good

”对企业家而言,管理就是权力与责任的结合。 P7

但我们却不必对未来持悲观的态度。 P8

当然,他们也非常擅长利用企业的资源来招募、组合和驱动一支具有优秀人才的团队,从而为企业的目标服务。 P9

老总本以为此举可以赢得员工的心,但是员工对这项制度视若无睹。 P10

分享权力最好的做法就是一事一权,员工做多大的事情,企业就要给他多大的权力。 P11

就像我们要将一只大象装进冰箱,管理者要做的不是研究如何将大象缩小或将冰箱放大,而是给出最简洁的步骤:第一步,打开冰箱门;第二步,把大象装进去;第三步,关上冰箱门。 P13

这些企业都开始采用麦当劳式的前台服务模式,将工作流程写进制度,形成标准化的生产线。 P14

增强了操作性,执行才能到位。 P15

这也是一个检视与省思制度漏洞的过程,管理者要一边执行制度,一边修补完善制度。 P16

除非管理者带“枪”巡逻,对在公司吸烟的下属“格杀勿论”。 P17

洛克菲勒说过一句话:“聪明的经理最拿手的本事,是让1+1>2。 P18

从这以后,华尔街从事证券、期权和基金投资的公司纷纷采用这一制度。 P19

工资、奖金、价值观的实现、被尊重、满足感等,都可以在一定程度上成为“互相成就”的结果。 P20

在猴群中,当一只猴子去碰触香蕉的时候,总会受到猴群的攻击。 P21

优秀的制度则具有两种特性:第一,设定公司“需要员工做好”的任务,起到工作指导作用。 P22

如果让他们管人和管钱,容易失去控制。 P23

公司成立之初,他学习20世纪90年代的阿里巴巴公司的管理模式,在招聘和用人等方方面面对“历史已证明有效”的经验照搬套用。 P24

这个人兑现了承诺,对“企业”是有利的,平时不尊重亡者死后才装腔作势大哭一场、当众行叩拜之礼展示自己悲痛的人,就像企业中领导来了努力表现、领导一走立马打哈欠的家伙。 P25

这个过程看起来没什么大问题,一线员工做业务需要钱,经理点头,财务审批,给了员工自由支配的空间,以免每笔支出都走一遍申请流程,听起来合情合理。 P26

一旦用钱出了问题,他就要承担对应的责任。 P27

作为管理者你一定已经发现,处处受到企业约束的员工,总是处于自己的不适区内,时间长了员工采取的便是消极的工作态度,工作效率会一直维持在一个“不让你失望但也不会让你欣慰”的水平。 P28

员工能力成长很快,企业就能赚钱;反之,即便现在盈利,未来也是不被看好的。 P29

◆看似很高深的技术和很复杂的任务,都是通过一个个简单的流程来完成的。 P30

用他自己的话说:“我非但没管好人,也没管好钱。 P32

如果S总在管理中做不到最起码的公正,企业很可能在短时间内就遇到极大的危机,死在成长的关键期。 P33

巴博萨是这样说的:“如果你想和有能力的人谈话并说服他们,你要提出那些对他们很重要的问题,这样才能让谈话变得有意义。 P34

在员工看来,一个处事不公的管理者绝对无法满足自己的期待,因为作风不正的人会如何对待自己是充满变数的,这会助长团队的不正之风。 P35

这就是为什么我在管理论坛或与企业家座谈时总强调一个原则:当我们要为部门选择一名管理者时,考察他的第一点就是他的个人品行。 P36

如果分钱不公,团队中的重要成员就会与你离心离德,早晚都会离开,你的事业也就做不起来。 P37

在早期的行政主管生涯中,巴博萨曾对我传授过两条吸引优秀人才的原则:第一,为他们提供一份书面契约。 P38

比如当市场发生突变时,销售部门的员工仍然按照公司的既定计划和惯例与客户签下了合同,给公司造成了损失,影响到了整个销售部门的业绩,作为经理如何处理他的这种行为呢? 山东一家化工品企业的销售主管朱先生就遇到过这种情况。 P39

