对方的焦虑。 P128

以下这些场景你听起来是不是很熟悉?·你选择度假酒店或度假村,要有强大的无线网络,以便你发送电子邮件以及拨打网络电话。 P129

如果事情顺利,你的缺席并不会削弱你的重心地位。 P131

把他放入你的电子日程中,让其他人可以看到。 P132

告诉你的老板、董事会,当你离开时你的同事和下属会接手你的工作。 P133

如果不在工作日程上添加太多不相干内容,你可以将自己的本职工作做得更好。 P134

就这样,索尼娅一夜之间就登上了总经理之职。 P136

”接下来,我问她,在冲突发生时这种想法会给她带来怎样感受,她说:“焦虑。 P137

当然,你的谈判技巧以及关于合作的其他知识将会发挥作用,但是你的自我领导能力则是解决冲突的基础。 P138

如果争论升级,我们可能会损害彼此间的关系,或者产生不良情绪。 P139

从底层开始,询问自己你对争论的真正想法是什么,这些想法让你产生怎样的感受,这种感受如何影响你的行为,以及这些行为带来的最终结果如何。 P140

“好的,”我说,“当你处于冲突中,这个想法会让你有怎样的感觉呢?”她说话之前想了一会儿:“我感谢那些参与争论的人,并且尊重他们为对话做出的贡献。 P141

在这种情况下,部门“孤岛”已经隔离多年。 P142

”或者,“我听说会计部门有很多问题,那里所有人都在谈论辞职。 P143

·他们八卦,传播他们听到的故事,甚至自己创造八卦内容。 P144

·你不得不承认,部分的你喜欢沉溺于问题时肾上腺素飙升的感觉。 P145

·谈到愿景时,你会感到内心的乐观。 P146

·你精力充沛、动力十足,因为你身在工作任务中。 P147

最有效率的领导者们会迅速地冲向细节,在获取所需信息后立即回到愿景和规划层面。 P148

显而易见的是,他们无法有效合作的状态会破坏公司的整体感,进而阻碍公司的发展与成功,除非他们能够尽快采取措施改变这一点。 P149

请记住:没有两次冲突是完全相同的,因此具体情况具体处理才是最佳方法。 P150

如果你是一位优秀的自我领导者,你能够在争论双方走上正确轨道时后退一步,让他们自己找到通往共同目标之路。 P151

你可能不相信你经常和诸多不同类型的人打交道。 P153

”然后,我继续说:“现在,如果你从那个指甲缝里取出一个以上的原子,它代表了我们在现今工作场所的多样化水平下度过的时间。 P154

人们更愿意去遥远的地方寻找工作,出国工作的想法并不像过去那么艰难。 P155

也许你现在正在想同样的事情:“我没有偏见!”有些人甚至会对这个词产生强烈的负面反应。 P156

一个穿着西装、打着领带的白人男子站在接待处办公桌后,欢迎他们。 P157

我们根据从小被教授的内容来进行分类。 P158

每个人看起来都很凌乱,穿着不太好看的衣服,皱着眉头,脸上挂着心神不宁的表情。 P159

我们越快地判断和评估某人,我们的大脑就会越快地将他们归类为“朋友或敌人”。 P160

实际上,今天的几乎所有事情都发生在“灰色地带”。 P161

1.接受。 P162

另一方面,犯错的感觉很糟糕。 P163

每门课程的评分基础为:课堂参与50%,阅读、分析和撰写案例研究报告50%。 P164

2.意识。 P165

这名高管和詹娜相处得很好,因为她和珍娜都是外向性格、已婚的,她们经常在一起谈论自己的孩子。 P166

坎多拉教授解释了这种偏见对绩效评估的影响:对于我们群体内的人,我们会给予更多的信任,这意味着我们对他们的审视更少,对他们的表现给予更积极的评价。 P167

例如,有一种倾向认为高个子的人会成为优秀的领导者。 P168

·改变偏见是非常困难的,因为它是无意识的。 P170

现在你如何看待这个决定?·在脑海中快进,思考这个决定在6个月内造成的影响。 P171

“最好的老板!”一名员工评价道。 P174

”正如俗话所说,“一分钱一分货”,时间上的花费也是一样。 P175

