复合型领导力:激发组织效能的十堂管理课

我们的咨询团队能提供给领导者和管理人员一系列技能和指导思想,以促进企业改变和成功建立组织。 P9

”像上面的这些人一样,有着相同烦恼的领导者有成千上万。 P10

有一群人围着我,向我提问。 P11

他还会考虑到建筑物内的人员居住、流动情况,不同房间、不同楼层间的交流状况。 P12

在这些公司的文化中,员工们倡导管家精神,把公司的事当成自己的事。 P13

推动另外一根操纵杆,就会推动创造力。 P14

如果你帮了我的忙,我就会予以回报,在我认为第二次往来的可能性会很大时,尤其如此。 P15

两类极端的人群则共占10%,两者的比例大致相同。 P16

比如,我有竞争者关于市场推广新活动的内部消息,信任的速度就是我把这个信息发给你的速度。 P17

建立信任有以下四种能力要求:前景上的信任:雇员们相信公司的领导者能够理解市场潮流,在市场中对公司进行合适的定位,尽管这可能为近期业务带来额外的压力。 P18

最糟糕时,雇员们会嘲笑管理层,而管理人员则向员工们大肆要求他们提升自己。 P19

当创意能量涌动时,创造力就会产生。 P20

” 4激发创造力到现在,几乎所有人都对斯蒂夫?沃兹尼亚克和史蒂夫?乔布斯的故事感到相当熟悉了。 P21

6这是在1937年。 P22

书中关于培养领导力的方法有10种,分别对应后面10章的内容,前5章讲述的是如何建立信任,后5章讲述的是如何激发创造力。 P23

在创造力高、信任度低的文化中,人们会富于开拓精神,但是他们的想法不能相互协调,会导致大量的冲突。 P24

当信任和创造力共同作用时,员工们会感到自由,能提出有力的问题,提出不同意见。 P25

在伊文森到来之前,纽柯似乎已经注定要没落了。 P27

甚至,每个鞋盒内部都印着一种核心价值观。 P28

建立一种领导力文化,给员工们一定的自由和空间,这正是谢家华能让Zappos如此成功的根本所在。 P29

专注于核心价值观也会吸引和留住忠诚的顾客。 P30

首先,我们都有自己的个人价值观。 P32

如果领导者的职责不是清楚表达出最重要的东西,那又是什么呢?成功的领导者们都是管家,他们会做一切能促进组织发展、维持其正常运营的事,然后把公司移交给下一个领导团队。 P33

那如何识别核心价值观呢?你应该关注哪些方面?采取什么措施?又该怎样开始?首先应该对下面这些问题进行探讨:“我们之前的领导者们说了什么?公司的创始文件中是怎样表述的?那些代表企业最佳利益的人是如何确保其实施的?”这是约翰?罗尔斯“中立人”的标准,关于这一点,他在自己具有突破性意义的著作《正义论》(A Theory of Justice) 6中已有清楚的阐释。 P34

