端到端流程 为客户创造真正的价值

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它能扩大我们的视野,将我们与他人——团队、组织和客户联系起来。 P5

感谢我的母亲多洛蕾丝,她对生活的热情鼓励着我不断尝试新的事物,探索新的可能。 P6

人们钦佩他的家庭责任感、智慧及成就,还常常提到他对流程再造和提高企业绩效的热情。 P7

解决这些问题的方案说起来容易做起来难:挤压成本,提供富有竞争力的薪酬;提供优于竞争对手的服务,让商品价值配得上增加的价格;提高灵活性,率先发布新产品,并保证质量,在各个方面超越竞争对手。 P8

如果缺乏这些能力,企业就无法开展实现目标所需的流程改革工作,而拥有这些能力,意味着企业已经行进在通往成功的道路上了。 P9

但他有点心不在焉,因为他在思考工作上的事,这其实是大多数晚上他的常态。 P10

显然我们会为此感到震惊,但对于运输部门的经理来说,这完全是理性的决定。 P11

似乎同时实现这三者是个不可能完成的课题。 P12

如果我们重新设计的流程能够挽回这个大客户,将大大提升安德朗的信誉,因为公司与其他客户之间也有着同样的问题。 P13

不仅如此,到货晚于客户预计交付日期的产品,会因为没有分配储存空间,而只能堆在拥挤的收货区。 P14

他负责接收客户需求、设计解决方案、检查库存、报价,并承诺交货日期。 P15

一般来说,便利贴越密集,表示公司的流程导向度越差。 P16

第4章主要关于员工,即流程中的“执行者”,以及支持端到端流程所必需的基础设施。 P17

假如你是律师,那么你专攻何种法律?你如何寻找客户,如何挑选重点客户?如何研究他们的案件、提供必要的程序文件、反驳对方律师的主张、做出庭准备、寻找专家和其他证人、进行辩护、在败诉后思考上诉理由以及计算和收取费用?所有这些问题的答案以及更多问题所对应的答案才是你真正在做的事。 P18

如果做得好,流程设计将对你和企业的业绩表现产生巨大影响。 P19

第一步是撤销经纪人、客户服务代表和索赔部主管的岗位。 P20

但是你不必担心,也不必在家苦练画工。 P21

这个步骤在其所涉及的流程十分昂贵或过分消耗时间时,尤其有意义。 P22

通过低准确度的核保流程和赔付金额计算方式,阿美林能够更高效地完成工作,同时降低大量成本和保费金额。 P23

改革完成后,通用磨坊的库存水平下降了约25%,而缺货情况(客户订购了货物,但分销中心却没有库存)下降了50%。 P24

Zara的商店遍布欧洲各地,在本书成书时已开始进军美国和亚洲。 P25

现在,企业设立一条龙工作人员负责从收到订单到货物发出后生成账单的整个流程。 P26

快速完成订单,就可以更快地向客户发出账单并更快获得付款——甚至可能在你向自己的供应商付款之前。 P27

一家公司另辟蹊径:改变部件挑选的地点。 P28

首先,前进保险公司为客户创造了信任感。 P29

7个原则相互关联而非孤立,可以通过几个不同的途径达成同一结果。 P30

更通俗地说,这4个步骤是:组织人员(get organized)、找准目标(get oriented)、疯狂设计(get crazy)、试运行(get real)。 P31