第二,作为部门经理,用对一个人的不公,换取对大部分人的公正,本身就是一种不公正的行为。 P40

但在执行的过程中,管理者总会碰到一些特殊的情况:有些人虽然犯了错,但他才华出众,是公司重点培养对象;他贡献很大,是公司或部门的摇钱树,为了赚钱不能动他;他资历很深,是公司的元老,是创业团队的第一批成员;等等。 P41

”在我的坚持下,最终按公司的制度规定将怀特降职,怀特一夜间便从管理层成员(高级副总裁)掉到了培训部助理的位置上。 P42

处罚的目的是明确责任,不是打击个人处理工作中的任何不当行为,目的都是找到需要负责的人。 P43

当然,多数管理者对员工的压制并不是故意的,不是所谓的“为了压制而压制”,有的情况属于“想刻意锻炼一下员工”,有些则是由于没有对员工的需求给予足够的关注和支持。 P44

以上这些手段在很多管理者身上或多或少均有体现,或许你在某些时刻也有类似的想法。 P45

壁报也多以表扬员工的成绩、公布人才的进步为主,充分肯定员工的成长,避免了某些管理者因为个人喜好而压制下属的发展。 P46

例如,山姆·沃尔顿会持续不断地巡视各地的沃尔玛商店,与员工握手,并记住他们名字。 P47

在实际情况中,有很多管理者做不到这一点。 P48

日子一久,土光敏夫竟能叫出所有员工的名字。 P49

因为现在我们知道如何使信息在组织内上传。 P50

有位老板向我分享他得到的“教训”:“我对员工是很大方的,经常决定给员工增加比上季度多10 %到30 %的奖金,我对钱没有一点概念,喜欢让大家有钱拿。 P51

公正必须体现在员工的贡献上。 P52

慢慢地,肿瘤将压迫到大动脉,再挤压主要器官,企业这个本来健康的身体很快就会发病,有时甚至是突然发病,不给管理者预防和改正的时间。 P53

做企业的都清楚一句俗话:“做生意的首要大事是找一个好财务。 P54

企业的大部分问题都需要他们解决,80 %的利润也由他们创造。 P55

按他的说法,团队是一群为了同一个目标而相互合作的人所组成的有组织的群体。 P56

社会分工的日益细化,商业合作的日益普及,都让个人英雄主义越来越没有用武之地。 P57

他清楚地知道怎样用人才能最大限度地发挥员工的才能,他也知道企业的发展需要创造性地培养人才,而不是自己什么都做。 P58

相比于公司,员工对他的信任显然是无法替代的。 P59

管理者要懂得用“光明前景”号召员工号召员工的最好办法,就是让员工觉得你可以带领他们走向一个美好的未来,跟着你,他们可以逐步实现自己的梦想。 P60

“我需要这种人,但我怎么可能重用他呢?”这才是企业管理者内心的真实想法。 P61

制度再好,也要由人实施。 P62

你既无法保护自己,也没有办法阻碍他们取得事业的突破。 P63

“深度对话”这个词顾名思义,就是我们要在吵架式的谈话中听一听少数派员工到底是怎么想的,他们的反对观点是否真的毫无益处。 P64

于是我坐下来和老K进行了十五分钟的谈话:“我:你是反对裁员还是反对我?老K:这个问题我拒绝回答。 P65

如果不及时地加以制止或者处理,这种消极行为就会在团队中逐渐放大,使个别问题放大为群体问题,损害整个公司的利益。 P66

这样才能真正从企业发展的高度体现出对人才的关怀,实现双方的共赢。 P67

但是转眼之间,这位有着“Win8之父”称号的微软老臣便被扫地出门。 P68

最后我的提议是:重用这个人,但不要着急把他放到管理岗位。 P69

(2)是否有重大的负面影响?他较差的口碑是否影响到了公司整体的战略、战术的实施,或在工作上拖了团队的后腿?如果没有影响具体的工作,管理者就没有理由压制、清除他。 P70