吸引和留住有能力的员工,同样也是必需的。 P35

下面这个“五步法”能够帮助你的组织定义它的核心价值。 P36

财务收益与顾客满意度在某种程度上就存在冲突。 P37

给你一个提示:你会发现你试图在保证中使用“质量”这个词。 P41

通过对其进行描述,能够帮助人们理解这些核心价值观的真正含义。 P42

这个计分卡在成本效益和顾客满意度之间、可靠性和创新性之间创造了一种平衡。 P43

稍后,我会公开这家公司的名字。 P45

宝洁是全球消费品制造公司的领导者。 P47

这是建立赞同的过程。 P48

当你进到这里时,要记住这是我们一切工作的指引。 P49

你可以提供给人们一份核心价值观清单,然后问一个简单的问题:“你认为这些是我们公司取得成功最需要的东西吗?”这种沟通让人们发现他们的共同立场和分歧所在。 P50

”他说。 P51

这会创造一个有力的连接和一个综合绩效管理系统。 P52

这些价值观看上去像那么回事,但却经不起推敲:● 我们以团队的方式工作。 P53

微笑面对顾客,为顾客创造一种愉悦的感觉。 P54

作为代替,你可以实施“以价值为基础的决策”,进而得到创新性更强、水平更高的结果。 P55

核心价值观如果缺乏明晰的框架,就会给员工的创新、信任和满意度带来普遍的压力。 P56

优秀的领导者会将时间精力用在检测组织的核心价值观上。 P58

这是一个很简单的想法,却在IBM内部引发了一场革命。 P60

”随后,他关闭了负责公司组织结构图制作的那个部门。 P61

法则2:明确工作重点一个模糊的方向并不是好的目标,比如,成为行业的全球领导者。 P62

你需要的是对行业有深刻洞见的人,是拥有不同观点但善于倾听,能够改变原来想法的人。 P63

对另外一些组织来说,更短的范围,如3到5年更为合适。 P65

波特兰市政府要求市民们对城市带来的价值进行思考,如露天空地、廉价房屋、就业机会、清新空气和市区密度等。 P66

之后,让大家展开评论,哪些是他们喜欢的,哪些是他们不喜欢的。 P67

一家全国汽车零部件连锁店曾计划在两年内平均每月开一家新店。 P68

通过自身的创新,这些公司找到了改善销量、创造利润的方法。 P69

3.愿景必须能够被评估——人们需要知道公司是否正在实现其愿景的路上。 P70

领导者的工作就是对这些假设进行解释,阐明其实现之后的好处,使其与懒散无为的后果形成对比。 P71

如果你的愿景是让公司的业务在垂直方向实现更好的融合,那么计划应该是收购一些行业中的中下游企业。 P72

下面展示的就是“绩效阶梯”:我发现有太多企业的领导者身处杂乱之中,他们只是监管每个销售员打出的销售电话数量或者生产单位的数量,而不是去满足顾客需求,留住关键客户或者关心公司盈利能力。 P73

如果公司的问题是缺乏重点,如何让董事会参与到重点明晰化的过程之中呢?不管是在私营还是国有企业中,CEO通常是董事会的成员并且在董事会决策过程中有巨大的影响力。 P75

渔网的一端有一条非常巨大的鱼,渔网的另一端是一群小鱼。 P76

缺乏客观的营销数据会使他们难以体会到消费者口味的转变。 P77

在下一章中,我们会探讨如何找到合适的人并进一步塑造领导力。 P78

相反,太平洋燃气电力公司(PG&E)卖掉了它的发电设备。 P80

萨克拉门托市政事业部的故事说明了,雇佣人才时要给予其清晰的目标,让其在工作中适度发挥自己的价值。 P81

第一种风格是“有一千个帮手的天才”(Genius with a Thousand Helpers),这种“自我”类型的领导者要对每件事都拥有决定权,当他的权威受到挑战时,防备心就变得很重。 P82

最后一种领导风格是“平衡的领导者”(Balanced Leader)。 P83

实际上,他们是不知道自己对于代表还有哪些方面未充分了解;他们能够进行笼统的表述,能对做好某事提出要求,但不能明确地描述出决策权的范围;他们缺乏词汇和框架来实现清晰的表达。 P84