因此,他下意识地回避了与这两组的交流,但是这导致了伊森与他们之间关系的稳定恶化。 P176

艾哈迈德认为,他只会在需要时才会打搅这两位忙碌而重要的领导者,无疑他是聪明的、体贴的。 P177

这是管理中一个非常重要的方面,也是经常被忽视的一个方面。 P178

但新老板是个微观管理者:他坚持要检查所有直接下属的工作,并让下属们解释每一个决定。 P179

玛丽琳的老板不停地派遣她和她的团队进行毫无意义的追逐探索——这对于他来说可能是一个自我领导力的挑战,对于玛丽琳来说也是如此。 P180

下面是一些实用建议:·引导老板和同事们建立新的、高效的工作行为的最佳方法之一是,首先进行客观的、事实性的陈述,然后提问一些有力的、开放式的问题,这些问题应该是关于公司愿景或更高管理层级的。 P181

带着这些建议,我的客户玛丽琳对她的老板德里克进行了“向上指导”。 P182

这进一步加剧了他对细节的过度关注。 P183

她还花时间将认识的人联系起来,帮助他们建立自己的网络和关系。 P184

毕竟,今天的同事明天可能会成为你的老板或下属。 P185

参考第四章的“战略与执行”比率,这次我们使用同样的方法来评估你在任务和人际关系上的时间。 P186

掌握“闲聊”对你的职业生涯会产生很大影响。 P188

以“什么”或“如何”开头的问题能够让对方打开话匣子。 P189

我对所有的科技都有着深深的迷恋。 P190

”重复对方的名字会让你更容易记住它,并且能够立刻建立起更融洽的关系。 P191

【注释】[1] 在国外企业的组织结构图中,经常出现一个职位有两名甚至两名以上管理者(上司)的情况,其中一个用实线连接,为直属上司;其他则用虚线连接,为“虚线上司”。 P192

为什么?因为风度就是“特殊的酱料”,能够将“好的”领导者与“极其出色的”领导者分开。 P194

你会被他吸引,想要跟他保持更多联系。 P195

只有商业知识/敏锐度超过这两项领导力特质,成为首席信息官成功的首要因素。 P196

然而,许多有成就的领导者缺乏相应的自信。 P197

同时,他的身体出现了些问题,尤其是关节疼痛,于是他停止了锻炼,这让他的精力大不如前。 P198

回忆一下你获得成功的过程,你会意识到这绝对不是“运气”的功劳,你的才能、技能和努力才是你获得成功的原因。 P199

你可能受到同行的挑战,或者首席执行官的赞扬,也许你需要解雇某人,或者努力获得工作成果,不管经历了什么,你都要保持客观,并且询问自己:“现在,我的自信受到了怎样的影响?”然后思考你这一天的经历对你的自信造成了怎样的冲击。 P200

一旦你掌握了导致自己信心起伏的触发因素,你就能够事先抢占触发器,进而避免自信的下降。 P201

但是在其他方面,你又表现得如何呢?下面是一张自我评估表,列出了我认为的15个最重要的风度表现。 P202

大部分人会发现自己在很多方面都有提升的巨大空间。 P204

3.为了帮助你客观看待这一挑战,你可以寻找专家对你进行帮助,如高管培训师或来自公司内部的导师。 P205

此外,她被公司告知,由于公司决定削减成本,他们不会获得额外的人手。 P207

玛格丽特是怎么回应?她谦虚地摇了摇头,说:“哦,没关系。 P208

”通过这样的回答,玛格丽特赞扬了团队中的每一个人,证明了她是一位优秀的团队领导者。 P209

我告诉我的客户说,“如果你想要成功的事业和更高的报酬,请学习自我推销!”尽管自我推销有诸多好处,但大多数高层领导者仍然会避免分享自己的“胜利”。 P210

另一个需要考虑的点是:通过追踪你的成绩,你能够更好地准备下一次绩效评估,而不需要花费大量的时间进行反思和写作。 P211

多多提及那些工作优异的团队成员,这将向你的老板展示你是一名毫不居功的出色领导者。 P212

以下是原因:·信息就是力量。 P214

卡罗尔来找我帮助她解决迫在眉睫的可见度问题:她是一位高层领导者,在她的领域里很受尊重,并且即将被提拔到一个更高级别的职位,这会让她在整个组织中的可见度更高。 P216

