创新在于人,而不是产品:硅谷的人才秘密

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后者认为应该把让大家提出新想法、新观点和大胆发明的机会民主化、大众化。 P8

这个数字是麦肯锡公司估算出的可以被现有自动化技术替代的工作的比例。 P9

通过研究人们利用时间的过程和方式,泰勒发明了“泰勒制”——一种让管理者可以“确保雇主利益最大化”的方法。 P10

“质量即工作的乐趣”这一概念表明了当个体的想法、感受和愿望被尊重且被考虑的时候,生产力会增加。 P11

对企业成长本质的研究表明,企业成长最原始的驱动力是向新兴且发展中的市场扩展,而不是增加在现有核心市场里的占有率。 P12

同时,能产生良好收益的公司不仅能把钱还给股东,还更有能力投资员工的支持度和满意度。 P14

正是这种“自动驾驶”的想法在阻止组织成长。 P16

你认为这是谁的错?你会怪那个非常受尊敬,而且天赋异禀并精通钢琴的名师吗?你会责备你的孩子没有按照老师的要求每天练习30分钟吗?是钢琴跑了音,还是琴键很难弹?是你的孩子不专注,不守规矩?还是你会怪自己为孩子挑的练习曲目太难或太乏味?或是钢琴课上课的时间段难以让你的孩子集中注意力?你常常可以发现问题,却很难对症下药。 P17

年轻一代已经不再只想挣工资,他们在大学时就想脱颖而出。 P18

例如,一家总部在洛杉矶的专教计算机科学的大学(Make School),就为学生提供两年制大学课程。 P19

她曾在国会和白宫工作,并担任过美国有线电视新闻网(CNN)和其他全国性广播网的时事评论员。 P20

斯坦福知道人一旦摆脱了传统和层级,就会有重大的进展,任何事情都有可能发生。 P21

你在硅谷开始创业,就如同创造一个生命。 P22

戴维·克劳利博士是20世纪80年代在中国香港长大的英国公民,他先后就读于牛津大学和剑桥大学,是一位半导体物理学家,曾任麦肯锡公司顾问,也是一位运动员并参加了2004年雅典奥运会赛艇选拔赛。 P23