我们的咨询团队已经和数十位客户合作过,提升了他们授权的清晰度。 P85

最初,在30分钟内给飞机安排另外一场班次被认为是不可能的。 P86

4. 创造性探讨:人们向彼此提出问题,对彼此的假想提出挑战。 P87

这些“运营原则”能够大大减少团队冲突的发生,帮助人们建立信任,激发创造力。 P88

健康食品超市公司全食(Whole Foods Market)就是一个运营原则发挥效用后成功的例子。 P89

一个坏员工会破坏整个团队。 P90

测试的第一步是确认具体工作中对成功最重要的是什么。 P92

因此,想建立一个伟大的公司,你不得不采取一些非常规手段才能招到合适的人才。 P94

在辨别人们所擅长的领域方面,他眼光的准确程度总是让人感到不可思议。 P95

通过提前自我检查和协作完成工作,她带领公司走到了更高的位置,并且在这个过程中建立了信任。 P96

为什么呢?因为学会的负责人曾经承诺过:“来这些会议学习吧,不会占用你超过一小时的时间。 P97

每天早上8:00开始,8:30结束。 P98

他开发了一个详细的系统来管理这些备忘录,这样每个项目都可以相互参照,进度也能被追踪到。 P99

这时人们都在沿着过道寻找座位,你会怎么做呢?如果你不为他人考虑,你就会继续坐着,戴上耳机,埋头看书。 P100

第二,他们觉得员工不会察觉他们的欺骗行为。 P101

茱莉亚仔细听了我的讲解后,对听到的内容进行了总结:“我想我们说的是,我们都想给顾客带来欢乐。 P102

心理学家们将之称为“系统性压力管理”(systemic stress management)。 P103

我告诉他,要想和老板建立信任,首先要用老板的眼光来看待问题。 P104

跳跃管理很容易被滥用,而且会在匆忙间对信任造成破坏。 P106

在这种高度复杂的环境中,权力交错,人们不得不谨慎面对会导致冲突矛盾的各种可能性。 P107

优秀的领导者知道绩效发展的周期。 P108

重要的是强调这是一种积极体验。 P109

但是这些尝试都失败了,这是由于这些共享安排没有起到应有的作用。 P110

”我问朱莉,两个人的合作模式是怎样变成现在这样的。 P111

培训的主要目标是提高绩效,培训工作侧重在一到两个领域内确立优势,比如沟通、决策和关系建立。 P112

一旦你确定了目标,就要朝着其努力,培训师会不断提醒你。 P113

但反过来,每个人也有相应的责任,给予社区中的其他所有成员尊重、自尊、价值和认可。 P114

该组织的CEO苏珊?福特(Susan Ford)向我们求助,要我们对组织的状况进行评估。 P116

他们需要教会员工如何对决策进行有效管理,设计一个决策程序。 P117

预算超支的现象得以遏制,因为超支苗头一出现,就已经被检测到并做出了应对。 P118

”戴夫宣布。 P119

卡莉的交代需要澄清,而这是戴夫的任务,戴夫应该做的不是急忙采取行动,而应该是和卡莉一起坐下来谈论这些问题:“这到底意味着什么?我在其中扮演什么角色?你是否授予我决策的权力?还是说你只是要我提供建议?”除非他得到了这些问题的答案,否则他不该离开卡莉的办公室。 P120