信任是一种复杂的社会和心理现象,它是人和人健康关系的开始,也是企业经营管理的基石。 P71

在这种氛围中,人们形成的乐于助人、互帮互助、共同发展的精神面貌对企业具有强大的推动力,也有利于管理的开展,体现管理者的用人水平。 P72

说得简单一点,直觉其实是一种“不确定性”。 P73

直觉只有在深入了解之后才能发挥作用。 P74

在管理学中有一项数据是,82 %的潜力员工都在未来的3年内经不起考验,最终让他们的上司大失所望。 P75

他的日常事务非常繁忙,只有很少的时间去关心员工的成长。 P76

可我有一点不同的见解,我认为每个团队都有必要保留一颗“坏苹果”,上司可以将他放到一个尽情作恶也不致损坏企业的位置上,为其他人树立一个“榜样”。 P77

一个人在任何单一阶段的表现都不具有决定性的说服力。 P78

就像一群羊在草原上,牧羊人要为它们画好各自的领地,再对不同的领地分配牧羊犬。 P79

所以,为了让公司良性运转,避免管理大权集中到一个人的手上,必须授权,让有能力、遵守公司价值观的员工也参与到管理中,形成一个管理团队,互相制衡。 P80

比如:我辛辛苦苦做了一件事,为何没回报,公司为何不满意?员工十分生气,这是工作思维,每做一点工作就想“价格匹配”,需要及时的回报。 P82

这就是说,仅仅大胆地授权是不够的,你要把权利授予给对的人,事情才能做好,钱才能管好。 P84

管理,就是这么简单。 P85

在没有完全理解这些情况以及工作的预期结果之前,不要轻易地委派员工。 P86

“坠机理论”:当你不在时,才能看到团队的真实水平我的一位朋友曲先生,是一位非常有能力的创业者。 P87

作为下属,王先生只能一边忍着一边加紧工作。 P88

就是说,做事的权力可以放下去,决策和考核的权力却一定要牢牢地抓在自己的手中。 P89

一是决策的方向,二是考核的公正性。 P90

第二,授权必须可以量化监管。 P91

”你要学会用授权这种方式来培养人才。 P92

很多公司都喜欢让员工做报表,因为数据是一目了然的,数据很难作假,即便有假也容易对比分析。 P93

我经常与一些企业管理者交流,在谈到财务管理问题时,人人都有自己的苦恼,钱不是想象中那么好管的。 P94

从公司管理和经营的角度来看,乔布斯既是一匹优秀的千里马,又是一位有眼光的伯乐。 P95

只有在对比了大量的信息之后,你才能做出一个正确的决策。 P96

员工经常从自己的角度想问题,他们本能地这么做。 P97

”虽然唐纳·道格拉斯说得有些过于绝对,但这个观点无疑是正确的。 P98

第二,企业缺乏保证制度执行的机制。 P99

这时,一个渔夫经过,赶紧跑了过来。 P100

那么在一个企业中,管理者如何才能为自己、为企业建立起诚信的价值观呢?从组织层面确立诚信至高无上的地位管理者除了要注意自己的行事方式外,还应该将眼光聚焦于组织结构的层面,在管理的每个环节都强调诚信的重要性,使整个组织都处于一种相互信任的氛围中。 P101

所谓的“惠普之道”简单地说就是“信任”,并且这种信任被写进了企业的宪章。 P102

不口头汇报,而是书面汇报,说明了问题的严重性。 P103

就在会议召开前30分钟,我有家庭问题需要赶紧回去处理,会议肯定是参加不了了。 P104

因此社会责任也是管理者在加强诚信时需要考虑的一个方面,比如积极从事慈善活动、救助贫困阶层的企业家往往更得人心,他的团队向心力也更强。 P105

这种可能性很小。 P106

人格魅力强大的管理者在增强团队的凝聚力时,往往能收到意想不到的效果:他发布的命令会得到彻底而完全的执行。 P107

一诺千金的个性诚信是管理者最值钱的荣誉,是最闪亮的招牌。 P108

长此以往,当你再有什么许诺时,员工也不会相信了。 P109

这一年多中,刘经理从地狱爬到天堂,又从天堂掉回了地狱。 P110

如何才能了解员工的需求,知道他们想要什么?首先要从了解他的名字入手。 P111

重要的是给予他们“阶梯性奖励”爱德华是一个特别调皮的孩子,他的母亲对此感到非常头疼,因为每当爱德华放学回家就会在院子里乱踢一个已经坏掉的垃圾桶,这让休息中的母亲感到非常气愤。 P112