如果卡罗尔坚持对可见度的老想法的话,他们可能会感到自己是无关紧要的。 P217

为了确保我的课堂参与量,我开始记录我在每门课上的发言频率和时长。 P218

在会议后,仔细思考你的每次发言的价值。 P219

他的老板们认为他很不称职。 P220

·在你的自我成就总结中,一定要具体——量化、量化、量化。 P221

定期记录量化结果还有一个原因:当客户让我帮他们改进简历时,我注意到他们并没有使用量化数字来衡量自己的成就。 P222

作为现代化面试程序之一,招聘人员一定会检查你的领英(LinkedIn)资料,所以你要定期保持更新。 P223

不管如何,成功的自我领导的关键是,为更高的可见度做好准备。 P224

但是,所有领导者都会遇到这种情况——你需要进行一个真正痛苦的决定,没有任何“正确的”或者“明显的”选择可以参考或依照。 P226

“一点也不!”他笑着说。 P227

为什么这会让哈里疲惫万分?因为他天生的决策风格很直观。 P228

那么,你如何才能舒服地进行决策?无论你的“舒适区”决策模式是什么,了解一下人类的其他决策方式对你来说也有好处。 P229

”在这个定义下,你的身体中实际上有三个“大脑”。 P230

最后,他们会使用头脑进行逻辑思考,制定下一步计划。 P231

不管你的行业、背景、世界观有何不同,它都是公平、平等的。 P232

首先,设定硬币正反两面分别代表两种决策结果,然后扔出硬币,观察结果,并立刻进行自我内心检查:你对扔硬币的结果感到失望吗?通常情况下,这种方式可以帮助你做出最佳决策。 P234

如果你和大多数高管一样,那么你很难找到时间坐下来思考自己的职业生涯方向。 P237

他从来没有想过如何利用每份工作获得更大的长期成功。 P238

你也可以试一试:1.首先,画一条水平的时间线,最左端代表今年。 P239

你的生活愿景可能包括为孩子攒够大学学费和自己的退休金。 P240

为了达到最终目标,哪些技能需要加强?你要尽可能具体的回答。 P241

这促使斯科特安排了一系列与组织内部其他部门高层领导的午餐会、茶话会。 P242

不仅如此,在我的职业生涯早期,我也经历过这一步。 P243

上面是他手写的、完整的职业规划,其中包括他要达到的每个关键职位及时间。 P244

新工作意味着,在11个国家中她都有着虚线下属,但是她对这些虚线下属或各国公司领导者并没有任何“直接权力”。 P246

而且,我们往往要在深夜或凌晨与不同时区的人进行对话,这样我们就无法以精力充沛的巅峰状态施展我们的影响力。 P247

你通过哭闹影响你的母亲,让她抱着你。 P248

然而,你的老板不愿意采纳你的想法,因为这个想法没有经过证实,还涉及一定风险和成本。 P249

在上一节提到的案例中,你想说服老板实施你的员工保留策略——如果你和他关系很好,那么你成功的机率就会大很多。 P250

[2]”你是不是很惊讶?根据同一研究显示,在受欢迎程度上得分低的领导者们,只有二千分之一的机率被认为是有效率的。 P251

我让她制作一个优秀自我领导者影响他人方式的列表,回顾她成功运用影响力影响他人的情况,以及她观察到的伟大领导者影响他人的情形。 P252

·伟大的自我领导者们不会坚持某一特定结果,并以此更好地影响他人。 P253

[3]在影响力工具箱中,有三个大类,其重点都在于“建立关系”。 P255

虽然我们已经确定,事实并不像温暖或受欢迎程度那样强大,但在某些情况下它依然是很好的工具。 P257

例如,如果团队成员看到你没日没夜地进行项目工作,见证了你对工作的承诺与付出,他们接受你观点的可能性就会大幅增加。 P258

我问他们,“我想知道,和你一起工作的人也这么认为吗?”实际上,我们都在不断地利用压力来影响他人,例如,“明天早晨八点整我需要文件出现在我办公桌上,不许有差错!”这是一种让人恐惧的情绪策略,但是我们可以在恰当时候谨慎使用——因为它非常有效。 P259