成功的领导者观察事物的方式就是决策,而不是通过等级制度、组织架构图或者一系列的命令。 P121

独断式决策这里面最容易就是独断式决策,因为你只需要自己一个人做决定就行了。 P123

协商式决策协商式决策说明你意识到了自己缺乏决策所需的全面信息,想让其他人积极参与到决策过程中。 P124

在你听取了不同的观点、讨论了多种建议后,做出的决定才可能是最好的。 P125

2.将问题分享给一个较大的群体,由他们收集数据,得出选项,评价替代方案,达成一个被普遍认同的结果。 P126

负责人要在可能的范围内达成共识,否则就必须使用民主原则来运营。 P127

这就是一个授权共识决策。 P128

● 级别B:你被授予了级别A的所有权限,另外你也被授予了做出最终决定的权力,但是你仍然要通知你的老板。 P129

这些问题通常要在决策前解决,并纳入组织的政策之中。 P130

比如,在决定购买一套新的IT系统时,可以授权一个团队达成一致意见,之后再向高管团队转达,与CEO协商后,由董事会进行民主表决,做出最终批准。 P131

作为个人,他们也可以跟各自的团队进行协商。 P132

区域经理批准计划后,就会提交给负责该区域的副总裁,这是另外的协商式决策。 P133

确定外部持股人在决策中的角色也是非常重要的。 P134

除非你和他们已经合作了好多年,否则不要期望别人凭直觉就知道你想要的东西是什么。 P135

“我们”和“他们”的区别消失了,在这种文化中出现的是,人们同时扮演着领导者和追随者的角色。 P136

这种冲突是很自然的,因为它反映了组织中不同的观点、不同的历史角度和角色或者不同的风格。 P138

直到决定产生之前,我预料你们之间一定会存在分歧。 P139

尽管这些矛盾会发生,但你不能让这些矛盾影响你的表现。 P140

只有在你们真的不能自行解决的时候,再过来找我,我会进行裁决。 P141

不用说,我之前提出的制定共识式决策的规则也适用于矩阵式组织。 P142

新产品是应该取消还是重新设计?工厂是应该关闭还是升级?人员是应该解雇还是保留?成功者和失败者的区别在于对最艰难问题的决定。 P144

在决策过程的早期,就要广泛收集相关数据。 P145

2这是一个用来对艰难对话进行管理的工具。 P146

把GROW模式教给人们,能够让他们在内容比较复杂的对话中,感到更加自信和舒适。 P147

你可能很清楚整个过程,但是别人还是处于黑暗之中。 P149

一旦获得突破,你就渡过了这个决心时刻,进入了实施模式。 P150

了解你的决策风格,对每种风格中存在的隐患和陷阱都保持清醒认识,是成为领导人的重要一步,也是帮助周围人培养相关技能的过程。 P151

思考者将世界视为一个能够解决问题和完成任务的地方。 P152

思考者注重细节。 P153

我们为自己的聪明才智感到骄傲,但是同时,我们也会做出让我们看来非常蠢的假想。 P154

这项研究对人们认知的扭转还不止于此。 P155

这通常是由于我们所说的“可替代化”(nichifying)。 P157

替代方案的结果就是“影子组织”,即存在于正式组织之上的非正式组织。 P158

最重要的是,要确保授权的清晰。 P159

”罗斯福除了给美国带来了思想领导之外,也带来了其他东西:他向人们展示了建立信任所需的四种个人特质。 P161

他的公司,莫登纺织厂(Malden Mill)刚刚在马萨诸塞州的劳伦斯开了一家生产抓绒布料的新工厂。 P163

但事情发展的方向与人们预想的完全相反,福伊尔施泰因承诺将在原地重建工厂。 P164

之后,在沃尔特40多岁时,为了实现迪士尼乐园的梦想,他再次将公司推至了灾难的边缘。 P165

” 6在苹果公司20世纪80年代的极速崛起,以及20世纪90年代的复兴过程中,史蒂夫?乔布斯对融合艺术和计算机一直充满激情,他曾说过:“我一直在说苹果是最具创造力的先进技术公司。 P166

他们使用“我们”这个词的次数是使用“我”的两倍。 P167

他们会引导他们的自我朝着建设伟大组织的宏伟目标迈进。 P168

具有创造性的交易不断产生。 P169

在和竞争对手卷入了商标纠纷后,他竟然和对方的CEO当众掰起手腕。 P171

1984年,民主党总统候选人沃尔特?蒙代尔(Walter Mondale)指责罗纳德?里根(Ronald Reagan)的政府是“失忆政府”,里根反驳道:“我认为那些指责我患有失忆症的话是不当的,我希望我能够记得是谁说的。 P172

教育家、心理治疗师维吉尼亚?萨提亚(Virginia Satir)曾写道:“一个人降生在这个地球上,沟通是决定他与别人关系以及他在这个世界上会经历什么的最大单一因素。 P173