你召集的设计团队已经了解了公司的客户关系情况,但你不知道其中的准确度和完整度如何,所以需要做实地调研。 P32

模拟运行不会对客户产生影响,也不会影响公司的持续运营。 P33

下一步是重新设计那些旧流程,但完成它又会对与新流程的连接产生交叉影响。 P34

”说完以后,是不是感觉舒服了些?事实上,你只是承认了现代企业最肮脏的秘密之一:大多数公司用来评价(并且希望能改善)其绩效的工具几乎毫无价值。 P36

当一家半导体制造商的高管提议将考核标准中的最后承诺日期转为客户要求的日期时,遇到了很大阻力。 P37

这是因为公司从来没想过要向客户了解其真实需求。 P38

正确评价:结果和驱动因素如果你仔细研究以上内容,你可能会说:“这些企业之所以犯错,是因为它们没有评价自己的流程。 P39

新考核方式和新流程很快改善了这一点。 P40

2.一步到位勿犯错。 P41

从结果到源头的严格跟踪有助于公司剥离出问题发生的真正原因,并提供能有效识别错误的正确考核方式。 P42

米其林的案例体现了高效流程指标的三个重要原则:·你需要保持指标的平衡性。 P43

·无索赔申请。 P44

过去,摩根的员工关注的是成功发货,不必收集和输入派送信息。 P45

否则,客服代表(CSR)很容易在问题没有得到解决时就将其标记为已解决问题。 P46

前文提到的时尚零售商需要确定门店的转换率(购买商品的顾客比例),为此公司提出了各种复杂的方案,涉及电子标签和各种传感器。 P47

然后,一位高管突发奇想,让公司在报纸上刊登了大量广告,宣布遗失的卡片将可在24小时补领。 P48

但当管理人员被问及如果真的出现危及工作人员或附近居民安全和健康的紧急情况时,是否需要几周时间修复,答案是“当然不会”,修理工作在几分钟内就能完成。 P49

·不允许企业保留错误的但是可以轻松实现的指标和目标。 P50

流程所包含的部门中,没有一个经理对该流程从头到尾负有自然责任。 P51

流程所有者的首要也是最重要的职责是设计流程。 P52

仅仅是这个简单的、相当于基本流程的做法,就在短短两年内将杜克公司的每个客户平均每年的断电次数降至1.1次。 P53

于是,本尼采取了一个不同寻常的步骤:他决定以牺牲另一个地区的利益为代价,增加该地区的资金。 P54

本尼的影响力源于其掌握着的预算控制大权,但是关于给予流程所有者在组织中的影响力方面,还有一些不那么引人注目的方式,尽管有些不那么有效。 P55

也许最重要的是,团队代表了一种机制,确保职能经理和执行者感觉到他们能传达自己的声音给流程所有者,而不仅仅是流程所有者的下属。 P56

试验和监督流程是研发的一个子流程,用于支持产品生命周期。 P57

实际上,珍妮特可以说是一个项目经理,负责策划大量的项目,而且正如你所预料的,她的工作有条不紊。 P58

壳牌公司的下游业务年销售额约1000亿美元,在全球拥有34家炼油厂和6家化工厂,员工约7万人。 P59

布雷特必须非常清楚地描述他所期望的行为,检查员工是否按要求操作,并对其进行指导、建议和奖励。 P60

·使用考核标准和审计结果来评估员工是否按流程执行,并持续改进流程。 P61

·给予流程所有者对设计的全部权力,包括选择设计团队和设定业绩目标。 P62

相反,公司会充满专业人士。 P63

在郊区开发的新房屋很难及时接入电网,在旧流程中,当开发商或建筑商致电公司时,流程开始。 P64

一条龙工作人员的出现源于客户对单一对接人员的需求,同时公共事业公司认识到,流程中的所有任务都紧密相连。 P65

但随着一条龙工作人员在工作中表现得越来越成熟,公司开始真正理解他们在加速流程中的价值,一条龙工作人员自己也开始提名同事担任一些职位,并协助公司对他们进行培训。 P66