[电子书分 享微 信getvip365] 我们经常会被问道:谁擅长人才培养?如果你继续往下读,答案可能不是你们通常所想的。 P24

一种是每个独立的个体都没有等级制度重要,在这种组织里,每个人都想挤进火车的头等舱。 P26

在人才公式里,一群大脑活跃并专注的人会成为企业成功最重要的驱动力,因为有些事只有人才可以做到。 P27

在组织不会有意采用直接或间接的威胁来刺激员工时,心理安全就会出现。 P28

这种控制的结果最轻会导致员工脱离企业,最重会让大家因为某个高级别的人而积极地去执行一个糟糕的想法,而不是因为某个最优秀的人苦苦思考了这个问题。 P29

在流体经济中,只要存在需要创造性地应对的急剧变化,就需要敢于冒险的领导者。 P30

在等级制组织里,特立独行的人经常为了遵守规则和获取成功付出很多代价,但这些人正是你的组织想要解决新奇或有创造性的问题时最需要的。 P31

只有一群人共同参与某种文化,我们才能以最快的速度进行创新。 P32

他去世20年后,论文才被发表。 P34

所以,如果你增加了小额的金钱上的奖励,以求蜡烛问题更快得到解决,会发生什么?1962年,心理学家萨姆·格拉克斯伯格做了这个实验。 P35

如果我们想让组织富有创造力,且能够应对流体经济的挑战,那么典型的使用“胡萝卜加大棒”短期刺激方式的等级制组织架构是不会成功的。 P36

不过,谁是老大显而易见,因为这场会议与我们在硅谷参加过的会议截然不同。 P37

报告人继续讲着,却无法记起对于当时正待做出的决定至关重要的信息。 P38

戴维曾在桑德赫斯特英国皇家军官学校(英国培养军官的名牌院校)学习过。 P39

从本质上来说,等级制组织设计者的初衷就是通过这种方式让人采取行动,但他们这样做是以牺牲创造性思维为代价的。 P40

这些负面影响常常是非常微妙的,比如来自上级的不屑评价。 P41

冒险文化硅谷经常被看作冒险文化的代表。 P42

所以,如我们在这章所讲的,以及在第5章会继续讨论到的,尽管物质奖励很重要,但如果错误地应用物质奖励,会适得其反。 P43

对于和我们一样从事创作的人来说,退避到这种地方常常让我们更高产,更能激发我们的创造性思维,就像我们的大脑在全速运转一样。 P44

寻求反馈可能会打击自我意识,但为了进步成一个更有效率的人,这是必不可少的。 P45

跨界是解决复杂企业问题时所需的跨职能交际。 P46

对大多数人来说,用手指尖把自己挂在500英尺[1]高的悬崖上是非常可怕的。 P48

现在,在他进行让他名声大噪的无保护攀岩前,他会带着绳子专门熟悉攀岩路线。 P49

有计划的群体动力学。 P50

很多组织也有类似的标准化解决问题的方法,例如日本的丰田汽车公司。 P51

一线员工受到“可以强调重要质量问题”的信任,主管们也受到“解决这些问题”的信任。 P52

毕竟如果你觉得组织无法提供给你让你感到可靠的东西,你很难有安全感。 P53

“我们正在快速退步,必须想出办法重新与我们的观众相连,坦白地说,还有如何与我们的员工相连。 P55

杨请他在位于硅谷的企业发展集团(Enterprise Development Group)的朋友们帮忙找个解决方案。 P56

他们邀请了克里斯和安妮,并把他们介绍给了一位喜剧制作人和作家,他们一起编写了一个剧本。 P57

从员工的角度来说,即使他们有好主意,他们知道应该怎么做吗?他们应该去找谁?是否已经有一个“创意系统”就位?如果创新文化是不存在的,或整个组织内部缺乏信任,员工会冒险与可能会毁掉这个潜在好主意的主管分享他们的想法吗?或者,也许会更糟,明白这个想法价值的主管会不会把功劳据为己有?组织是否为那些想要分享想法的人提供了动力?这些都是通过实施以下将详细讲解的即刻创新法可以解决的问题。 P59

因为这种创新鼓励创业者精神(甚至是“内部创业者精神”)和在追求创新方面进行尝试的自由,所以有可能阻止公司最杰出的人才跳槽。 P60

根据他的年龄、经验丰富程度、教育背景、性别、工作经历、口音、薪水等等,我们会决定他的能力和价值。 P61

考虑到他们的想法与众不同,这些人很可能很难遵循我们的社会准则,换句话来说,他们可能很古怪。 P62

所以面试官决定交给他一个需要用到嵌入式计算的有难度的小项目。 P63

在世界创新之都硅谷,有一个被广泛采纳的看法——每个人都对公司的成败负责。 P64

此外,发明者应该与他们所处的部门之外的同事开展人际交往,甚至是成为和这个创意最匹配的业务部门的一分子。 P65

太阳马戏同样会登记世界上每个角落的独特才能,并把这个数据库作为未来表演的灵感来源。 P66

但是,我们曾合作过的一些公司倾向于更快速的模型,也更倾向于半年期的创新流程。 P67

高通公司在全世界有33 000多名员工,但是只有一个5人小组带领着整个公司的ImpaQt ?项目。 P68

即刻创新管理团队会严格按照创意的质量进行审查(不考虑发明者的级别、薪资水平、教育或专业技能),并会在接下来的几周内缩小入选创意的范围。 P69

你可以强调:不管结果如何,发明者是在利用公司的时间、金钱和专业技能来学习如何成为一个创业者,这对于想要学习新技能的人来说是个绝佳的机遇,我们努力把这种机遇看作免费获得像工商管理硕士一样的高级学位的机会。 P70