随着时间的推移,我们学会了如何使用词语,学会了如何命名简单的情感和精神状态。 P174

随着年龄的增长,我们开始学习与他人对话,结识那些值得我们尊重和关注的人。 P175

只有第一种类型是积极的,其他类型的意图都会导致冲突。 P176

你必须学会辨别这些不同的沟通风格,学习如何根据不同情况改变自己的交流风格。 P177

但是,有五种意想不到的特性,却是与我合作过的每个伟大的领导者都拥有的。 P178

成功的领导人对不同的政治观点、宗教信仰和世界观都表现出高度的宽容。 P179

我们视野中到处都有困难的存在,有时甚至陷入一种自相矛盾、进退维谷的境地。 P180

假想陷阱:领导者需要做出艰难的抉择,但这些抉择几乎都是基于一系列的假想。 P181

这种世界观认为直觉和洞察力可以帮助我们挖掘更深层次的精神意义。 P182

良好的幽默感会助你一臂之力,但是建立一种不同世界观的人共同支持某种核心价值观的文化也是非常重要的(见第一章)。 P183

你需要学习如何成为一个高效沟通者,如何有效地使用四种能力去控制自己的意图和注意力,需要展示情商,按照人们熟悉的沟通方式做出回应。 P184

当他到达雅典时,他发现这家银行正陷入困境:由于其顾客服务质量的差劲,很多客户关闭了他们在这家银行的账户。 P186

在不到5年的时间里,银行实现了利润5000%的增长。 P187

在电话行业,手机打破了贝尔子公司(Baby Bells)的商业模式。 P188

这听起来容易,但是事实上并非如此。 P189

有关度量标准的实时或者近乎实时的交流,需要和授权人实施的变革同时发生。 P190

问题是,许多领导忘记了他们的角色就是要创建一个对话场所,让人们能够在其中谈论自己的工作,探讨改进的地方并听取建议。 P192

”我们提出,“联络官”的存在使问责的界限变得模糊不清。 P193

有一种管理者会本能地压制对话。 P194

如果前线人员不信任管理层,那么引入学习循环就会变得极其困难。 P195

作为一名领导者,你不能让这种情况发生。 P196

对于正在发生的事情,人们应该尽快地掌握其状况。 P197

他们应该准备一张大型图表,以显示最近的数据,相关内容应该有准时配送、要求变更、遵守预算和客户投诉。 P198

你的大脑将车速表上的数据与高速公路上的速度限制进行比较,同时立即向你的脚发布一则信息让车减速。 P199

如果他们的假想没有受到挑战,结果就是一个“无知循环”:一个强化无知的反馈系统。 P200

一旦我们买了房子或者汽车,不管价格如何,我们都会选择那些证明我们做出了一个好决定的数据。 P201

”参加会议的人很快了解到,他们需要在会议上提出有依据的数据,而非他们的假想。 P202

提出“如果”式问题,促使人们进行创造性的思考。 P203

但是市场营销团队并不知道该怎么办。 P204

谁有机会接触到老板?谁不用担心自己的预算?谁本性易怒?所有的这些都会传递出强大的信息,并且创造出组织中隐藏的学习循环。 P205

这里有一些你需要当心的隐藏的学习循环:● 人力资源:不同的部门间相似工作的薪水范围是否相当?● 资本资源:谁得到了最新的电脑?最好的办公桌?● 头衔:这些头衔是如何分配的?这么做是否有必要?● 办公室布局:谁离老板最近?这有意义吗?是否该让大家轮换着坐?● 办公室空间:谁该有私人的办公空间?你应该有吗?● 餐厅:真的有必要设立一个管理人员专用餐厅吗?● 俱乐部:谁有权利进入这个俱乐部?为什么?● 着装要求:每个人都要穿同样的制服吗?● 获取财务信息:谁能看到损益表?为什么不是每个人都能看到?从本质上说,所有这些例子都是一个隐藏的学习循环,会强化某些人比其他人要好,或者更有资格的想法。 P206