例如,“如果你能在周五早晨将报告交给我,我保证会在公司会议上展示你的努力和成绩。 P260

如果你想拥有更强大的影响力,你需要混合使用这些工具。 P261

实际上,他们很可能会抗拒你的想法,甚至故意与之作对。 P262

这就是为什么最优秀的自我领导者要求定期反馈的原因。 P265

就像宝洁前首席执行官约翰·白波所说,你爬得越高,越容易认为自己已经学会所有需要的东西。 P266

4.反馈并非来自正确的人。 P267

一定要从公司不同层级的人员那里得到反馈——你的老板、你的下属、重要同事、其他工作伙伴,等等。 P268

最后,当你回顾反馈并计划进行处理时,笔记将会为你提供巨大帮助。 P269

”或者,“我如何才能引导自己成为一名更好的老板/同事/下属?”不要提出太过于开放式的问题,例如“请给我反馈”。 P270

”会议后,很多团队成员告诉我说,他们感到“被偷袭了”。 P271

如果你不知道如何改善这些行为,你可以咨询人力资源部门的人,寻找值得信赖的同事或者导师进行讨论,你也可以雇用一名领导力教练指导你进行改变。 P272

这些只是他获得过荣誉的冰山一角。 P276

“每当我实现一个小目标,我的自信就会增加一点,”他总是将目标放在心里,“我知道我想去哪里。 P277

注意描述目标的方式当你确定自己的目标时,要小心你描述的方式。 P278

所以,你先要确定自己有哪些不好的习惯——这十分重要。 P279

我们中的许多人都在挣扎着试图前进。 P281

A-能力(Ability)。 P282

我在这里用一个比喻来讲解一下。 P283

你相信“问责伙伴”的作用吗?加州多明尼克大学的研究显示,那些每周定时给老板和同事发送最新工作信息的人,其达成预定目标的机率要高出其他人33%。 P285

定期询问对方需要你做些什么,确保双方都知道激励彼此的最佳方式是什么。 P286

而且,不管他们怎么努力,他们的观点都带有种种偏见。 P288

他告诉我说,他感到了能量的变化。 P289

你能找谁呢?·你不想向最高层领导者或者董事会成员吐露自己的心声,因为你担心他们会评判你、认为给你如此重要的职位是错误的。 P290

他从哈佛商学院招聘我进入宝洁公司,那也是他的母校,所以他在招聘过程中已经对我有所了解。 P291

但事实并非如此。 P292

每名领导者都有责任培养自己的下属,那时他们也有大量时间进行一对一指导。 P293

更有趣的是,在同一时期,更多女性进入职场,而愈演愈烈的全球并购扩大了工作场所的文化多样性。 P294

你现在可看到,为什么在一项对北美、欧洲和亚洲的首席执行官的调研中,有91%的参与者表示“培养领导者”是公司发展的最重要因素。 P295

为什么要为高管培训/教练投资?简单来说,根据统计数据显示:回报是值得的!一项对370名与高管教练合作过的参与者的研究显示,该小组的绩效表现从第50百分位上升到了第93百分位。 P296

·26%的受访者表示,领导者们需要一个客观的意见提供者。 P297

上网寻找有经验的教练。 P298

一位教练可能拥有一流的资质,但是你们之间应该有足够的化学反应,这样才能更好地帮助你实现目标。 P299

实际上,两项针对全球数千名高管培训客户的大规模独立研究显示,高管培训/教练的投资回报率高达600%~700%。 P300

”重要的是,高管教练可以成为你最好的盟友,让你远离独自一人身处汪洋大海的孤独感。 P301

但是根据我培训数百名高层领导者的经验,我发现在任何组织中想要获得更高的职位和更大的职责,自我领导都起着至关重要的作用。 P302

鉴于她在哈佛商学院获得MBA学位,以及她在宝洁公司和百时美施贵宝(Bristol-Myers Squibb)等公司的真实管理经验——横跨四大洲50个国家负责数十亿美元的商业品牌,布伦达对当今全球工作环境的挑战拥有全面了解。 P303

身为一名杂志和报纸专栏作家,布伦达撰写的关于领导力、品牌和高管培训文章,已经在400余家媒体上发表,如《投资者商业日报》(Investor’s Business Daily)、《富商》(Affluent)、《金融时报》(The Financial Times)、《洛杉矶时报》(The Los Angeles Times)、《企业家》(Entrepreneur)、《吉普林个人理财》(Kiplinger’s Personal Finance)、《读者文摘》(Reader’s Digest)、《国际大都会》(Cosmopolitan)、以及《华尔街日报》(The Wall Street Journal)等等。 P304

我十分感谢多年来我有幸培训过的那些高管。 P305

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