奖励的目的是让员工对于从事的工作持续产生兴趣和高度投入。 P113

问卷通过电子邮箱的方式发给了世界各地各行各业的人,职业不限,年龄不限,性别不限。 P114给你人和钱,你会怎么管 经济管理电子书 第2张

 

直白地说,我们具体发给员工多少钱,要看他为公司赚了多少钱、将来能赚多少钱。 P116

通过这种方式,蒙牛集团牢牢控制和驱动着整个企业,每个人的工作业绩不断地向前,厚积薄发,推动企业的成长。 P117

特别是企业中的优秀人才没干劲,看不到上升通道,企业就会“越大越危险”。 P118

就是说,不要设置人才成长的上限,允许他们在未来的一定时期内“可以彻底独立出来”,与母公司结成一种更良性的关系。 P119

对于这种区别,管理者要采取针对性的方式对待和匹配,实现企业需求与员工需求的对接,这样才能真正达到想要的效果。 P120

一旦外面有公司递过来诱人的“橄榄枝”,他们很容易动摇。 P121

沟通的目的是让员工明白公司为他们的工作所给予的回报。 P122

在激励的方式上,对于现金收入较低的一般员工,我们要多使用经济性的薪酬。 P123

这才是最体现一个人的管理能力的时候。 P124

这是管理者必须具备的关键技能。 P125

你一定要预见员工美好的未来,并且要为他们勾画出来,指出实现的可行性路径。 P126

法约尔认为,在相同的工作条件下,两组水平相当的工人之所以会出现较大的工作差异度,是源于管理者对他们的期望不同。 P127

钱分不好,人也就管不好。 P128

这一决定做出后,他素来不喜欢的一位分析员坎纳连续两天写内部邮件警告,还在会议上公开反对。 P129

可以说,作为员工,他们对自己的上司没有一点好感,如果有机会他们一定离职,跳到更好的公司。 P130

我把这种行为称为“调解”,管理者所担任的角色成了“和事佬”而不是“仲裁者”。 P131

优化员工的“思维方式”。 P132

平易近人是基本原则,但也不能随心所欲和不着边际,否则员工也容易不知所措。 P133

作为管理者,你应该想方设法地将自己和员工的注意力都集中到“必须面对的工作问题”上来,而不是在无关紧要的事情上“大动干戈”。 P134

比如员工会质疑:“我们都是市场部的调查员,同一天进的公司,学历、资历均无差别,工作性质也相仿,为何他每月拿一万元,我才拿六千元?四千元的差距是不是有点太大?”你怎么回答呢?对于这个问题,我建议管理者选在假期前,或者重要的工作开始之前有针对性地与员工沟通。 P135

对春风得意的下属,上司要用其他失败的案例提醒他,告诉他再成功的人曾经也有过严重的失误,没有人像他想象中那么伟大。 P136

这是对管理和沟通存有的一种极大的误解——你以为挽留人才只是一个结果,要在最后才能决胜,其实它是一个漫长的过程,每个环节都很重要。 P137

我在国内见过很多要坚定辞职、无论如何也不肯留下的人,主要原因便是他所在的公司不讲规则,缺乏职业化的环境。 P138

这位副总说:“他的工资在行业中处于中等水平,月薪不到15 000元,如果跳槽的话也许能多拿2 000元,涨薪倒不是问题,关键是他公开地提出了这个要求,很多新入职、从事和他相同工作的工程师也知道这件事,那么麻烦就大了,大家在观望,如果给他涨却不给其他人涨,大家就有意见,如果不给他涨,他很有可能就离职了,这样对我们公司的项目影响很大。 P139