在引言部分,我已经讨论过了信任是如何取决于可预见的期望的。 P207

一旦人们看到对于企业成功真正必不可少的东西,就会释放出提升的自然动力。 P208

他们应该在如何更好地服务于顾客方面设立优先项,并且在服务、产品、业务线、组织能力和结构方面进行必要的调整。 P210

如果你想成功的话,就要首先让“权力来源”参与进来。 P211

在关于变革的一章中,如果我没有谈论成功管理者普遍具有的组织变革技巧,那就是我不负责。 P214

你对于为什么不可接受现状的阐述,将成为改变的理由。 P215

这份文件应该受到公司领导层的广泛认可和拥护。 P216

● 代表——团队中的代表必须来自组织各个层面,确保没有主要利益的代表者被忽略。 P217

人们需要时间分析并确定组织的优先任务;需要时间处理复杂的数据,做出不同的设想;需要时间对一系列行动方案达成共识。 P218

关键因素五:重点关注优先事项绝大多数人和组织只能每次理解掌握一到两项重大变革举措。 P219

如果这个时候得不到支持呢?规划团队要么等待新支持的出现,要么解散队伍。 P220

向下的运动,就是将价值传递给客户,同时将来自客户的信息和情报带给组织,在下一个循环中快速将其消化。 P221

瓦格纳聘请了一个咨询师团队,帮助他们制定出一系列与关怀文化相关的具体行为方案。 P224

法则7:激发创造之流成功的领导者知道幸福与工作之间的联系,并创造出鼓励人们创新和开辟创造之流的工作场所。 P225

当人们在自己工作中感到满足时,创新就会发生;当人们专注于一个重要目标的实现时,创新就会发生;当人们有能力去控制自己做什么、什么时间做的时候,创新就会发生;当管理者对人们的想法进行奖励而非遏制时,创新就会发生;当人们感到放松,能自由发言,可以挑战正统观念时,创新就会发生。 P226