委员会定期开会,而且最初的任务就是审查每个发明者的概念验证,然后,他们会亮绿灯,让创意进入下一个阶段。 P71

在这段时间内,发明者会学习如何组建一支共享相似价值观和相同目标的团队,以及认识到团队内部的化学反应对创意的成功来说有多重要。 P72

在之前提到的例子里,如果一个发明者白天是会计,但在周末是机器人业余爱好者,而且他/她的强大创意很有可能让公司获益,那么他/她理应在特定的时间内待在机器人部门。 P73

第十步:发展战略合作伙伴发明者再次联系360°指导委员会,开始寻找可能会对创意感兴趣的内部或外部潜在的合作伙伴。 P74

公司可能会设立一个风险投资基金来提供额外的资助,如果创意没有在公司内部被某个部门采用的话,风险投资基金可能会将创意商业化。 P75

如果发明家想维持现有的角色,你还有4名队员可以敲打一下,让他们帮忙在采用了创意的业务部门推进这项创意。 P76

这个组织致力于在海外培养当地企业领袖,吸纳能为CRM的人道主义使命提供资金并完成相关工作的组织。 P78

这一举动后来被证明是把权力从中心的领导层下放到一线员工工作的基层的一次尝试。 P79

CRM的员工有着各种各样的背景,但这种谨慎筛选的结果就是造就了一个由一群世界观相似的人团结在一起的组织。 P80

”梅特卡夫解释道。 P81

最初,这些风险投资公司的建立就是为了做那种私募股权公司无法轻易做到的投资,它们与股权投资者的运作方式相去甚远。 P83

遵从风险投资人的意见的作用和意义并不大,除非这样可以让公司获得成功风险投资人的定位与普通等级制公司里的主管是完全不一样的。 P84

因此,主管的角色必须是满足一线员工的需求,而不是让员工满足主管的需求。 P85

其中有一家公司叫技术伙伴(The Technology Partnership,简称TTP),温文尔雅的萨姆·海德博士担任该公司的总经理。 P87

不过,他很快就指出,即便如此也不需要强调这一点。 P88

海德坦率地说:“有时候我们会错误地拒绝优秀的候选人。 P89

盖洛普咨询公司的调查显示,只有33%的美国职工和13%的全球职工真正地投入他们的工作。 P90

在我们的采访中,运营顾问们表达的成功原则与总经理海德说的一样,有时甚至一字不差。 P91

让有才能的人在追求利益的商业环境中可以追求自己的热情这一理念是TTP运作的核心,而这样做自然而然的结果是,公司的员工会产生许多想法,其中有些适合在基础的咨询模式之外进行拓展。 P92

如果一个反转型组织想成功,它必须让新公司在不被母公司控制的情况下成长。 P93

就连水石书店(Waterstones),这家英国最大的连锁书店也感受到了巨大的压力。 P94

他入职的时候,公司已经破产,来自出版商的促销收入是公司重要的收入来源。 P95

在尝试让组织更专注于个体的改造的过程中,一个主要的问题就是组织内部的人全都习惯了去执行命令。 P96

久而久之,这种方法能够提高一线员工独立发现并解决问题的能力。 P97

但是我不能证实这一点,而且没有任何典型示例。 P98

早在乔布斯回归以前,虽然大部分业务都在苦苦挣扎,但苹果公司仍然拥有收益颇丰的打印机特许经销权。 P100

法戴尔出任苹果公司硬件和移动设备高级副总裁,他是一个有决断力且喜欢修修补补和发明创造的人。 P101

今天,事后聪明一下,我们知道iPod是一个巨大的成功,我们也知道在电脑和个人娱乐趋于一致的过程中,iPod是非常完美的产品。 P102

根据他们所说,决定某人对你的信任程度的因素可以被总结为:信任=(可信度+可靠度+亲密度)/自我定位可信度是我们在更有可能凸显我们竞争优势的情境中所借助的背景。 P104