作为企业的当家人和团队的负责人,你不仅要解决部门层级的冲突,化解分歧,更要拥有另一种能力:利用下属的分歧,刺激内部功能性的冲突,激励不同部门和员工之间的良性竞争,以促进企业目标的达成。 P141

管理者要学会做一个不喜欢开会的“懒人”。 P142

开会不能“议而不决”最后这一个原则也是非常重要的,既然开了会,就必须解决一些问题,不能议而不决。 P143

◆你以为挽留人才只是一个结果,要在最后才能决胜,其实它是一个漫长的过程,每个环节都很重要。 P144

这是企业和团队的“完全执行力”的体现,团队主管的命令不是廉价的处理品,当任何人都不知道该谁负责的时候,责任就等于零,执行力也就无从谈起。 P145

这也是一个树立你的领导者形象的途径,因此为了保证团队的执行力,必须使自己具备卓越的口头发布命令的能力。 P146

谈到他关门的生意时,安德鲁很不甘心地说,如果他对公司的员工好一点,其实是有机会挺过这一波金融风暴的。 P147

深圳一家公司的产品销量出现明显下滑迹象,老板找来一线的销售员讨论对策。 P148

除非有问题还需磋商,否则执行不能拖拖拉拉,立刻执行才能有效地提高团队的行动力,快速反馈结果。 P149

重新检查你的办事次序,然后着手进行第二项重要的工作。 P150

例如必须紧急交办的工作、重要客户的忽然来访引发的接待工作等。 P151

还有的人喜欢在行动前到处求证上司的说法或做法的合理性、有效性,只有在其求证完毕并且全部认可后,才正式开始执行,但这时已经极大地影响了工作效率。 P152

我给他讲了几项原则,建议他仔细思考后再视情形斟酌采纳。 P153

需要强调的是,评估时不要怀有偏见,要用原则管人,而不是“人管人”,否则你只能把人管跑,最后没人执行你的决策。 P154

这些人为了工作好开展,也会继续介绍自己人过来面试,成为公司的一线业务员。 P155

最关键是用对人,防止出现“部门本位”现象没有非凡的管理视角,你就不具有非凡的领导能力。 P156

第三,塑造员工的职业理想。 P157

就是说,加强团队的执行力,必须从改变管理者的认知态度与行为方式开始。 P158

我在无数的企业家口中听到过这些话,他们擅长做和明天有关的计划,精于演讲,是包装的高手。 P159

◆执行力并不是靠洗脑洗出来的,它需要真金白银的驱动。 P160

内部竞争的巨大压力,会让员工彼此监督。 P161

所以我发现辛辛苦苦工作一个月与轻轻松松应付一个月的薪水没有大的差别,我为什么不让自己轻松一点呢?”业绩中等的员工对此的看法虽没有那么激进,但基调是一致的:“虽然在销售过程中,我的业务能力逐渐得到提升,但是薪资水平没有达到我预期的效果,与我期待的有些距离。 P162

当然,前提是他们为企业或者自己的部门创造了足够的利润。 P163

管理者平时要关心员工的能力发展和心理状态。 P164

”内部控制的第一道防火墙便是对钱的管理。 P165

时刻做到“不相容职务分离”这是实施“内部控制”的一个基本原理,具体说来,我们要把授权、执行、审核、监督、记录等不相容的职务区分开,不能让同一个人担任。 P166

现在有一种非常危险的倾向,就是企业的每个部门做大了以后都想自己做预算,寻求财务权,自己在内部开辟一块田,建设部门小金库。 P167

”那时的许多中国企业都没有这个认识,收钱、管钱、批钱、监督全是一个部门,是少数几个人说了算,这就使企业形成了一个特殊群体,这些人如果忠诚负责,对企业是利好,因为效率很高;但这些人如果有了异心,企业就会遇到大麻烦。 P168