希斯赞特米哈伊提出,每个人都能够而且想要实现心流体验的最大化。 P227

2这与钱没关系。 P228

从事高度竞争性工作的人也能达到创造心流的状态。 P229

这份工作很危险,充满艰辛,有时让人觉得乏味,有时又令人兴奋。 P230

“胜利”是什么样子的?是在一定时间内完成任务的主动性吗?是一个给定的销售额吗?是一个完整的任务吗?明确目标,你就可以提供给人们一个体验心流的机会。 P231

正如他们要求的一样,我们为他们提供训练,但不会对他们的进展进行追踪。 P232

这种良性的循环就是你的目标。 P233

那谁负责消除恐惧呢?就是你!我习惯这样问我们的员工:工作中有没有哪些事情会引起你的恐惧?如果你的答案是肯定的,我会尽自己最大努力去消除它。 P235

在这里,没有传统意义上的办公室,只有办公桌之间的低矮的分隔物。 P237

4在调查中,管理者被要求评估对自己的信心程度,而雇员们则被要求评估和管理者的关系。 P238

太多的确定性泯灭了创造力。 P239

在其著名的“锻炼会议”(workout meetings)中,CEO杰克?韦尔奇经常要求员工提出改善局部工作流程和业务产品的方法。 P240

集群智能的原则之一就是在一些基本原则下运行的有机体拥有进化优势。 P241

第三条与所有权相关。 P242

奖励和赞赏应该被大方地分给所有参与者。 P243

聪明的领导者知道从错误中能够学习到很多东西。 P244

”汤姆笑道:“听起来不错,告诉我更多的情况。 P245

正如一位管理者说过:“如果人们不担心荣誉的归属问题,那么人们对任务的完成度将是非常惊人的。 P246

或许,他之前被告诉过要把它做好,或者“这是你的工作”。 P247

最重要的是,他们是为了与官僚主义作风的蔓延作战。 P248

如果你不喜欢一个新项目或者产品,在你对其进行批评之前最好三思而行。 P249

你要做的不是让项目忍饥挨饿,而是找到更便宜、更好和更快的做事方法。 P250

定期举行所有团队都参加的头脑风暴会议,以分享信息,对击败竞争对手的方法进行集思广益。 P251

然而,为了释放创造心流,需要将重点放在整个组织的成功上,而不是个人或者某个团体的成功上。 P252

通过对那些以杰出工作体现公司核心价值或者达到某个特定目标的团队进行奖励,你能激励每个人。 P253

创新不是来自一份商业计划或者一系列的兼并和收购,而是源于对创造心流重要性的深刻认识。 P254

CEO鲍勃?莱文(Bob Levine)对此很沮丧,因为其竞争对手通过精简功能、降低价格使其产品的售价低于自家公司的其他产品。 P256

因为鲍勃的管理团队将自己的愿景带给了客户,市场的反应令人激动。 P257

当你从系统的角度看问题时,你就在大脑中建立了整个企业的清晰结构。 P258

“一位领导必须能够看到某个趋势的战略重要性,突出这一趋势,之后以适当的紧迫性做出回应。 P259

太过于关注竞争对手所做的事情,就会成为一种消极反应。 P260

系统思维的独到之处在于通过组织你自己的思维,认识到每个视角都需要与其他视角相互衡量。 P261

所有这些视角都是短视思维的例子,只有更细微地理解当前状况才会产生更明智的决定。 P262

这导致了一种普遍的错觉,就是泰坦尼克号是不可能沉没的。 P263

然而,公司却在依据两年前的市场调查,来确定他们的产品或服务是否很好地满足了消费者的需求。 P264

我们需要向他们提出的关键问题是:“你究竟在做什么?” 1比如,当我们问他的组织是如何帮助孩子的,我们的客户——一家非营利组织的CEO说,他们主张通过更好的法律。 P266

正如一位CEO在他的组织开始这项训练时说的那样:“它可能并不令人向往,但是它能改善结果,比我们迄今为止所做的工作都要好得多。 P267

”得出这样的结论,是因为这个人依赖于以下数据:购买汽车的第一手经验,从新闻报道中得到花边新闻,《华尔街日报》上一张显示过去10年间世界市场相对份额情况的图表。 P268