大多数旧系统的设计方式和大多数考核方式会对员工产生阻碍,让他们只能完成最简单、最集中的任务。 P67

当公司在印第安纳州的里士满建新工厂时,它采取了一种“学习能力/态度”的方法来招聘了300名员工。 P68

经济环境将决定有多少人离开。 P69

不要把心存疑虑认为是破坏的表现。 P70

在成为一家以流程为中心的企业后,阿金特改变了考核订单处理人员的方式。 P71

虽然结果并不精确,但足以让公司知道成本所在。 P72

相反,企业整体结果考核的是不同的流程关联情况如何,以及这些相互连接的流程的整体结果。 P73

飞行员驾驶飞机是因为他想驾驶而且擅长驾驶,他不需要行政人员应有的人事管理或财务管理技能,试图强迫他进入一个他不适合的经验或能力的管理轨道是管理的灾难。 P74

这给IT部门造成了负担,结果导致各部门自动化系统独立运行,难以整合。 P75

·首先重新设计流程,然后才能思考技术如何进一步提高流程绩效。 P76

通过谷歌搜索“领导力”,不到1秒钟会获得1.88亿条相关内容。 P77

·一个汽车行业的供应商,经过长达5年的讨论,发现自己仍处于计划阶段,原因是领导层犹豫不决,不敢采取行动。 P78

如果没有领导层的干预,抵制将会让改革前功尽弃。 P79

原油进入炼油厂,在各种加工装置之间流转,加工装置将原油提炼出来,分解成各种产品,脱去氮和硫,以不同的方式混合。 P80

完成这个业绩时,汤姆并不是壳牌石油公司的CEO,甚至不是炼油厂的老板。 P81

端到端流程 为客户创造真正的价值 经济管理电子书 第2张

即使与每个员工都沟通过一遍了,他还是不停地重复,他担心一旦自己不再念叨,员工可能会认为他的决心发生了改变。 P82

留给吉姆的将是大堆杂七杂八的从铺路到水处理的业务,其中大部分都在经营和财务上苦苦挣扎。 P83

他们最初的忠诚似乎是对习惯使用的权力、监督和控制权的忠诚。 P84

他下定决心,认定尽管目前有困难,但新流程最终会带来改进,会得到回报。 P85

营造流程文化能让员工认识到变化和改进是持续存在的,让员工对变化感到舒适甚至渴望。 P86

”阿尔伯特·爱因斯坦(Albert Einstein)说过:“示范并非另外一种教学方式,它是唯一的教学方式。 P87

因此,他们顶住了压力,支付了账单,修正了流程,并重新培训了客户服务代表。 P88

·一定要让领导者明白,流程是一种经营企业的方式,而不仅是解决某些危机或问题的捷径。 P89

看起来没有阻碍,一切似乎都将一帆风顺,对吧?错了。 P90

·一家公司的流程设计和执行专家干得非常出色,引起了猎头的注意,没过多久,所有人都被挖走了,公司失去了进行下一轮改革的能力。 P91

对我们来说,催化剂员工是指看到流程的力量和潜力,即重新设计工作完成的方式能让企业发展得更好,因而找到机会来推动流程改革的人。 P92

以瑞克为例,他还负责管理阿什兰的IT部门,这很重要。 P93

作为一星上将,塔克也不能命令四星上将做任何事情。 P94

关注端到端流程可以帮助员工超越他们狭隘的职能环境,认识到自身的工作对参与相关流程的其他员工的影响。 P95

在项目不太可能实现其既定目标的情况下,PPO还需要提议终止特定的项目。 P96

流程委员会的目标是处理好整个企业的需求和关注事项,而不是单个流程的需求和关注事项。 P97

一般来说,在团队合作不涉及自己的时候,高管都愿意支持团队合作。 P98

·制度相关性:项目是否被用于支持法规或法律要求,能即刻见效,还是效果待现。 P99

专业技能在缺乏专业技能的情况下,没有任何企业能成功完成流程改革。 P100

一位高管将其比作人生中最重要的一件事:“上一次发生如此巨大、如此迅速的变化是在我结婚的时候!”几乎每个想要在这种动荡环境中茁壮成长的员工都必须能够应对变化。 P101

公司的内部斗争也会影响流程设计,比如权益之争或不得不放弃钟爱的却不适合进行流程改革的项目。 P102

毕竟,当你改革流程时,将会对他们的流程产生影响,而关于什么对客户更有效,谁能比客户自身更了解自己呢?让专家尽快上手一旦找到了潜在专家,或者至少找到了寻找专家的方法,你需要怎么做才能确保他们在新的岗位上高效工作?第一步是开始培训他们学习复杂的流程艺术。 P103