广州某广告公司的老总齐先生有一天忽然发现,公司的绩效支出越来越多,但实际的收益却在减少。 P169

这是绩效监管中最为紧要的一条原则。 P170

公司只能委派一名团队主管或者一名副总过去带队。 P171

贪婪的主人为了节省开支,干脆减少了驴的饲料,不给它提供充足的食物,还让它日夜不停地拉磨。 P172

监控员工的思想并不是洗脑,也不是干涉他们的隐私,而是对员工一些不好的思想苗头及时干预,给予指导,就工作思路达成共识,以免错过机会,铸成大错。 P173

◆公司的败绩几乎均源于其内部控制的失败。 P175

用创新定义管理,你才能成长为“企业家”适应环境的不确定性,最好的策略就是创新。 P176

从管理的角度看,创新共包括五个方面:第一,理论实践方面的创新。 P177

不少企业的当家人和我谈到这个话题时都有类似的看法,他们把信息化视作一些工作的技术工具或IT系统的应用,把信息化与管理孤立开来。 P178

这就对管理提出了更高的要求,一方面我们不能抱残守缺,故步自封,要大胆突破;另一方面,我们也要听取员工的心声,调查企业的实际情况,在创新方面成为一个务实主义者。 P179

第一句是:你改变不了环境,但你能适应环境。 P180

柯达和IBM公司的人才和资金实力不可谓不强,为何没能成功呢?一个重要的原因是他们在与施乐的竞争中没有表现出自己的独特战略优势,仅希望克隆施乐公司的战略来一拼高下,失败也就不可避免了。 P181

于是,韦尔奇很快就开始“做手术”,调整管理部门,拆除了公司的部分管理系统,废掉了一些“部”及“处”的组织。 P182

近十年来,我一直主张企业设立人才培养的“创新孵化器”:(1)成立专门的创新委员会或小组,对有潜力、有创新精神的员工进行发掘和培养。 P183

痛心之余,松下幸之助召开了全日本的松下分公司的销售精英大会,将广大中层干部叫到现场给他们指出问题。 P184

管理者以为每天上班前举行一次这种活动,这一整天员工就有了情绪上的保证。 P185

桑迪说:“高等教育的几年时间对一个人的潜质、品格、工作严谨性和创造性的形成至关重要,企业和管理者千万不能寄希望于在工作中进行二次塑造和培养。 P186

我重点强调的是团队主管的人格魅力:(1)除了物化的资源(人、财、物、信息以及组织所赋予的奖惩权等),你有没有别的手段?(2)员工对你是否有敬爱、佩服、信任之情?(3)员工是否会自觉自愿地追随你?企业的管理更多是依靠物化的资源,这是最初级的管理。 P187

人的激情在被激发时非常高涨,但激发的因素一旦失去或者改变,那份激情也会随之消失,这是很正常的事情。 P188

未来,钢铁公司将面临一次残酷的淘汰,我们这些僵化保守的巨人将被新的经营形态所取代。 P189

休森的观点是,如果公司的增长不能回报股东和员工,增长总有一天会停滞下来,而且公司很可能会失去人心、一蹶不振。 P190

她的策略便是强化公司内部的创新文化,培养更多的创新型人才。 P192

其中,创新能力是最难培养的,但对企业未来的影响最大。 P193

我可以不惜重金投入,但我同样关注和珍惜每一分钱投入后的产出。 P194

他在给员工的公开信中说:“不断升级自我,时刻具备拥抱变化的热情和能力,必须成为核心竞争力。 P195

企业竞争的胜负,往往就是由管理的水平决定的,本质上就是管理的竞争。 P196

企业的战略是以未来为主导,与环境相联系,同时又以现实为基础,是管理者基于现实对企业发展所做出的展望与计划。 P197

本书不限于关注大型企业与高端领导层,也将目标放到了公司的各个层级的管理上,大到企业的CEO,小到一个部门或项目组的带头人,针对性地提出了管人和管钱两大权柄在管理中是如何灵活运用、施加有力影响的。 P198

很多管理者都习惯于在出现问题时求助于“顶层设计”,寄望于发现正确的方向。 P199

good

标签