认真且主动地倾听他人讲话是许多人努力培养的技能,也是一种体现我们对除自己以外的人关注的方式。 P105

顺从性和创造性必然是人格范围的两极。 P106

因此,他的保护措施就是拿出足够多的实验方案,因为这其中总有一个方案最终会导向成功的结果。 P107

然而,接下来他们难免会发现,其中的几处细节设计和整个系统并不匹配,或者组装完成后无法运行。 P108

例如,会有厚度不同的iPod,包括与前一年相同厚度的,或者比前一年版本薄10%、20%甚至40%的。 P109

我们应当正视的是,如果你是在从事创新性的工作,失败是难免的。 P110

然而,如今的情况就大不相同了。 P111

这种回答有出错的风险,但从行动的角度来说,它会导向一个清晰的决定。 P112

标准的“公司人”的那种单调乏味的重复,在管理者看来可以推动工作有效地进行,但是在以变化为准则的公司,这样无法获得成功。 P113

即使公司发展得比较成熟了,确保公司的所有权并不局限于几个人仍然很重要。 P114

今天,戈尔公司有超过1万名员工,这些员工在戈尔公司被称为“合伙人”,而不是雇员。 P117

她说:“我宁可从创造力的角度来应对这个挑战,然后围绕着创造力建立公司,而不是想着如何让创造力凭空出现。 P118

戈尔公司不仅没有在内部避讳相关的争论,还向整个公司做了说明。 P119

从人类的本性角度来说,人们更容易恢复旧习惯。 P120

因为工厂已经经历了一次重大变革,改变企业文化不仅是可能的,更是受欢迎的。 P121

如果把重点放在员工的热情、专长、兴趣(他们工作之余做什么)和不同的思维模式上会如何呢?伦敦商学院的组织行为教授丹·凯布的一个实验表明,如果员工在工作时感觉到表达真实自我是受到欢迎的,他们会有更高的公司忠诚度、更佳的个人表现,也更愿意去帮助别人。 P122

美国广播公司科学频道的卡尔·克鲁谢尼基教授说,爱因斯坦不得不重返高中,终于在一年后被瑞士联邦理工学院录取。 P123

通常,在一个等级制组织中,这一点可以通过提出设想、发布任务、创造价值和设计由组织高层指导、在整个组织内部传播的战略宣言来实现。 P124

20%的参与度。 P125

在流体经济里,没有人能免受干扰,任何人都有可能进入你的业务范围,即便他们现在还没有进入。 P126

这个志愿者小组每周六聚会,成员是各种有趣的人:一名美国国家航空航天局退休科学家,一名编写了早期计算机工作站中最有难度的部分软件的高级工程师,一名早在青少年时期就成立了咨询公司的早熟软件工程师,还有一位已退休的洛克希德·马丁公司的卫星制导系统工程师。 P127

而对于那些本来要继续在构想美好未来的思维过程中全力以赴的人来说,愤怒的情绪一定是非常危险的。 P128

同样,显而易见的解决方案肯定不是能改变“游戏规则”的创新,真正的创新性解决方案也绝不会显而易见。 P129

批评这些想法,并抓住这些想法暴露出来的弱点不放是很容易的,但这样做会导致被批评的人不再冒这种风险,公司就会面临缺乏开放性思维,并让最好的头脑罢工的威胁。 P130

他们在运动员富含肉类和鱼类的饮食(颇受欢迎)中增加了狮子乳,以期运动员增加更多力量,但并无成效;他们甚至还借助了野兽和愤怒的公牛,让这些动物追着运动员跑,以求加快运动员的速度,但也没有成功。 P132