团队成员需要明白,遇到想要破坏流程工作的人员时,有权威的领导会介入并解决问题。 P104

·批评时要有建设性。 P105

·为流程专家创建培训课程,包括改革管理、谈判技巧、沟通技巧和问题解决方面的指导。 P106

你知道改革很复杂,有很多地方需要变化;你知道这将耗费大量的时间和精力,而且这将是根本性的变化,会给企业的工作方式带来巨变。 P107

你或许早已经知道了其中的大部分信息,但还是要重复查看,看看是否有新的信息出现,这或许会改变你的假设。 P108

无论企业拥有何种文化,重要的是在流程改革的初期,就有一个领导者来倡导和捍卫它。 P109

客户的反馈通常会揭露一些小问题,但这是意料之中的,可以通过一些运行调整来修复。 P110

流程所有者不控制资源,但会影响资源的分配方式。 P111

但在流程工作中,旧指标必须让位于新指标。 P112

随着乳制品和饮料公司争相向消费者出售味道新鲜且无须冷藏的产品,利乐率先推出的无菌包装设备和材料的销量飙升。 P113

他掌控着接受订单的客户服务代表,但控制不了在这一可怕流程中的其他部门。 P114

简单来说,利乐有3个战略重点:聚焦和发展核心业务、重视成本驱动型创新,以及促进经营和绩效的改善。 P115

因为担任执行角色时,他们信心十足,拥有指挥和控制能力,但在承担流程责任时,这些都无法保证。 P116

你对流程了解得越多,你会发现使其发挥作用的方法越多,并且你对诸如管理和考核等方面的细微差别的认识也就越深刻。 P117

员工的工作由主管领导,主管受上一级领导监督,往上还有更上级,层层监督。 P118

价值由华尼托来定义,而不是CEO或加美萨的任何其他人。 P119

实际上,公司花了好几年时间才让“博得员工信任”流程成熟,但这些迹象真切地表明:公司和员工开始相互信任。 P120

但流程改革路漫长又艰难,有许多细节性的工作需要公司处理,但公司也需要大胆地以不同的方式工作。 P121

第五项目标是公司通过流程得到新的能力以及达到新的生产力水平,尽管端到端流程并非此时的重点。 P122

“听着,我刚到任,我不是专程来打击你们的,但公司里跟我交谈的每个员工都抱怨你们交货延迟,并且账单乱七八糟。 P123

从表面上看,问题并不明显。 P124

我还必须解决所有高管的担忧,否则他们不会支持我。 P125

”很快团队成员就得到了这个项目注定要失败的消息。 P126

2008年,随着全球经济陷入困境,哈特维加快了收购步伐,以低价收购了6家有倒闭风险的小公司。 P127

唐让马克做一个PPT演示文稿来概述计划,并简要阐明概念,以便他向董事会解释。 P128

一旦危机过去,继续发展流程工作的动力就会衰减。 P129

为了保护隐私,在此我们将其称为顶点公司。 P130

比尔坚持认为,他的流程团队应该以其实现的成本减少来考核。 P131

他们给比尔的任务自相矛盾:你的工作是改变这里的文化,但要确保你的改变符合我们现有的文化。 P132

他们有机会创新并实施自己几年来一直想尝试的一些想法。 P133

从消费品行业和重工业到医疗行业、政府和非营利组织,从订单履行流程到人力资源管理流程,对流程的管理和重新设计不再被视为快速解决危机的方案,而是成为企业的基本组成部分。 P134

通常,特别是在大公司中,流程改革始于业务单元、工厂或某一地理区域。 P135

更确切地说,它的作用只是提醒你哪些方面需要你关注或改善。 P136

消除所有盲目的自信很重要,这通常是由于企业对流程缺乏了解,因此理解得不准确。 P137

我将最诚挚的感谢献给道格·塞斯(Doug Sease)和约翰·马哈尼(John Mahaney)。 P141

2008年9月哈默去世,这意味着商界失去了一位罕见的天才。 P142

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