我们总是自认为在使用的就是最好的。 P269

实施研究以理解客户真正需求是克服替代谬论的关键。 P270

他们的主要业务领域——知识产权、房地产、遗嘱认证和企业,每个都表现得像一个独立的公司。 P271

管理准则的一致确保了整个组织的健康发展。 P272

我们邀请了一些“专家”向居民小组提供自己的观点。 P273

系统思维透镜绝大多数人习惯把自己的注意力集中在少数几个地方,例如,竞争或者技术。 P274

当达尔文?史密斯第一次接手金佰利时,他发现这家公司深信其未来在造纸业中会有长久发展。 P275

比如,一家化学品制造公司的CEO遇到了一个问题,所以找到了我们。 P276

他富有雄心,聪明机灵,善于解决与数字相关的问题。 P277

CEO说很好,他对此很欢迎。 P278

她的另外一个心智模式是,共享领导就意味着人们要共享责任。 P279

但我们没有迈出自己的范围,没有看到施加在我们身上的动态作用力,也没有找出解决问题的有效办法。 P280

将新数据和研究带到论坛上来,让人们讨论其含义和影响。 P281

此举给财务表现带来了巨大的飞跃。 P282

人们很容易被每天涌入视野中的事件和问题分心,正如一家医疗保健系统的副总裁告诉我:“每天24小时都像在救火一样。 P283

正是这种想法建立了高效的组织。 P284

”“正是如此。 P286

这也意味着关注内部沟通。 P287

如果你认为自己已经进行了足够的沟通,那就再想一想,你只是刚开始。 P291

在组织内部也同样如此。 P292

当你把所有不同的群体囊括进来之后,沟通维度的数量就会扩大到12个。 P293

7. 工会:成功的公司会通过与工会领导人定期会面和沟通,建立起与工会有效的关系。 P294

如果你已经理解本书之前的章节,那你就该知道首先应该关注什么:你的核心价值和愿景,也就是那些你想要达到而且应该成为你信息核心的影响与结果。 P295

保持这种方式是一项艰苦的工作。 P296

符号可以有多种形式:它们可能是物体、行为、故事、仪式或者特殊语言。 P297

在2000年,当互联网泡沫开始破裂的时候,你会发现网上有超过200个参考文献指向“互联网泡沫”。 P299

总之,通过积极利用各种各样的媒体,你可以增强沟通,引领谈话,可以通过建立信任和激发创造力的方式同各种群体展开交流,而且不必经过传统的媒体渠道。 P300

所以在你利用数字媒体进行直接沟通时,不可以忽视记者和编辑。 P301

所以你要亲自花时间培养这些关系。 P302

提前确立基本规则能够让你掌控整个讨论过程。 P303

一旦你进入了他们的资料库,那就等着他们的电话吧。 P304

在这些案例以及其他许多类似案例中,领导者都要学会如何有效地吸引利益相关者。 P305

在工作结束时,我们已经就50多项建议达成共识,以供立法机关制定政策。 P306

当危机发生时,那种感觉是前所未有的。 P307

你在压力下做出回应的坦诚程度将决定你是轻松地走向安全状况,还是摔落在地。 P308

一个经典案例就是1986年造成恐慌的泰诺(Tylenol)事件。 P309

这里有五种方法可以帮助你成为一个更成功的挡板。 P310

没有比讲真话和承担责任更让人觉得高尚的了。 P311

重要的是,你如何在组织中贯彻这样一个系统。 P312

在大型银行中,交易的准确性是由复杂的神经网络来衡量的。 P313

在过去,令人恼怒的相似事件已经发生了太多次。 P314

从外部来说,这意味着要和包括客户、股东、工会、监管者和所有其他你想接触的群体在内的利益相关方,保持有效的沟通。 P315

在这章中,我会讨论第10条法则,将帮助你把以上所有的法则转化为你组织的实践。 P317

这种阐述指出了一个重要的真相:没有人能够告诉你如何改变。 P319

你可以开始着手采取措施,实施变化。 P320

我们一些最有才能的同事不断离职。 P321

他给了我七个名字:两位合伙人、三位团队内的同事和两位之前一起工作过的其他部门同事。 P322

”约翰说道,之后他停顿了一下:“你是说我的头正在碰桌子吗?因为我正在试图让事情变得更好。 P323

由于害怕失去对局势的控制,他总是很快地说出自己的观点。 P324

这不是你一个人可以完成的工作。 P325

通常,一个教练会进行保密的会面,以了解你哪方面做得好,哪些方面还需提高。 P326

人们才会想要追随你。 P327

有一年的4月,一场大暴雨带来了6英寸的降水量。 P328

刚开始时,你会感觉有些不自然。 P329

另外,这里还有三种方法可以考虑。 P330

”冒险学习实现个人成长和改变的一个途径就是冒险学习。 P331

我们用眼睛盯着对方,从站立的木制平台上缓慢地离开。 P332

“你们现在几乎是水平的。 P333

有一些已经建立的群体,比如哈德逊研究所(Hudson Institute)和标志论坛(Landmark Forum),就是为了将专业人员聚拢到一起,为彼此的生活提供见解,帮助他们取得专业上的成功。 P334

几个月后,自我发现的喜悦和欢腾会逐渐消逝,但是更深的认知保留了下来:你可以成为一个新的人,用新的法则引领自己的行为。 P335

鉴于这一陈述的本质,我们应该如何帮助其他人改变他们的行为呢?要想改变他们的行为,你不能只通过劝说来解决,也不能仅仅通过指挥,就能让他们承担起责任。 P336

工作的第一天似乎是冗长乏味的,没有一个人过来跟她打招呼。 P338

格洛丽亚向同事提出了一大堆问题:交流不畅、信任不高、没有充分发挥自己能力、仿佛受到了虐待。 P339

”上校说道,“你负责这一切。 P340

现在我们讨论的是,如何帮助人们改变自己的个人习惯?我们知道关键是提出强有力的问题。 P341

因为主动承担责任包含着做出个人选择,成功的领导者专注于创造人们都能向彼此提出关键问题的文化。 P344

为了达到这样的目的,你需要考虑这5个最终的强有力的问题:1. 回想一下整本书的内容,哪一种训练是你最想马上实施的?2. 原因是什么?你希望完成什么?3. 从现在开始,你必须做什么来完成你的目标?4. 你可能遇到什么障碍?你准备如何克服它们?5. 从现在起的6个月,你如何评估自己的成功?如果已经花了时间来考虑这5个问题的答案,那么你已经开始将领导力方程式放入你的组织之中加以运用了。 P345

通过订阅我们的消息,你可以免费得到这些工具(可以在我们的网站上订阅)。 P346

我们每天在一起工作,带领团队,帮助领导者们发展自己。 P347

我的三个小孙儿们也应该被提及,他们是亚历克斯(Alex)、山姆(Sam)和爱丽丝( Alice)。 P348

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