用这种方式,他尝试对结果建立了确定性。 P133

也许关于这次破纪录最让人惊讶的一点就是这个纪录很快又被打破了。 P134

为了能让员工行动起来,需要让员工相信几件事:? 有利可图? 他们有机会获得这种利益? 一旦给了他们机会,他们有能力获得这种利益很多人都没法相信他们能做成一些事情,这种心态可能会造成他们的犹豫和退缩。 P135

不过对于黛博拉来说,她更感兴趣的是戴维是如何熬过了严格的训练,变得相信一切皆有可能,并在最后获得了必然的成功,实现了大胆的目标的。 P137

即使通过高强度的训练,3周时间也绝不可能产生这么大的生理变化,我们更没法解释戴维成绩的进步。 P138

亲眼见到某个人就在你的身边做着“不可能的事”非常重要,因为这可以让你结合你的感性情感和理性认识,并采取类似的行动。 P139

据戴维回忆,这样做的结果就是,每个运动员都得到了巨大的推动力。 P140

他常常努力坚持“他会为他的队员做正确的事”的想法,因为他知道这样做可以让他在他的教练生涯中做出正确的决定。 P141

当乔布斯从里德学院退学后,他还常常回到学院,旁听他感兴趣的课程。 P142

能够带路的开拓者有至关重要的影响力,可以帮助人们有所成就。 P143

但是,现代企业可以触及数十亿人的生活。 P144

这些开拓者必须得到重视,并被单独嘉奖,这样做的目的不单单是为了激励他们,而是去鼓励其他人。 P145

刚开始,他们努力的成效有限,只有3张床垫以每张80美元的价格被租下来,但他们继续完善着这个理念,并找到了一个合伙人来设计一个更加高级、复杂的网站。 P147

不过,不久之后,他们就从Y Combinator(硅谷著名的创业孵化器)那里获得了第一笔种子资金。 P148

通常,公司为了获得所需的那类表现,会设计一些结构化的规定和流程。 P149

不断提高挑战的难度,并设定人们会因此不断发展并变得强大的期望,这在人们的成长过程中至关重要。 P150

这也是为什么在第2章谈即刻创新时,我们建议你给你的团队3 000美元或更少的预算来做出样品,这会迫使他们更灵活地利用资源。 P151

”提供资源这个行为,虽然是必要的,却容易减少挑战。 P152

于是,在得到了上司的允许后,他在数月的时间里利用下班后的时间在公司的实验室里做研究。 P153

律师们为重组体抗巨噬细胞移动抑制因子抗体申请了专利,在2012年,公司在在美国招募到的病人身上进行了第一阶段的实验。 P154

事实上,在2014年一场制药工业颁奖仪式的晚宴上,是萨克斯的公司的董事接受了对这个创新性发现的表彰。 P155

除非在以人为中心的公司中员工能培养出以上这些特质,否则让他们维持有实际意义的表现几乎是不可能的。 P156

她曾问黛博拉:“硅谷女性现在正在经历什么?无论是什么,你能把它‘打包’并传达给东海岸的女性吗?”黛博拉在2006年已经从东海岸搬到了硅谷,所以她很清楚珍妮特的意图。 P159

黛博拉和珍妮特把这次峰会取名为“通往硅谷之路”。 P160

她们俩都没有设计“通往硅谷之路”未来的发展。 P161

“通往硅谷之路”所建立的关系网不止覆盖参加峰会的那些人,还延伸到了其他成功女性的“六度分隔”理论所能辐射到的交际圈。 P162

这种请求/帮助的交易模式非常有效率,并且在这些女性之间建立了一种特殊的纽带,因为她们志趣相投,所以不会感觉到某位女性是会议桌上唯一想追求更多却可能难以达到目的的人。 P163

但是在一个喧闹的世界里,我们已经丧失了请求的艺术(我们所处的社交媒体世界更多是在讲述),提出请求这种行为能力已经退化了。 P164

同时,假如请求的艺术得以实践,且请求是在安全的环境和合适的语境中提出的,那么它就可以帮助你获得两个重要的结果:第一,员工能够平和地表达他们的所思所想,而管理者如果认真倾听的话,也能够从员工的想法中得到有益的信息。 P165

我们首先为女性为什么参加这个峰会设定了预期,然后分配时间让大家求取她们的所需,以及为其他人提供帮助。 P166

为了提出一个请求,你得知道究竟什么才是人们想要最终实现的目标。 P167

一旦他们明确了具体目标,他们将可以更有效地实现它。 P168

回归本我。 P169

例如,你可能会说出公司的名字,提供一个关于公司良好声誉的事实,并说出你要寻求的东西。 P170

洛温斯坦接着说道:“如果你专注于发展人际关系,不要错误地认为你很软弱。 P171

在“通往硅谷之路”,我们有一个不成文的规定:在提出某个请求之前,你先得提供3次帮助。 P172

这里住着英特尔的创始人戈登·摩尔,“摩尔定律”就是以他的名字命名的。 P174

他们充分利用合作伙伴的才能、兴趣、爱好和热情。 P175

我们是有自由意志的鲜活的生命;我们有感觉、兴趣、热情、喜欢和不喜欢;我们理性的同时也感性;我们会因为感觉而选择买某种东西,或者与另一个人更加密切地共事。 P176

埃隆·马斯克用线条优美的跑车模型重新定义了电动汽车,然后我们看到了余下的传统汽车工业开始紧跟其步伐。 P177

这就是天才。 P178

作为BELFOR的首席执行官,谢尔登让公司从价值500万美元的建筑公司发展成了利润高达16亿美元的世界最大的灾后重建公司。 P179

他与一位出色的员工在狭小、潮湿又肮脏的只能匍匐待着的空间里相处了数个小时,并在倾听了她因为没有得到加薪而遭遇的严重家庭问题后,揭晓了自己的身份。 P180

帮助这些企业家集资让阿兰获得了极大的快乐和满足。 P181

阿兰邀请马克关注她的推特,之后他们开始就其他话题进行交流。 P182

”在一年的募集资金活动之后,阿兰的这支专为女性、有色人种和LGBT弱势群体设立的“幕后资本”基金终于得到了第一笔投资。 P183

在由金融衍生品交易员升到理财经理的过程中,她对资本市场和投资的热爱指引着她在短期和长期内支持客户的价值观、需求和目标。 P184

她的内心有一个声音越来越响,她也问自己:“社会顶层人士的价值观和我的一样吗?”这个答案并不是一下子就能得出的。 P185

通过与联合国可持续发展目标和美国全球连通计划的协作,霍莉正致力于为推动全球性连通的计划提供创新性的、以资本市场为基础的资助。 P186

他会让你起鸡皮疙瘩——他就是这么鼓舞人心。 P187

那名老师叫弗兰克·罗斯,他正在一边制陶一边听爵士乐,他只是抬起头说:“小伙子,我能帮你什么吗?”这是第一次有人对比尔表现出兴趣。 P188

现在,98%的MCG学生能正常从高中毕业。 P189

通过为人们提供成功所需的工具,让他们快乐并激励他们工作,人们会得到极大的成长。 P190

黛博拉产生了这样的思考:“如果每个公司都有类似黑客道场的平台来解决问题,并激发大家提出大胆的想法,会怎样呢?”我们两人都来自等级制、官僚制的环境,在这种环境里,人从来都不重要。 P191

在这样的未来,我们理应关注并启发我们的员工,因为只有这样,我们才能怀有对成功的坚定信念,勇敢面对并不明确的未来。 P192

多米尼克在2012年参加了戴维在山景城黑客道场举办的机器人学习活动。 P193

感谢黛博拉的演讲经纪人,来自下一步向上(Next Up)的迈克尔·汉弗莱,他总能为我们提供有关当今商业文化的最新鲜有趣的素材。 P194

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